盧益

【摘 要】簡述房地產企業(yè)標注化概念層次、前提條件及如何借助信息系統(tǒng)工具來落地標準化，并結合企業(yè)自身案例闡述企業(yè)實施標準化的著力點。

【關鍵詞】房地產 標準化 實例 分析

【中圖分類號】C39 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）03-0221-02

產業(yè)化的本質是規(guī)模經濟，而規(guī)模經濟的基礎是標準化。一個行業(yè)發(fā)展到成熟階段，必然由產品的粗放競爭向標準化競爭過渡，所謂三流企業(yè)賣勞力、賣產品；二流企業(yè)輸出品牌、技術、管理，進行低成本擴張；一流企業(yè)制定標準和游戲規(guī)則。在房地產市場資源相同的情況下，誰擁有標準化體系，誰就擁有行業(yè)的未來。那何謂標準化、標準化的條件、標準化的信息化支撐、本人結合多年企業(yè)實踐，談一些初淺見解。

一、何謂房地產企業(yè)的標準化

結合地產的實際業(yè)務來說，標準化可以分為以下三個層次：

第一個層次就是產品的標準化。即從產品的設計、施工、采購、成本控制等環(huán)節(jié)制定標準，進行復制。產品的標準化背后是流程的標準化、管理的標準化。其背后要有從客戶細分——價值細分——居住要求——技術標準——設計模塊——標準化產品體系的整套的標準流程。

例如在產品標準化層面做得出色的萬科。在業(yè)內，萬科的標準化實踐是最早的，這得益于萬科很早就開始對目標客戶進行細分，并形成一套系統(tǒng)化的標準體系。首先萬科根據(jù)客戶細分，劃分出不同客戶的價值關注點，推出客戶對居住面積、居住環(huán)境、產品結構風格、產品功能、局部指標等方面的居住要求，進而將居住要求轉化為技術標準，落實到設計的模塊，形成部品的模塊化、功能的模塊化、戶型的模塊化和組團的模塊化等，經過大量的沉淀最終構成一個標準化的產品體系。但目前很多房地產企業(yè)暫時還做不到這點，那么，比較務實的做法就是先把已經開發(fā)出來的、比較成熟的樓盤先想辦法把它沉淀下來，使之標準化。

產品標準化可以降低房企在區(qū)域擴張過程中產品開發(fā)及管理的難度，給客戶樹立相對一致的品牌形象，也可以讓企業(yè)在快速擴張中降低產品創(chuàng)新的風險，縮短開發(fā)周期，降低運營成本。但是在這個高度強調個性、體驗的社會，完全標準化的產品已經無法滿足不同的客戶對居住過程中的空間、時間、心理等各種需求。特別是對于高端產品客戶而言，個性化的產品更能滿足他們的需要。所以產品的標準化已從產品細節(jié)一致演變?yōu)槿绾螌崿F(xiàn)產品性能的標準化。例如某房地產企業(yè)設立了幾大系列的指標來關注高端產品客戶的感受，這些指標包括了健康度指標、舒適度、家居安全等。

第二個層次是業(yè)務流程的標準化，即對生產過程的控制，它指一個項目從策劃到入伙全生命周期怎么運轉，在運轉的每個環(huán)節(jié)、每個階段各個專業(yè)線遵循什么樣的標準。流程的標準化主要強調的是各部門的配合和管控，是產品標準化的一個有力的支撐。

第三個層次則上升到組織管控的標準化。房企跨區(qū)域、多項目運作時產生集團總部、區(qū)域公司、項目這樣一個三級結構，在這個結構中如何合理分工授權，如何處理三者之間的關系，這就是組織管控的問題。

二、房地產企業(yè)標準化的條件

標準化范本是快速提升房地產企業(yè)管理水平的有效捷徑。對中型房地產企業(yè)來說，標準化是未來發(fā)展的必經階段。但是，要做到標準化必須有三個前提：第一，要有一定的規(guī)模，單項目發(fā)展的企業(yè)對標準化的迫切性不大，只有具有一定規(guī)模后，標準化才能產生效益。第二，業(yè)務運作具有一定的積淀。標準并不是從別的地方拷貝而來，而是房地產企業(yè)本身業(yè)務運作的規(guī)范化和模式化。有些房企是從其他行業(yè)轉過來的，業(yè)務積淀可能不多，這就需要管理層有較強的學習能力，積極打造學習型組織。第三，管理層必須有管理精細化的意識導向。標準化意味著精細化，對于管理層來說，實現(xiàn)標準化生存就必須從粗放型管理向精細化管理轉型。

總之，房地產企業(yè)做標準化并不是一項無門檻之舉，必須要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術上的支撐。戰(zhàn)略上的支撐主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向、高層具有做精細化管理的意識和決心，以及中層人員的執(zhí)行力。戰(zhàn)術層面上的支撐主要指企業(yè)具有跨區(qū)域或多項目發(fā)展的組織管控模式、一定的流程積淀以及信息化工具的有力輔助。

