周政華

重組華糧，正值中糧的艱難時(shí)日。面對(duì)國資委送出的這份大禮，在寧高寧設(shè)立兩年的時(shí)間表里，中國最大的糧商將經(jīng)歷怎樣一番脫胎換骨，才能不負(fù)眾望？

3月28日，中糧集團(tuán)有限公司（下稱中糧集團(tuán)）、中國華糧物流集團(tuán)公司（下稱華糧集團(tuán)）重組大會(huì)上，當(dāng)中糧集團(tuán)董事長寧高寧提議現(xiàn)場百余名中糧集團(tuán)員工起身鼓掌，歡迎華糧集團(tuán)員工加入時(shí)，那種極具節(jié)奏感的拍三下停一下的掌聲，在會(huì)場回蕩了足有半分鐘之久。

出席會(huì)議的國資委副主任邵寧說：“重組可以同時(shí)破解兩家企業(yè)的發(fā)展難題，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。建立高效的新型糧食流通和加工產(chǎn)業(yè)體系，提高華糧集團(tuán)糧食物流設(shè)施的使用效益，同時(shí)增強(qiáng)中糧集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力和市場影響力”。

獲取了華糧集團(tuán)的倉儲(chǔ)和物流之后，中糧集團(tuán)傾十年之力打造的全產(chǎn)業(yè)鏈，至此獲得形式上的完整。但中國第一大糧企的掌門人寧高寧也意識(shí)到：“今天兩家公司合到一起來，不是這個(gè)慶祝會(huì)完了以后就解決了，還需要很長的逐步提升和重組過程。”

對(duì)中糧集團(tuán)而言，重組只是挑戰(zhàn)的開始。

環(huán)境所迫

重組正值中糧集團(tuán)的艱難時(shí)日。

2012年，中糧集團(tuán)旗下7家上市公司中，利潤實(shí)現(xiàn)正增長的，只有2家企業(yè)：中糧地產(chǎn)股份有限公司和中糧包裝控股有限公司。而另外涉及糧油食品加工業(yè)務(wù)的5家上市公司，則全線利潤下滑。

位于新疆的中糧屯河股份有限公司，2012年虧損額達(dá)7.3億元，該公司年報(bào)稱：“2012年，國際經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，公司所屬產(chǎn)業(yè)食糖、番茄制品兩個(gè)行業(yè)持續(xù)低迷，以及國內(nèi)原材料、勞動(dòng)成本的大幅上漲，人民幣升值等因素給公司的經(jīng)營和管理帶來了較大挑戰(zhàn)。”

此外，主營酒類、飲料及休閑食品的中國食品有限公司，去年的凈利潤下滑近40%。中糧生物化學(xué)（安徽）股份有限公司利潤下滑幅度更大，超過48%。中國蒙牛乳業(yè)有限公司2012年的總收入也同比減少了十幾億元。

這種業(yè)績的下滑，也許與中糧集團(tuán)在糧油加工多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入較晚，不敵競爭對(duì)手有關(guān)。

據(jù)艾格農(nóng)業(yè)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，在中小包食用油領(lǐng)域，新加坡控股的益海嘉里集團(tuán)占領(lǐng)了大約45%的市場份額，位居第一，比排名第二的中糧集團(tuán)領(lǐng)先了30個(gè)百分點(diǎn)；在面粉加工領(lǐng)域，目前中糧集團(tuán)年加工量，大約只有行業(yè)排名第一的五得利集團(tuán)的一半左右，并且還有被益海嘉里后來超越的可能；在稻米加工領(lǐng)域，中糧集團(tuán)主要受惠于政府授予的進(jìn)口低價(jià)越南稻米配額“特權(quán)”，其加工產(chǎn)能仍不及北大荒公司。

盡管中糧在諸多細(xì)分領(lǐng)域位居第二，但從糧油全產(chǎn)業(yè)鏈的大格局上看，仍稱得上是中國第一糧商。但是如果與國際上阿徹丹尼爾斯米德蘭、邦吉、嘉吉和路易達(dá)孚，這四家簡稱ABCD、操控了全球80%糧食交易的國際大糧商比，中糧還是一個(gè)小個(gè)子。

