■ 劉旗輝 李楠

商業(yè)模式病：投機取巧短期逐利的替罪羊

■ 劉旗輝 李楠

商業(yè)模式就像一塊大號的創(chuàng)可貼，被中國企業(yè)貼在自己每一個弱點上。

中國企業(yè)對商業(yè)模式的過度迷戀與依賴，讓企業(yè)變得脆弱不堪。一場廠商關(guān)系的矛盾，一次質(zhì)量問題，一輪市場競爭，一個政策的變化，一項成本變動，甚至是一條微博的轉(zhuǎn)發(fā)，都足以影響商業(yè)模式，使企業(yè)陷入崩盤之境。剝下了模式的外衣，原來光鮮明艷的企業(yè)，其實是如此單薄與貧窮。

那些商業(yè)模式暴發(fā)戶

這是一個動輒言及商業(yè)模式的年代。然而，卻很少有企業(yè)真正懂得“模式”二字的含義，以為模式就是一只永遠不停下金蛋的母雞，將模式凌駕于其他一切商業(yè)元素之上，忽略了產(chǎn)業(yè)的原本要義。

“商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”，這是屢見不鮮的觀點。然而當(dāng)商業(yè)模式植根于暴富的心理之上，其催生的也必然是一個個模式暴發(fā)戶，而非健康優(yōu)秀的企業(yè)。對于商業(yè)模式的設(shè)計與運用，也更像是一場押寶的賭局。

一個市場不再著眼于賣產(chǎn)品而立足于賣概念，模式的泛濫便成為必然。

當(dāng)各種商業(yè)力量過分熱衷于眼球經(jīng)濟，熱衷于風(fēng)投的神話，熱衷于培育項目套現(xiàn)的模式，有模式、無盈利的悖論，便成為最合理的結(jié)局。

非理性模式泛濫

對于當(dāng)前中國商業(yè)模式畸形生態(tài)的關(guān)注，最初來源于記者親歷的兩個真實案例：一家是國內(nèi)紡織業(yè)知名企業(yè)，擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)規(guī)模及非常高的品牌知名度。然而很少有人知道，市場上這一品牌的服裝，沒有一件是出自這家企業(yè)的生產(chǎn)線。在最初靠羊絨制品創(chuàng)出品牌后，企業(yè)轉(zhuǎn)型服裝生產(chǎn)，采取了“賣標”的代工模式，以50元/個的價格，將企業(yè)的商標出售給江浙地區(qū)的服裝加工廠，加工廠生產(chǎn)出的服裝，貼上買來的商標，就成為這一品牌的專柜正品。該企業(yè)浙江一位代工廠老板無意中向記者透露，這種知名品牌“賣標”的“授權(quán)”加工模式，在服裝業(yè)內(nèi)早已是公開的秘密。

另一家是生物行業(yè)的高科技企業(yè)，擁有國內(nèi)領(lǐng)先的一流技術(shù)與朝陽產(chǎn)品，本身擁有真實而廣闊的市場前景。但其在渠道建設(shè)上，卻費盡心機設(shè)計出頗具爭議的多層次招商的模式，希望以這種“倍增”之力，迅速取得現(xiàn)實的經(jīng)營業(yè)績。

值得注意的是，這兩家企業(yè)，都并不是初露鋒芒的行業(yè)新手，而是實實在在的上市公司。在品牌和技術(shù)的優(yōu)勢之下，他們本可以通過常規(guī)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營實現(xiàn)市場的穩(wěn)步增長，卻依然癡迷于通過與企業(yè)實力并不匹配的模式設(shè)計，以求迅速獲利。

明明已經(jīng)是知名的品牌，卻依賴于通過商業(yè)模式的設(shè)計，賺取“授權(quán)”、“賣標”的利潤；明明是前景廣闊的高科技朝陽產(chǎn)業(yè)，卻執(zhí)著于通過頗具爭議的商業(yè)模式，迅速從經(jīng)銷商手中獲取現(xiàn)金。處于商業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔頂端的上市公司尚且如此，那些初創(chuàng)期與成長期的中小企業(yè)，對商業(yè)模式的迷戀更是趨于白熱化。

