路芳宇 趙運(yùn)航 劉 浩

（沈陽黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，遼寧 沈陽 110043）

1 概述

一直以來因生產(chǎn)任務(wù)量增長較大，影響了公司的快速發(fā)展，如何通過縮短周期來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交付，是確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。本文以加力總管為例，介紹了如何運(yùn)用精益六西格瑪方法解決生產(chǎn)周期問題。

2 改進(jìn)目標(biāo)

加力總管由五路總管組成，經(jīng)過流程梳理，發(fā)現(xiàn)其中的Ⅱ區(qū)加力總管加工周期最長（60天），結(jié)構(gòu)最具代表性，是制約該生產(chǎn)流程的關(guān)鍵，設(shè)定目標(biāo)是將總管加工周期由60天縮至42天以下。

3 實(shí)施過程

3.1 確定顧客的關(guān)鍵質(zhì)量特性

通過對(duì)各層級(jí)部門的調(diào)研，收集相關(guān)信息，了解客戶需求特點(diǎn)，對(duì)關(guān)系方進(jìn)行調(diào)查問卷，匯總后計(jì)算得分，發(fā)現(xiàn)交付周期是客戶關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性。

3.2 建立企業(yè)當(dāng)前價(jià)值流圖和SIPOC圖

對(duì)Ⅱ區(qū)加力總管的加工過程進(jìn)行跟蹤分析，從對(duì)加工路徑的分析中得出影響加力總管周期的關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑加工周期的縮短會(huì)直接促進(jìn)Ⅱ區(qū)加力總管的生產(chǎn)周期縮短。然后，據(jù)此繪制出SIPOC圖，當(dāng)前高階價(jià)值流圖以及關(guān)鍵路徑示意圖，分別見圖1和圖2。

3.3 分析過程流和信息流

在繪制出詳細(xì)的價(jià)值流圖后，將精益工具與六西格瑪管理工具結(jié)合，分析過程管理現(xiàn)狀，針對(duì)當(dāng)前生產(chǎn)流程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)。。對(duì)價(jià)值流圖分析后梳理出如下問題：

（1）耳座20工序后等待時(shí)間長。（2）耳座20工序壁厚尺寸1.2min合格率低。（3）小段集件時(shí)間長。（4）小段20、45工序焊接后等待時(shí)間長。（5）小段20、45工序焊接合格率低。（6）總管小段20、50工序焊接后等待時(shí)間長。（7）總管小段20、50工序焊接合格率低。（8）噴油桿管材料利用率低。

3.4 問題基本原因分析

對(duì)于所界定的改進(jìn)對(duì)象和存在的問題，根據(jù)其類型的不同分別應(yīng)用精益改進(jìn)、快贏機(jī)會(huì)、群策群力或六西格瑪工具，對(duì)六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)一步利用ANOVA、GLM分析、卡方檢驗(yàn)等工具進(jìn)一步將問題分解，轉(zhuǎn)化為零部件特性、工藝要求和生產(chǎn)要求，從產(chǎn)品特性、生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)組織等方面分析影響企業(yè)績(jī)效、導(dǎo)致問題的根本原因，找出關(guān)鍵影響因素。

3.5 測(cè)量系統(tǒng)分析

由于現(xiàn)代生產(chǎn)管理離不開數(shù)據(jù)測(cè)量，無論是問題正確界定與識(shí)別還是以后分析與改進(jìn)的實(shí)施，都離不開數(shù)據(jù)測(cè)量，因此測(cè)量系統(tǒng)能力的好壞成為改進(jìn)能否成功的關(guān)鍵影響因素之一。測(cè)量系統(tǒng)分析的目的在于保證測(cè)量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)有效性，明確產(chǎn)品與生產(chǎn)過程中的問題的產(chǎn)生是否源于測(cè)量系統(tǒng)，分析測(cè)量系統(tǒng)本身的變異大小以及對(duì)過程測(cè)量要求的滿足程度。通過對(duì)Ⅱ區(qū)加力總管各子項(xiàng)目測(cè)量系統(tǒng)的分析，測(cè)量系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)要求。