三、標準化需要信息技術的有效支撐

標準化歸根到底是管理的標準化、精細化，只有管理標準化了，才能實現(xiàn)復制、實現(xiàn)擴張。當前，無論是因為競爭越來越激烈，地產業(yè)逐步進入到一個微利時代，還是因為擴張的需要，向管理要效益都已不再是一個選擇題，而是一個是非題。依靠標準化的管理來實現(xiàn)標準化產品或標準化流程，是快速提升房地產企業(yè)管理水平的有效捷徑。而管理標準化的背后需要強大的信息系統(tǒng)作支撐。

信息化是標準化落地的重要輔助工具，一方面，利用信息系統(tǒng)可以在業(yè)務中發(fā)起流程，使流程落地。信息化系統(tǒng)能把業(yè)務與流程真正串起來，讓流程得以落地執(zhí)行，并在業(yè)務中實現(xiàn)流程的固化。流程的目的是管控業(yè)務過程中可能的風險，比如發(fā)起付款流程時，需要看到工程進度相關的數(shù)據(jù)：完工量是否到達，會不會造成超額付款等，這都在信息化系統(tǒng)上可以得到體現(xiàn)，從而實現(xiàn)流程的標準化。

另一方面，利用信息化系統(tǒng)可以在業(yè)務中實現(xiàn)有效控制。在業(yè)務管控過程中，利用信息系統(tǒng)生成數(shù)據(jù)報表，為業(yè)務分析、回顧以及知識沉淀提供有效支撐，從而避免管理過程中的“人治”現(xiàn)象，實現(xiàn)業(yè)務管理的標準化。目前我國大多數(shù)房地產每個項目的操作都打上了項目經理的風格，諸如管理要點、業(yè)務流程等，項目之間、管理者之間的差別很大。這樣一來，上新項目，換新經理后，策劃準備工作要重新摸索，過程中的文檔模板要重新創(chuàng)造，將耗費項目成員的大量時間和精力。在市場火爆時，房地產的項目管理更加粗糙，往往各個項目各自為政，進度就是目標，結果是，非標準化管理下生產出來的非標準化產品，質量打折扣，服務不到位，購房者怨聲載道，開發(fā)商“救火”不迭。而利用信息系統(tǒng)，則能將各業(yè)務環(huán)節(jié)進行模式化、標準化管理，有效管控業(yè)務過程中的難度和風險，同時還能實現(xiàn)業(yè)務、流程與數(shù)據(jù)的一體化。

在組織管控標準化和業(yè)務流程標準化層面做得比較出色的龍湖地產就是成功運用信息技術支撐其標準化的典型。在邁向全國之前，龍湖就在重慶花了很大的精力去梳理各個業(yè)務線，建立標準化的體系，為全國布局打開時進行快速復制打下了基礎。在運營方面，龍湖從集團運營中心、項目管理辦公室（PMO）到項目的“四人幫”（設計、工程、營銷、成本），自上而下形成了一個三級的管控體系。同時，2006年龍湖引入明源軟件公司的項目運營管理系統(tǒng)，涵蓋了進度計劃管理模塊、階段性成果管理模塊、成本管理模塊、采購及分供方管理模塊等多方面的系統(tǒng)平臺。通過全國統(tǒng)一的運營管理平臺，一方面，集團可以很容易地實現(xiàn)對不同地區(qū)不同項目的進展、質量及收益的實時跟蹤，即使全國多個業(yè)務同時開展，集團也能實現(xiàn)高效有序的統(tǒng)籌管理。另一方面，不同地區(qū)的項目團隊在項目進行的各個階段也可借助于平臺上標準化的工具、流程、模版進行快速的運營決策和操作，并依據(jù)項目的特點進行個性化的深化管理和操作，系統(tǒng)平臺為其提供了豐富的可延伸的操作渠道。

標準化的實現(xiàn)不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)的工程，我們可以采取“整體規(guī)劃、分步實施”的原則，從一個局部領域的標準化做起，進行試點推行，進而積累經驗逐步推廣復制，實現(xiàn)“分期推行、分期見效”。

四、企業(yè)標準化實踐案例展示

上海三盛宏業(yè)投資集團總部在上海，以房地產業(yè)務為主力產業(yè)，目前集團共有房地產公司12家，分布于上海、浙江、廣東、山東、安徽等地。其獨創(chuàng)的“頤景園”品牌在全國享有較高的知名度和美譽度，被業(yè)內譽為“第一園林地產”，并連續(xù)幾年被評為中國房地產企業(yè)50強。

隨著集團業(yè)務的迅速擴張，異地多項目管控模式對三盛宏業(yè)管理提出了更高的要求。為盡快提高集團整體的管理水平與管理效率，提高企業(yè)經營效益和客戶服務水平，集團于2008年引進地產ERP系統(tǒng)，通過ERP實施，快速達成各項目公司管理的標準化、規(guī)范化。

