金成林，鄒亞南

上市公司積極的推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同時(shí)，出現(xiàn)了三花股份、思源電氣、新和成等多家上市公司高管辭職套現(xiàn)的群體性現(xiàn)象，這引起了包括投資者在內(nèi)的市場(chǎng)參與各方的廣泛關(guān)注，并由此引發(fā)了社會(huì)各界對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的反思和質(zhì)疑。

我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將其看做是解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，提供企業(yè)持續(xù)動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥，卻忽視了在實(shí)踐操作中面臨的種種困難、問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。其中公平問(wèn)題是最為關(guān)鍵的問(wèn)題之一，如果企業(yè)不能很好的處理公平問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)不僅不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)持久的動(dòng)力和活力，反而給企業(yè)帶來(lái)員工普遍工作消極，核心員工和優(yōu)秀管理人員的大量流失的災(zāi)難性后果，還可能給公司形象帶來(lái)的負(fù)面影響。

一、公平和股權(quán)激勵(lì)概述

（一）公平的內(nèi)容

關(guān)于公平的內(nèi)容，學(xué)術(shù)界存在著不同的觀(guān)點(diǎn)和看法，形成了多種關(guān)于公平維度的理論。Thibaut＆Walker（1975）提出了程序公平理論，形成了分配公平和程序公平的雙維度結(jié)構(gòu)。Bies＆Moag（1986）介紹了“互動(dòng)公平”的概念，提出了分配公平、程序公平和互動(dòng)公平的三維度構(gòu)造。Greenberg（1993）認(rèn)為互動(dòng)公平包含人際公平和信息公平兩個(gè)層。Colquitt（2001）的實(shí)證研究得出了分配公平、程序公平、人際公平和信息公平四因素組成。［1］

由于大多數(shù)學(xué)者認(rèn)可公平的三維度構(gòu)造，本文運(yùn)用分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三維度理論對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行分析。

第一，分配公平。分配公平是指人們對(duì)分配結(jié)果的公平感受，是基于最終結(jié)果的公平。

第二，程序公平。程序公平關(guān)注的是決策程序或工具的公平性，關(guān)注的焦點(diǎn)從“決策的結(jié)果”轉(zhuǎn)到了“決策的方式過(guò)程”上，是基于過(guò)程的公平。

第三，互動(dòng)公平。包含人際公平和信息公平兩層面。人際公平指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，上司對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)和是否尊重對(duì)方等；信息公平是指在程序執(zhí)行過(guò)程或分配過(guò)程中信息的傳遞和解釋。［2］

（二）股權(quán)激勵(lì)的涵義

隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，世界各國(guó)的大公司為了合理激勵(lì)公司管理人員，創(chuàng)新激勵(lì)方式，紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

（三）股權(quán)激勵(lì)的目的

目前，管理界對(duì)股權(quán)激勵(lì)的目的認(rèn)識(shí)比較一致，筆者將企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的目的歸結(jié)如下:第一，通過(guò)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，使經(jīng)理層與股東的的利益一致，約束經(jīng)理層的短期行為，進(jìn)而降低委托代理風(fēng)險(xiǎn)；第二，激勵(lì)企業(yè)的高管人員、核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，使其能夠積極、自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作，釋放出其專(zhuān)有人力資本的潛在價(jià)值；［7］第三，留住企業(yè)的高管人員、核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用比較明顯。

另外，筆者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)還有一個(gè)非常重要的作用和目的:通過(guò)公平、公正地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以為企業(yè)所有員工樹(shù)立良好的榜樣，使廣大員工都看到通過(guò)自己的努力獲得股權(quán)的希望，進(jìn)而提高廣大員工的的公平感、忠誠(chéng)度和動(dòng)力。

二、股權(quán)激勵(lì)中的不公平問(wèn)題

企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的過(guò)程中也帶來(lái)了較多的公平問(wèn)題，這些具體的公平問(wèn)題存在于公平內(nèi)容的三個(gè)組成部分之中。本文從分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三方面著手，提出并分析了股權(quán)激勵(lì)中存在的具體公平問(wèn)題。

（一）分配公平方面

1.企業(yè)高管與核心技術(shù)人才、核心業(yè)務(wù)人員股權(quán)分配不公平。企業(yè)在股權(quán)分配中存在著重視高管而嚴(yán)重輕視核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的核心技術(shù)人才、核心業(yè)務(wù)人才等對(duì)企業(yè)的持續(xù)、健康、快速的發(fā)展起著非常重要的作用，但是絕大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于對(duì)企業(yè)高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，基本上沒(méi)有針對(duì)核心專(zhuān)業(yè)人才的股權(quán)激勵(lì)安排。雖然也有一部分企業(yè)推行更為全面的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但是針對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的股權(quán)激勵(lì)存在著激勵(lì)力小，涉及人員少等問(wèn)題。