面對資金、技術(shù)、渠道等各種劣勢帶來的壓力，模式似乎成了中小企業(yè)經(jīng)營中最容易實現(xiàn)的突破口，仿佛只要模式對了，任何產(chǎn)品都能打開市場，任何項目都能萬無一失?！?+N”效應(yīng)、“輕質(zhì)化”品牌運營、立體銷售通路、三維密集分銷……一個個看似專業(yè)而高深的名詞背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商業(yè)模式，給企業(yè)帶來經(jīng)銷商，帶來加盟費用，帶來投資人真金白銀的直持。

中國企業(yè)對于商業(yè)模式的迷戀與依賴達到如此驚人的地步，模式的泛濫已經(jīng)無孔不入到中國的整個商業(yè)體系——自上而下、由宏觀到細微，直至每一個角落。

販賣模式經(jīng)濟

商業(yè)模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經(jīng)濟。

在天使投資、風(fēng)險投資開始興起后，中國的商業(yè)模式崇拜者們突然發(fā)現(xiàn)了一種新的財富來源。有這樣一批專業(yè)的模式生產(chǎn)者，他們操作一個項目，目的已經(jīng)不再是擴大銷售、占領(lǐng)市場，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤者，將項目與品牌“賣個好價錢”；他們不是立足于創(chuàng)造市場價值，而是立足于從上下游獲取利潤；他們不是立足于賣產(chǎn)品，而是立足于賣項目。

2011年 3月，一家鉆石商場在北京開業(yè)。除了大打“裸鉆”概念，宣稱將鉆石當(dāng)成普通商品銷售，“不賣品牌、只賣商品”之外，這家鉆石商場更推出了頗具吸引力的鉆石回購模式：鉆石售出滿三年后，消費者憑在商場辦理會員卡和鉆石的鑒定證書，由商場原價回購。

優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。創(chuàng)造價值本是邏輯的基礎(chǔ)，然而尷尬的現(xiàn)實卻是，在對商業(yè)模式的迷戀中，對于價值創(chuàng)造能力的不足，使諸多企業(yè)片面地注重邏輯，而人為地忽視了價值。對模式的注重，首先應(yīng)該是對其所創(chuàng)造的價值的注重，而這恰恰是當(dāng)下對商業(yè)模式認識的最大偏差。

關(guān)于利潤的叢林法則

除了創(chuàng)造價值之外，商業(yè)模式的另一個關(guān)鍵詞便是核心邏輯，即實現(xiàn)價值的方案。真正的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)由利益相關(guān)方共享所創(chuàng)造的價值，從而實現(xiàn)價值的疊加效應(yīng)。然而在核心邏輯的設(shè)計上，中國的商業(yè)模式崇拜者們目前所遵循的，似乎更像是一種叢林法則。

2010年，知名戶外裝備品牌探路者遭遇經(jīng)銷商嘩變危機。為了迅速擴張，探路者以松散的加盟體系維系銷售鏈，加盟商負責(zé)店鋪日常運營并自行租賃店鋪，總部不收取加盟費。然而，當(dāng) 2008年探路者開始啟動上市計劃，面對業(yè)績的要求，沒有加盟收入的探路者，開始不斷加大對經(jīng)銷商們的經(jīng)營壓力。

提高供貨折扣和產(chǎn)品價格，大幅提高進貨額度，達不到要求便遭受高額罰款……庫存與銷售的壓力最終引起加盟商的強烈反彈。隨后，多家渠道商聯(lián)手，以“不正當(dāng)競爭”為由，將探路者告上法庭，并向商務(wù)部、證監(jiān)會提出投訴，使剛在創(chuàng)業(yè)板上市的探路者深陷一場與渠道商的生死博弈。

病征一：抄襲大于創(chuàng)造

優(yōu)秀的商業(yè)模式往往是個性化、不可復(fù)制的。但現(xiàn)在很多談模式者，卻只是立足抄襲，妄圖將國外的或是別人的優(yōu)秀商業(yè)模式為我所用。尤其是在IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，當(dāng)借鑒成為抄襲的借口，當(dāng)中國化成為模仿的代名詞，模式抄襲更像一種傳染病，呈爆發(fā)之勢。

國外有了Google，中國就有了百度；國外有了Facebook，中國就有了開心網(wǎng)；國外有了 eBay，中國就有了淘寶；國外有了 Twitter，中國就有了微博……

