◎草威

“領(lǐng)導”本身是一項專業(yè)

◎草威

若將各行各業(yè)的人都分為內(nèi)行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述四種搭配：內(nèi)行領(lǐng)導內(nèi)行、內(nèi)行領(lǐng)導外行、外行領(lǐng)導外行、外行領(lǐng)導內(nèi)行。其中，外行領(lǐng)導內(nèi)行向來備受爭議。難道不應(yīng)該誰最懂行就聽誰的嗎？外行做了內(nèi)行的領(lǐng)導，免不了會招來質(zhì)疑：憑什么呀？

內(nèi)行下屬心有不滿，似乎可以理解，但這不滿情緒的背后是否有其道理呢？它是不是出自于對管理手段的誤解？科學的崗位設(shè)置是按照技術(shù)水平來劃分嗎？答案均是否定的，而且在實際工作中，外行領(lǐng)導內(nèi)行已是諸多知名企業(yè)的慣常做法，甚至已經(jīng)形成了一個管理學上的觀點。那么，在這不滿的背后究竟是什么樣的心理特征，又該如何面對這樣的問題？

為什么我們在心里總是對內(nèi)行當領(lǐng)導的情況更加認可？這可能來自于我們根深蒂固的“官本位”思想——只有做領(lǐng)導才能發(fā)揮最大的價值，而只有業(yè)務(wù)水平最高的人才有資格做領(lǐng)導。

在我們的大學校園里經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：一個老師廣受學生歡迎，不管去哪里教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然后學生們突然就聽不到這位老師的課了。這是因為他已經(jīng)成為了學校領(lǐng)導，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課。看上去這是一條順理成章的晉升之路，然而對于學生和學校，這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務(wù)水平好的人去當領(lǐng)導，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯位安置。

將領(lǐng)導的行政級別等同于價值的高低，就容易生發(fā)出“領(lǐng)導理應(yīng)全知全能、做得比大家都好”的思維誤區(qū)。因循著這樣的習慣，又恰巧遇到了一個外行領(lǐng)導，就容易產(chǎn)生抵抗的情緒，進而產(chǎn)生一些錯誤的假設(shè)導向，比如：當人處于抗拒狀態(tài)時，總會積累出怨氣，因為關(guān)閉了視聽，而在委屈中變得傲慢，傲慢產(chǎn)生偏見。如此一來你的領(lǐng)導對你說起工作時，你不會有絲毫的認同感，只會在表面上虛與委蛇，或者干脆我行我素。相反，在這種思維習慣下，如果是一個內(nèi)行領(lǐng)導，則有可能把公司變成一言堂，全權(quán)由他掌控。對于下屬，這可能也會產(chǎn)生一些消極的想法，比如認為領(lǐng)導的想法肯定最為完備和優(yōu)越，一切聽他的吧。

那么為什么是那個人當了領(lǐng)導，而不是我呢？領(lǐng)導需要具備的能力是什么？

IBM前CEO路易斯·郭士納是人們談?wù)撛偃腎T門外漢，他從沒進入過計算機初級班，卻憑借此前在咨詢服務(wù)、金融服務(wù)、食品銷售等多個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，將在管理上積累的經(jīng)驗移植到了這家帝國企業(yè)，作為一個外行帶領(lǐng)IBM成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革，同樣成就了其偉大。

在初創(chuàng)的小公司里，由于人手較少，團隊領(lǐng)導可能還要擔負起另一工種的工作，這時候?qū)λ募夹g(shù)要求是有必要的。但在成規(guī)模的企業(yè)中，領(lǐng)導崗位則是獨立出來的，對他的技術(shù)要求是非操作層面的。換句話說，領(lǐng)導是一門有別于其他技術(shù)的技術(shù)，這種技術(shù)不是指做好某一件具體的事，而是關(guān)乎于人，關(guān)乎于他是否能讓團隊成員找到自己合適的位置，還關(guān)乎于企業(yè)的未來。

簡單來說，領(lǐng)導的專業(yè)體現(xiàn)在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地說：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！痹掍h一轉(zhuǎn)，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！背鲋\劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專家”，但他之所以能夠領(lǐng)導“專家”，就是把合適的人用在了合適的地方。

領(lǐng)導的另一體現(xiàn)方式就是為決策承擔后果。劉邦居于幕后，卻肩負著一國興亡榮辱的重擔。讓下屬解除顧慮、放開手腳，簡化他們的工作，是一個領(lǐng)導的天職。這些職責都與行業(yè)本身無關(guān)，所以雖然隔行如隔山，但對人的領(lǐng)導和管理則具有很大范圍的普遍性。

很多技術(shù)型企業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)了創(chuàng)新的瓶頸，原因就在于企業(yè)內(nèi)部盛行著一種 “工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術(shù)，認為所有的問題都可以通過技術(shù)手段來解決。最典型的例子是電腦硬件生產(chǎn)廠商因其不斷、單調(diào)地升級機能，而陷入了一種創(chuàng)新枯竭的死循環(huán)。

一句話，凡能用技術(shù)解決的，都是小問題；凡真正決定企業(yè)發(fā)展的，又都是技術(shù)層面難以解決的。這時候，外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，讓問題回到一個最樸實的初始狀態(tài)，讓企業(yè)的決策擁有一次新的機會。很多時候，對行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會形成一種看不見的生產(chǎn)力。

首先，外行更易找到不同視角。還以IT業(yè)為例，大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領(lǐng)導者才會跳出那些條條框框，看到一條新道路，實現(xiàn)差異化競爭。與內(nèi)行相比，外行領(lǐng)導更容易走出事必躬親的誤區(qū)，沒有長久以來的思維定式，反倒能夠視野更加廣闊，創(chuàng)意更豐富。

其次，外行更容易建立民主的討論氣氛。因為其專業(yè)上的不足，在開會時他不會一家獨大，而是會愿意傾聽各方意見。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時刻看領(lǐng)導眼色的狀態(tài)下惶惶不安。

另外，外行往往更了解客戶。由于對技術(shù)的細節(jié)不甚了解，外行更偏向于選擇從用戶的角度出發(fā)去思考問題，同時對技術(shù)予以考察。這種思維模式在方向上與市場相一致，也更好地抓住了技術(shù)的本質(zhì)和社會演變的趨勢。

（摘自《特別文摘》）