ERP系統(tǒng)歸根結底是企業(yè)快速標準化的工具，真正重要的企業(yè)自身的管理思想。三盛宏業(yè)借助ERP系統(tǒng)重點對企業(yè)如下管理事項進行了標準化，得以實現(xiàn)集團對各個項目公司的輕松管控：

1、業(yè)務流程標準化。業(yè)務流程解決的是什么時間、由什么人、去做什么事。企業(yè)管理需要團隊合作才能完成。業(yè)務流程標準化后能指導企業(yè)中每個崗位與人員的工作，標準化的制定其實就是工作細化的過程，重點是做好WBS（工作任務解構）。業(yè)務流程管理一要考慮工作的先后順序，二要按部門組織結構和專業(yè)分類，三是嚴格按照系統(tǒng)設置流程進行流轉。

2、崗位職責標準化。企業(yè)做大了，就要進行分工與授權，第一步就要解決管理層級與跨度的問題，理論上一個領導在有超過七個直接下屬（管理人員）就要設置副手或增加層級。房地產企業(yè)多項目化與異地化管理后，一方面要解決上下級法人機構間的分工，另外要解決法人機構內部門分工與崗位職責，法人機構分工通常按集團→項目或城市公司“二級管理模式”/集團→區(qū)域集團→項目或城市公司“三級管理模式”。無論是集團還是項目公司的部門與崗位，均要制訂標準詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表。

3、產品設計標準化。房地產開發(fā)的過程，其實就是建筑產品的研發(fā)、設計、生產、銷售、經營，地產公司經營的建筑產品一般可分為：商業(yè)、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等，而住宅則可按多種戶型組合：多層、小高層、中高層，高層。針對不同產品，要進行標準化產品分類和設計，才能大大提高產品設計效率。

4、施工做法標準化。在建筑工程設計工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎形式、基坑支護類型、空調設備選型等，均有多種方案，一般影響選型的因素有性價比、市場運用情況、地方習慣或要求等，我們現(xiàn)有的技術要求就是要把企業(yè)經常采用的方案標準化、菜單化，以適宜不同區(qū)域的樓盤、不同檔次的樓盤等，避免每個項目在選型時無謂的爭論。

5、招標清單標準化。招標清單標準化之后，各地、各項目之間工作內容一樣，價格變得透明簡單，各項目成本有了可比性，讓工程招標更快更好，即使大型工程也可按企業(yè)清單價直接發(fā)包。

6、信息管理標準化。在房地產企業(yè)管理中，各部門會產生大量的管理信息，如果不對這些信息進行統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一編碼，這些信息就無法在項目之間相互借鑒，在同一項目公司內部不同部門間也很難交換。通過信息管理標準化，快速實現(xiàn)了制度文件、成本科目、產品及供應商、業(yè)務流程等信息共享。

五、總結

1、標準化與成本投入

我們知道，管理要求越高，管理成本相應地也就越高。怎么樣控制標準化過程中的成本問題？

第一：從宏觀方面，要遵循簡單務實的原則，避免過度理想化。曾經廈門有一家企業(yè)，請一家著名的咨詢?yōu)槠涫崂砹艘惶缀芡昝篮芾硐氲臉藴驶鞒?，但是在?zhí)行時他們發(fā)現(xiàn)很難落地，耗費了大量成本卻收效甚微。

第二，可以考慮從局部標準化做起，然后逐步實現(xiàn)全面標準化，根據(jù)公司的實際情況，從容易著手容易見效的地方做起，比如從運營標準化著手，從而實現(xiàn)成本與效益分段投入、分段產出。

總之，實行標準化，最重要的是務實。有些房企從一開始就企圖實行全面的標準化，想覆蓋地產公司所有環(huán)節(jié)，這樣成本就很大，操作起來難度也比較大，從成效來說，也不一定理想。

2、標準化與創(chuàng)新

在標準化的過程中，還會有一個創(chuàng)新的問題。標準和創(chuàng)新是一個相互轉化相互促進的過程。再好的標準也會遇到一個與本土結合的問題，怎樣在基于一定的標準的基礎上展現(xiàn)產品的個性化？這就要求我們在標準化的過程中不斷創(chuàng)新，不斷探索本土化與標準化結合的有效方式，然后把可以復制的創(chuàng)新和個性標準化。所以，標準是在個性化的積淀后的提升，是一個不斷往上的過程。

總之，標準化范本是快速提升房地產企業(yè)管理水平的有效捷徑。隨著地產行業(yè)不斷成熟，競爭不斷深入，標準化已是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。要實現(xiàn)標準化，管理層的高度重視、流程的梳理以及信息化工具的有效支撐等條件一個也不能少，在這些條件滿足的情況下，進而采取穩(wěn)步推進的思路，標準化之路也就走得順暢。