自2011年以來，中糧集團(tuán)在財(cái)富世界500強(qiáng)公司榜單上的排名，已經(jīng)持續(xù)兩年下滑至393名，領(lǐng)先排名第500名的美國公司萬寶盛華只有30億美元左右。中糧集團(tuán)在其官方網(wǎng)站的企業(yè)介紹中曾以“持續(xù)名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)”為自豪。

“如果不是華糧集團(tuán)并入，按照目前下滑速度，說不定不出兩三年，中糧集團(tuán)將從500強(qiáng)名單中消失?！卑褶r(nóng)業(yè)分析師馬文峰對(duì)《中國新聞周刊》表示，盡管最近幾年，在央企中，中糧的業(yè)績?cè)鲩L已算上乘，但是與榜單里的其他國際大公司相比，還是慢了點(diǎn)。

不過，馬文峰的擔(dān)憂暫時(shí)不會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)華糧集團(tuán)成為中糧集團(tuán)一級(jí)子公司后，后者的年?duì)I業(yè)收入將最少增加200億元。受惠于這一重組效應(yīng)，預(yù)計(jì)中糧在今年的財(cái)富世界500企業(yè)排名，將提升至少40個(gè)位次。

重組供應(yīng)鏈

作為出資人代表，對(duì)于中糧集團(tuán)的近況，國資委自然再清楚不過。

國資委副主任邵寧在重組會(huì)上發(fā)言時(shí)，肯定了中糧是最優(yōu)秀的央企之一，但他同時(shí)也指出“中糧集團(tuán)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，也遇到一些問題，包括自有糧食收儲(chǔ)和物流不足，這個(gè)矛盾也日益突出，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?！贝送猓芭c世界一流的糧食企業(yè)相比，我們自己在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，區(qū)域布局方面還有差距?！?/p>

李榮融主政國資委時(shí)代，他曾不止一次告訴央企高管，“三年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國資委給你們找婆家?！蓖跤略?010出任國資委主任后，央企重組延續(xù)了強(qiáng)調(diào)數(shù)量壓縮、“數(shù)量服從質(zhì)量”“成熟一家，重組一家”的思路。王勇在多個(gè)場合表示，央企重組的方向和目標(biāo)不變，但具體進(jìn)度“要服從工作質(zhì)量和效果的需要”。

中糧集團(tuán)重組華糧集團(tuán)，正是這一思路下的產(chǎn)物。

2012年7月，時(shí)任中糧集團(tuán)副總裁的遲京濤，接到國資委的一紙調(diào)令，出掌華糧集團(tuán)總經(jīng)理兼黨委副書記。事后看來，這一人事安排部分透露了國資委對(duì)于華糧集團(tuán)未來歸宿的意向。但當(dāng)時(shí)，國資委并未透露任何有關(guān)華糧集團(tuán)重組的信息。

此時(shí)，華糧集團(tuán)成立不過6年，主要服務(wù)于北糧南運(yùn)，在國內(nèi)擁有8個(gè)糧食中轉(zhuǎn)專用港口，擁有全國40%以上的散糧專用車。這些遍布東北、長江、京津、西南地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，被中糧集團(tuán)和中國儲(chǔ)備糧管理總公司（下稱中儲(chǔ)糧）幾乎同時(shí)看中。兩家企業(yè)也通過不同渠道表達(dá)了重組合并意愿。寧高寧在接受《中國新聞周刊》記者采訪時(shí)，把與華糧合作稱之為是“幾代人的愿望”。

中糧的迫切愿望，不僅來自益海嘉里等外資企業(yè)的壓力，還與兄弟企業(yè)的競爭有關(guān)。

此前，三家國資背景的糧企本來各司其職：中儲(chǔ)糧主要負(fù)責(zé)全國糧食的收購和儲(chǔ)藏，中糧集團(tuán)側(cè)重糧食下游產(chǎn)品加工，而華糧集團(tuán)則主要負(fù)責(zé)將東北糧食以散裝這種現(xiàn)代物流的方式向關(guān)內(nèi)運(yùn)輸。