而天使投資的熱潮，更加重了模式抄襲之風(fēng)。知名天使投資人婁云立曾對《商界》記者說，由于天使投資是在項目執(zhí)行之前進入，沒有實際的經(jīng)營情況可以考察，因此該項目的商業(yè)模式在國外是否已經(jīng)有了成功的范例，是他們天使投資人決定是否投資一個項目的重要參照標準。

病征二：拿什么保護你的商業(yè)模式

優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有高度的自我保護性，然而這種自我保護能力恰是中國的諸多商業(yè)模式所缺乏的。而通過抄襲和模仿而來的商業(yè)模式，本身便缺少足夠的不可復(fù)制的核心競爭力。

2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國，創(chuàng)辦了國內(nèi)第一家團購網(wǎng)站美團網(wǎng)。時刻緊盯著美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國創(chuàng)業(yè)者們，迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國內(nèi)進行同質(zhì)化拷貝。到2011年4月，同一商業(yè)模式之下，中國已經(jīng)復(fù)制出 4000余家團購網(wǎng)站，團購模式在中國從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競爭。

蘋果是最大的模式成功者。蘋果的模式至今仍無人能復(fù)制，原因在于其商業(yè)模式建立在種種強大的技術(shù)等相關(guān)資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。而中國的商業(yè)模式設(shè)計者對此顯然缺少足夠的重視，這種忽視資源屏障的后果，是被自己一手創(chuàng)建的商業(yè)模式的模仿者超越。

病征三：看起來很美，做起來很難

優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)該也必須是可執(zhí)行的，但現(xiàn)在的模式是說給利益相關(guān)者聽的，所以有很重的設(shè)計性因素，其標準是怎樣獲得盡可能高的“財務(wù)數(shù)字”，打動投資者，而沒有考慮企業(yè)的相關(guān)資源與能力。

曾因第三方差旅管理模式而廣受關(guān)注的暢翔網(wǎng)，運營模式為：為企業(yè)提供 24小時的機票與酒店服務(wù)，并提供差旅管理與免息的差旅信貸。其中，墊付差旅費成為其最核心的競爭優(yōu)勢。

然而實踐證明，這一看似優(yōu)越的墊付模式，在實際執(zhí)行中卻舉步維艱：因銀行風(fēng)險過大而陷入收益困局；因企業(yè)付款誠信而遭受考驗；酒店要求付現(xiàn)，而出差人員則希望得到灰色收入……最終導(dǎo)致了暢翔網(wǎng)商業(yè)模式的崩塌。

病征四：丟失的調(diào)整力

商業(yè)模式在操作的過程中，必須隨著各種資源與環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。與之相對應(yīng)，商業(yè)模式自身的健康發(fā)展軌跡，應(yīng)當(dāng)是在執(zhí)行的過程中不斷趨向成熟與完善。然而調(diào)整能力的不足，卻使得商業(yè)模式在經(jīng)營中不斷退化或異化。中國化的商業(yè)模式對于外在環(huán)境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風(fēng)險。

好的商業(yè)模式應(yīng)該是難以模仿而腳踏實地的，這兩點現(xiàn)在恰是很多企業(yè)所缺少的。然而，與這些技術(shù)性因素相比，更加危險的或許還是那些來自于商業(yè)動機的深層次矛盾。

病征五：模式是唯一競爭力

曾經(jīng)以免費美甲、免費上網(wǎng)、免費擦鞋等種類繁多的增值服務(wù)紅極一時的海底撈，2011年夏天終于被拉下了神壇。就在微博上“海底撈體”盛行的風(fēng)光無限中，帶著被放大了期望的消費者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關(guān)于“海底撈為等位顧客去買冷飲”、“海底撈每位員工都有權(quán)為顧客打折”的宣傳，一次也沒體驗到。由此為開端，隨之而來的“沖兌門”，塑料袋門等一系列事件，使得“地球人已經(jīng)無法阻擋海底撈”的光環(huán)迅速褪去。

海底撈或許已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，其背后反映的問題是：是不是有了模式的競爭力，便足夠立于不敗之地？

對于海底撈的贊譽，從來都是在于其附加服務(wù)，而很少在于就餐環(huán)境和味道。缺少了產(chǎn)品的優(yōu)勢，一旦模式的光環(huán)褪色，企業(yè)頓時陷入了兩難的境地。