2.管理層內(nèi)部股權(quán)分配不公平。一方面，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在分配不公平的問(wèn)題。具體來(lái)講，就是如何確定高管之間的差異，按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，也就是如何把握激勵(lì)水平的內(nèi)部差異和結(jié)構(gòu)控制的問(wèn)題。［3］現(xiàn)在大部分企業(yè)一般按照職務(wù)價(jià)值來(lái)確定高管人員的股權(quán)分配比例，但是這樣就會(huì)對(duì)曾經(jīng)做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)但現(xiàn)在職務(wù)不太高的管理者不公平。另一方面，高管與普通管理者存在分配不公平問(wèn)題。企業(yè)管理的成功必須以堅(jiān)實(shí)、有效的中基層管理為基礎(chǔ)，需要廣大的中基層管理者的支持。但是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃著重激勵(lì)高層管理者，忽視了對(duì)整個(gè)管理層的同步激勵(lì)，造成了整個(gè)管理層的股權(quán)分配和收入嚴(yán)重畸形，使中基層管理者產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，尤其會(huì)使那些具有潛能和天賦成為企業(yè)的高管并能對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的普通管理者極為不滿(mǎn)。

3.企業(yè)高管的收益和風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任不平衡。收益和風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任必須是對(duì)等、平衡的，但是作為理性人的企業(yè)高管傾向于憑借自身掌握的巨大資源和力量，追求自身利益的最大化，盡量使自己可以獲得的收益大于自己承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。于是，在許多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中，我們會(huì)經(jīng)常看到企業(yè)的高管可以輕而易舉的獲得高額的回報(bào)，而自身卻不用承擔(dān)相應(yīng)的約束、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，特別是在上市公司中，股權(quán)激勵(lì)很容易演變成內(nèi)部管理者獲取更多個(gè)人利益的一種工具。

4.忽視其他員工的貢獻(xiàn)和努力。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)不是僅靠某個(gè)人或某幾個(gè)人的努力就可以使企業(yè)取得成功的時(shí)代了，企業(yè)的發(fā)展與成功越來(lái)越依靠團(tuán)隊(duì)和集體的力量和努力。企業(yè)的每一位員工都與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，而企業(yè)對(duì)少數(shù)的高管團(tuán)隊(duì)和核心人才的股權(quán)激勵(lì)，會(huì)使其他對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出過(guò)努力的員工認(rèn)為自己的努力被忽略，感到非常不公平。

（二）程序公平方面

1.股權(quán)激勵(lì)的決策者與受激勵(lì)對(duì)象重合。由于缺乏足夠和有效地外部監(jiān)管，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中經(jīng)常出現(xiàn)受激勵(lì)對(duì)象恰恰是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要提出者、制定者和決定者的問(wèn)題。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)董事、監(jiān)事和企業(yè)高管，而這些人員又大多掌握著公司重權(quán)，在這種狀態(tài)下，股權(quán)激勵(lì)就成了“分贓制”或內(nèi)部自我激勵(lì)制。［4］

2.核心技術(shù)與業(yè)務(wù)人員的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和程序混亂。如何界定哪些人屬于核心人才，哪些人才應(yīng)該受到股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。企業(yè)之中的技術(shù)和業(yè)務(wù)人員一般比較多，同一崗位上可能會(huì)有許多的員工，如何挑選和識(shí)別其中的核心人才給予股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，而且使其他的技術(shù)和業(yè)務(wù)人員不會(huì)感覺(jué)到不公平，這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。由于技術(shù)和業(yè)務(wù)工作所特有的難以被具體量化的特性以及評(píng)價(jià)測(cè)定手段和方法的落后，技術(shù)和業(yè)務(wù)人員的貢獻(xiàn)難以被全面衡量和評(píng)估，造成了我國(guó)多數(shù)企業(yè)確定核心和業(yè)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，程序混亂的問(wèn)題。

3.缺乏有效地業(yè)績(jī)考核。要發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)約束作用，必須建立完善有效地考核機(jī)制，制定合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)。2006年我國(guó)頒布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》要求以績(jī)效考核指標(biāo)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的條件。但是，許多公司的股權(quán)激勵(lì)中所設(shè)立的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往不具有“挑戰(zhàn)性”，甚至有借股權(quán)激勵(lì)之名行利益輸送之實(shí)的嫌疑，企業(yè)高管可以非常輕松地完成規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這就造成了無(wú)法對(duì)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象進(jìn)行有效地業(yè)績(jī)考核。［5］

（三）互動(dòng)公平方面

1.企業(yè)高管與股東之間的信息不對(duì)稱(chēng)。企業(yè)高管對(duì)企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃思路和增長(zhǎng)潛力了解之深非他人能比，他們?cè)O(shè)計(jì)的激勵(lì)方案可能不會(huì)將未來(lái)的利好預(yù)期包含在內(nèi)，這正是某些高管可以輕易實(shí)現(xiàn)授予權(quán)益的秘密武器；另一方面企業(yè)高管作為股東的代理人實(shí)際擁有了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作權(quán)力，投資決策時(shí)更傾向于短期內(nèi)可以獲得高收益的項(xiàng)目，但這樣的項(xiàng)目往往都是高風(fēng)險(xiǎn)的，從而很可能侵害股東出資人權(quán)益，損害公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