3.6 過程能力分析

在許多制造業(yè)生產(chǎn)過程中，過程能力不足往往是導(dǎo)致其產(chǎn)品質(zhì)量問題的重要原因。過程能力分析時(shí)首先進(jìn)行測(cè)量數(shù)據(jù)的獨(dú)立性和正態(tài)性檢驗(yàn)，進(jìn)而研究生產(chǎn)過程本身的質(zhì)量保證能力 (過程能力分析)，并對(duì)過程能力不足的工序采取措施進(jìn)行改進(jìn)，提高其過程能力。對(duì)Ⅱ區(qū)加力總管生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)進(jìn)行正態(tài)性檢驗(yàn)，改善前Zlt＝-0.41。

3.7 制定問題解決方案，實(shí)施改進(jìn)與變革，并對(duì)改進(jìn)方案實(shí)施控制

確定解決方案首先要陳述存在的問題是什么，確認(rèn)造成問題的原因，量化該問題對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的影響，以確保團(tuán)隊(duì)對(duì)他們要著手解決的問題及其意義取得一致性意見。然后，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出所有潛在的方案，以便選擇最適合于業(yè)務(wù)需求的解決方案。

以流動(dòng)和拉動(dòng)為原則，運(yùn)用精益生產(chǎn)和六西格瑪中的所有可以利用的工具對(duì)流程增加、重排、刪除、簡(jiǎn)化、合并，同時(shí)對(duì)具體流程穩(wěn)健性和過程能力進(jìn)行改進(jìn)。

通過變革與實(shí)施，還要對(duì)改進(jìn)和變革成果實(shí)施控制，鞏固改進(jìn)成果，防止問題再次發(fā)生。為此，制定控制方案和失控行動(dòng)方案，利用過程控制方法監(jiān)控過程，實(shí)現(xiàn)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。

4 技術(shù)路線過程中的難點(diǎn)

本項(xiàng)目在實(shí)施過程中解決了由于信息傳遞不暢造成的技術(shù)、質(zhì)量問題工序間等待時(shí)間長，同時(shí)解決了集件信息傳遞時(shí)間長的問題。本項(xiàng)目減少了大量不必要的等待時(shí)間和多余環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)化信息化管理，對(duì)縮短某型機(jī)的周期起到了重要的推動(dòng)作用。

5 項(xiàng)目結(jié)果

5.1 項(xiàng)目改善

縮短某型機(jī)加力總管生產(chǎn)周期。改善前60天，改善后41天。（1）耳座、小段、總管小段焊接后等待時(shí)間長。改善前增值比3.28%，改善后4.8%。（2）耳座20工序壁厚尺寸1.2min合格率低。改善前86.59%，改善后99%。（3）小段集件時(shí)間長。改善前45分鐘，改善后17分鐘。（4）小段20、45工序焊接合格率低。改善前 86.82%、95.45%，改善后 98.44%、98.53%。（5）總管小段20、50工序焊接合格率低。改善前79.55%、84.09% ，改善后96%、97.62%。（6）噴油桿管材料利用率低。改善前平均每500mm報(bào)廢長度為74.2mm，改善后0.62mm。過程能力改善后Zlt＝0.01，比改善前的-0.41提高了0.42。

5.2 項(xiàng)目收益

總結(jié)余＝子項(xiàng)目改進(jìn)節(jié)余+群策群力項(xiàng)目節(jié)余+材料利用率提高節(jié)余+集件時(shí)間節(jié)余－項(xiàng)目投資＝103.936萬元。

全年總結(jié)余＝本項(xiàng)目總結(jié)余+推廣價(jià)值+擴(kuò)大產(chǎn)量帶來的收益＝214.976萬元。

結(jié)語

在解決Ⅱ區(qū)加力總管生產(chǎn)周期問題的過程中，充分體現(xiàn)了黑帶理論和方法的系統(tǒng)性、全面性、徹底性和靈活性。通過梳理現(xiàn)有生產(chǎn)流程，查找其中不精益、不增值的環(huán)節(jié)，結(jié)合精益六西格瑪，運(yùn)用黑帶工具，系統(tǒng)地解決了實(shí)際問題。

[1]何春敏，潘爾順.關(guān)鍵零部件庫存控制策略研究[J].工業(yè)工程與管理，2004（1）.