徐直軍

今日中國，經(jīng)濟走勢、財經(jīng)事件，越來越直接地影響著我們。希望通過此欄目，給予讀者在投資、理財、經(jīng)營等領(lǐng)域思想啟蒙。哪怕，只是一點點。我們盡可能貼近實戰(zhàn)。歡迎各界專家、職業(yè)經(jīng)理人和我們一道，進入這座開放的、沒有圍墻的商學院，分享經(jīng)驗、共享理念。

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我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。08、09年的金融危機，我們投資收緊了，2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

高科技行業(yè)需要大家一起進行利益分享，才能團結(jié)大量的人。員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使華為團結(jié)了這么多的人。西方顧問公司做咨詢，發(fā)現(xiàn)公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。中高級主管和專家基本不辭職，除了休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的。工資可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。華為從開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

當然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權(quán)的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。長期激勵是根據(jù)長期績效來回報的，一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是面臨的新挑戰(zhàn)。

華為有6萬多員工股東，按照上市規(guī)定，只能有200個股東。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。華為6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規(guī)定。上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，那上市做什么？我們的目的是為了促進公司的發(fā)展和競爭力的提升，如果是為了大家分點錢，那早就分了。

6萬多員工股東，合法么？實際上，員工的股票我們稱為虛擬受限股，這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面。可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許存在，后來不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。當然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當時特區(qū)特批的，合法。

上市、透明化從外部和內(nèi)部看法不同。為了外部不就是多幾個合同，我們不做美國市場又怎樣？內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內(nèi)部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經(jīng)是巨無霸，搞那么大做什么呢？話說回來，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團結(jié)的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均，一定捅這個馬蜂窩干什么？

現(xiàn)在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來，而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達到質(zhì)量要求，這是這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。

華為的成長道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們在中國做一個民營企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。公司做事的風格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。

中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國公司很少走過。國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。

事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng)業(yè)過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。這是西方國家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。