但近年來，三方業(yè)務(wù)上不再井水不犯河水，中儲(chǔ)糧在去年推出了自有食用油品牌，在下游加工領(lǐng)域與中糧集團(tuán)相互競爭；而中糧盡管每年仍從中儲(chǔ)糧處購買大批糧食，但已經(jīng)開始在東北加大糧食采購，向上游擴(kuò)張。

一位接近國資委的人士向《中國新聞周刊》透露，與中儲(chǔ)糧相比，中糧集團(tuán)市場化程度更高。能夠在市場競爭激烈的糧食加工領(lǐng)域發(fā)展起來，說明其有著相當(dāng)?shù)恼夏芰?。此外，中糧集團(tuán)在業(yè)務(wù)上與華糧的互補(bǔ)性更強(qiáng)。綜合考慮多方因素后，國資委最終批準(zhǔn)了中糧集團(tuán)重組華糧集團(tuán)的方案。

老國企的新難題

國資委副主任邵寧給重組后的新中糧提出的希望是：“加快企業(yè)的發(fā)展，更好地保障國家糧食安全，提升國家糧食宏觀調(diào)控水平?！?/p>

但二者整合的難度超乎想象。華糧集團(tuán)總經(jīng)理遲京濤告訴《中國新聞周刊》，如果把中糧集團(tuán)比作新國企，華糧集團(tuán)則更像一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)，市場化運(yùn)營的體制機(jī)制還沒有跟上企業(yè)的定位和企業(yè)發(fā)展的需要。

在這樣一種老國企的管理方式之下，成立近七年來，華糧集團(tuán)幾乎連年虧損，總負(fù)債接近180億元。如何讓老國企，融入中糧的新體制？按照寧高寧的計(jì)劃，未來雙方的整合，將采取兩步走的方式，他給出的時(shí)間表是兩年。

第一步，“華糧先進(jìn)行自身經(jīng)營和內(nèi)部管理的完善”。成立華糧集團(tuán)的目的之一，是為了便于統(tǒng)一管理利用世界銀行貸款建立的73個(gè)糧食流通項(xiàng)目。但是，由于華糧集團(tuán)在東北等地建有大量的糧庫，與地方政府在投入上有較為復(fù)雜的利益關(guān)系，股權(quán)長期難以理順，因此現(xiàn)代企業(yè)制度也無法建立。

早在2012年3月，華糧集團(tuán)剛剛移交國資委管轄時(shí)，國資委即要求華糧集團(tuán)盡快理順管理體制，其中核心的一點(diǎn)，就是希望處理好中央與地方上的利益分割，之后再安排中糧對(duì)華糧進(jìn)行并購或整合。

但是直到宣布中糧重組華糧時(shí)，這一問題仍未得到完全解決。因此，寧高寧先得解決這一棘手的問題，然后才有可能進(jìn)行第二步的工作：“等到思路一致了，業(yè)務(wù)配合默契了，就會(huì)進(jìn)行進(jìn)一步的整合。”

在寧高寧看來，進(jìn)一步的整合主要是指，中糧和華糧的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，主要是糧食加工、貿(mào)易、物流整體整合在一起，最終達(dá)到不分哪些是中糧、哪些是華糧的效果。在這一過程中，需要避免出現(xiàn)“買車貴過租車”的情況。即，整合使用華糧的物流倉儲(chǔ)渠道，其成本甚至超出了購買第三方服務(wù)的成本。

不過，相比第一步，第二步的難度也許相對(duì)小一些。類似的整合嘗試，早在雙方尚未重組之前就已經(jīng)開始進(jìn)行。今年2月，華糧集團(tuán)3000噸的玉米，從位于吉林松原的華糧糧庫，運(yùn)送到中糧在安徽蚌埠的加工廠，其協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)初步發(fā)揮作用。但這一成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙啻蠓秶茝V，兩家企業(yè)之間能否克服重組的“排異反應(yīng)”，仍然有待時(shí)間的檢驗(yàn)。