2.企業(yè)高管和核心技術(shù)與業(yè)務(wù)人員之間的信息不對(duì)稱(chēng)。與核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員相比，企業(yè)高管憑借自身的能力、權(quán)位以及與大股東的密切關(guān)系，可以得到許多的重要信息。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定和推行過(guò)程中，核心技術(shù)與業(yè)務(wù)人員一般很少獲得信息，很少參與計(jì)劃之中，而企業(yè)高管則是其主要推行者，往往導(dǎo)致對(duì)企業(yè)高管過(guò)度激勵(lì)卻忽視核心技術(shù)與業(yè)務(wù)人員的問(wèn)題。

三、股權(quán)激勵(lì)中不公平問(wèn)題阻礙激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)之所以制定和推行股權(quán)激勵(lì)就是為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的目的，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期、快速、持久和健康的發(fā)展壯大。但是，現(xiàn)在企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中存在的分配公平問(wèn)題、程序公平問(wèn)題和互動(dòng)公平問(wèn)題將會(huì)嚴(yán)重阻礙股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高管、核心骨干人員和其他員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感和不滿(mǎn)情緒，如圖所示:

圖1 公平問(wèn)題影響股權(quán)激勵(lì)目的實(shí)現(xiàn)示意圖

從圖中可以看出，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中存在的分配公平問(wèn)題、程序公平問(wèn)題和互動(dòng)公平問(wèn)題將會(huì)嚴(yán)重阻礙股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公平問(wèn)題對(duì)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的消極影響。具體如下:

1.企業(yè)高管為追求自身利益而損害股東利益。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中存在的企業(yè)高管的收益與風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的不平衡問(wèn)題、股權(quán)激勵(lì)的決策者與受激勵(lì)對(duì)象重合、業(yè)績(jī)指標(biāo)考核難以及企業(yè)高管與股東之間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題都會(huì)使企業(yè)高管為了獲得高額利益而損害股東的利益。

2.企業(yè)高管積極性不高，甚至流失。股權(quán)激勵(lì)中高管之間的股權(quán)差異以及高管價(jià)值評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的不合理都會(huì)帶來(lái)某些高管人員的不滿(mǎn)，進(jìn)而消極工作甚至跳槽。

3.企業(yè)骨干和其他廣大員工工作消極，甚至大量流失。企業(yè)股權(quán)分配重高管輕核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員以及核心人員的確定標(biāo)準(zhǔn)和程序的混亂使企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員感到不滿(mǎn)和不公平，工作和創(chuàng)新積極性降低，甚至紛紛離職。同樣，股權(quán)激勵(lì)對(duì)其他員工的嚴(yán)重忽視也帶來(lái)了嚴(yán)重的怠工和人員流失。

4.企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作意愿不足。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中存在著過(guò)度重視高管、輕視核心技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干、忽視其他員工的做法，這種做法不可避免的造成了企業(yè)管理者、技術(shù)和業(yè)務(wù)人員和普通員工三者之間的隔閡和抵觸，使整個(gè)企業(yè)的人員渙散，合作意愿淡薄。

5.損害企業(yè)的形象。一方面，企業(yè)股權(quán)分配過(guò)度傾向企業(yè)高管，會(huì)使企業(yè)高管的收入畸形劇增，超出企業(yè)員工和社會(huì)大眾的承受能力，引起人們的廣泛質(zhì)疑，最終會(huì)影響企業(yè)的形象。另一方面，企業(yè)高管和員工的頻頻跳槽以及內(nèi)部人員的渙散也會(huì)給公司的形象來(lái)帶消極影響。

由此可以看出，股權(quán)激勵(lì)中的公平問(wèn)題會(huì)使股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生嚴(yán)重的消極后果，這些消極后果與企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)目的嚴(yán)重沖突，完全背離了企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)的初衷。

四、結(jié)論與啟示

通過(guò)股權(quán)激勵(lì)中公平問(wèn)題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn):“公平”在管理中起著巨大作用，股權(quán)激勵(lì)中的分配公平問(wèn)題、程序公平問(wèn)題和互動(dòng)公平問(wèn)題都會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)的效果，公平問(wèn)題是阻礙企業(yè)股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的巨大障礙。

我們還可以獲得一些能使我們更好地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的啟示:首先，推行股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，企業(yè)必須引入強(qiáng)有力的、獨(dú)立的外部力量進(jìn)行全程監(jiān)管，還要制定出可度量的、富有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)并堅(jiān)決有效地實(shí)施考核；其次，確定企業(yè)的核心和骨干人員時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)和程序必須統(tǒng)一和規(guī)范；再次，也必須考慮到如何留住和激勵(lì)其他的普通員工和普通管理者，盡可能的保證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公正性和公平性，讓他們能夠獲得所需要的信息并對(duì)自己的未來(lái)和企業(yè)充滿(mǎn)信心；最后，在對(duì)部分人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，努力在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出通過(guò)集體努力取得成功的氛圍。

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