模式與產(chǎn)品誰更重要，或許是一個很難有結(jié)論的命題。然而關(guān)于商業(yè)模式的一個基本命題是：什么是其創(chuàng)造的核心價值？企業(yè)所有的競爭力全在于模式本身，而忽視了產(chǎn)品的生命力，商業(yè)模式與企業(yè)的核心價值脫節(jié)，這無疑是一個危險的信號。

沉重的“被模式”

沉重的是，與 20世紀末商業(yè)模式之風(fēng)的第一輪盛行相比，當(dāng)前中國商業(yè)對模式的迷戀，頗帶著幾分無奈的掙扎。成本與資金的壓力，使得企業(yè)經(jīng)營者不得不把眼光更多地投向商業(yè)模式。

溫州高利貸危機的爆發(fā)，使得人們開始以新的眼光認識這一曾被認為是中國經(jīng)濟的風(fēng)向標的市場。而除了被揮霍的那部分財富之外，企業(yè)對資金的迫切需求以及融資難的現(xiàn)狀，成為民間高利貸盛行的重要原因。

當(dāng)企業(yè)必須迅速獲取資金以保障生存與發(fā)展時，模式被當(dāng)作救命稻草。對于模式的過分強調(diào)，或許也已經(jīng)成為企業(yè)一種被動選擇。大企業(yè)面對強烈的市場競爭壓力，需要打造與眾不同的競爭力；小企業(yè)生存環(huán)境惡劣發(fā)展艱難，需要迅速突圍，解決生存之道。安全感的極度缺失之下，急功近利成為浮躁卻現(xiàn)實的選擇。

而在這場模式的狂熱中，還有一種力量加速了模式的升溫，那便是諸多的營銷專家與咨詢機構(gòu)。中國企業(yè)的商業(yè)模式，大多借助或完全出自于這些“專業(yè)機構(gòu)”之手，商業(yè)模式成為咨詢業(yè)最重要的產(chǎn)品，而企業(yè)的直接管理者，很多不是行業(yè)專家，而是“模式專家”。當(dāng)一個彩妝企業(yè)的CEO不知道MAC、Bobbi Brown等知名彩妝品牌，當(dāng)一個電商總裁甚至不了解物流市場的現(xiàn)狀，對于模式的偏執(zhí)，便注定凌駕于產(chǎn)品與市場之上。

從一路凱歌的三株集團到躊躇滿志的順馳地產(chǎn)，一個頗有深意的現(xiàn)象是：越是看似精密獨特的商業(yè)模式，往往越會產(chǎn)生最終打倒企業(yè)的反噬力。

一個尷尬的現(xiàn)實卻是，中國的商業(yè)模式信徒們，迷戀模式，依賴模式，但從本質(zhì)上對模式并不尊重。反映在商業(yè)模式的設(shè)計上，并非遵循商業(yè)模式本身的規(guī)律法則，而是盡一切可能地通過模式的設(shè)計實現(xiàn)自己利益最大化，讓商業(yè)模式為我所用。

然而，每個人都逃不過為自己的作為埋單。任何算計模式者，必將受到模式狠狠的報復(fù)。

模式不是商業(yè)的全部

中國企業(yè)對商業(yè)模式的依賴有多重？

沒有技術(shù)的優(yōu)勢，靠商業(yè)模式來彌補；沒有資金的保障，靠商業(yè)模式來解決；沒有銷售渠道，靠商業(yè)模式來建立；沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，靠商業(yè)模式來實現(xiàn)利潤……商業(yè)模式就像一塊大號的創(chuàng)可貼，被中國企業(yè)貼在自己每一個弱點上。

正是這種對商業(yè)模式的過度迷戀與依賴，讓中國的企業(yè)變得如此脆弱。一場廠商關(guān)系的矛盾，一次質(zhì)量問題，一輪市場競爭，一個政策的變化，一項成本變動，甚至是一條微博的轉(zhuǎn)發(fā)，都足以由于對商業(yè)模式的影響，使企業(yè)陷入崩盤之境。剝下了模式的外衣，原來光鮮明艷的企業(yè)，變得如此單薄與貧窮。

除了商業(yè)模式，企業(yè)還應(yīng)擁有什么？一個毫無疑問的簡單事實是：若企業(yè)的生命力都在于商業(yè)模式，產(chǎn)品或服務(wù)離開原有的模式便無法生存，這無疑是一種畸形的發(fā)展形態(tài)。

商業(yè)模式，絕不是商業(yè)的全部。

（本文原載于《商界》，本刊略有刪節(jié)）