| 文 · 本刊記者 耿秋

最好的溝通方式就是面對面的溝通，而這個也是許多理論研究證明的最有效的溝通方式

大鳥籠會議室

“每次去敲老板的門都很發(fā)怵，所以能不見就躲起來不見了?！毕嘈藕芏喟最I都有這樣的感覺，甚至有不少員工一年也見不到老板幾次，老板是老板，員工是員工，仿佛是兩個沒有多少交集的群體。

事實上，一個組織的溝通效果決定了組織的管理效率，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，如果能做好組織溝通，對促進企業(yè)績效目標的實現(xiàn)可以起到事半功倍的效果。暢通而有效的組織溝通，有利于信息在組織內(nèi)部的充分流動和共享；有利于減少官僚作風，提高組織工作效率；有利于增強民主管理，促進組織決策的科學性與合理性。

然而，很多曾創(chuàng)下高速發(fā)展奇跡的公司隨著規(guī)模的擴大，人員和分支機構的增多，效率反而越來越低，執(zhí)行力越來越差，運營成本越來越高。其實這就是溝通機制出現(xiàn)了問題，而現(xiàn)在管理學上有一種說法是管理就是溝通。因此，溝通顯得至關重要。

為此，本刊記者走訪了EF英孚教育亞洲執(zhí)行副總裁徐慶菁。

記者走進EF英孚教育位于上海的亞太總部時，便被其“樹屋”設計的開放式辦公樓所吸引，所有員工（包括總裁）都坐在同一層樓，一樣的椅子，一樣的桌子，一樣的格子工位，不經(jīng)介紹，根本分辨不出誰是總裁，誰是茶水小妹。

“我們首先希望我們的辦公室體現(xiàn)的是一個無障礙、能促進溝通的環(huán)境，我們沒有一個老板是坐在辦公室里面辦公的。”徐慶菁介紹，“我們的環(huán)境是非常開放的，當初的設計使命就是打破人員之間溝通的障礙。所以我們的CEO，包括所有的管理者都坐在公共區(qū)域內(nèi)，實現(xiàn)了從總裁到前臺的全方位溝通?！?/p>

選對人

《中國新時代》：1993年，英孚教育EF（Education First）成為首批進入中國的境外語言培訓機構之一。這不僅僅是一種殊榮，更是對英孚教育的一種肯定。同時，英孚的內(nèi)部管理非常有特色，比較人性化，請您給我們具體介紹一下，英孚在管理上秉承什么樣的理念？

徐慶菁：我覺得英孚秉承的是一個以“核心價值觀”為導向的領導理念。我們可以從一個人的價值觀知道他的行為，比如說，如果他崇尚利他主義的話，他自然就會做很多公益事業(yè)，而不需要外界強迫或物質(zhì)刺激。企業(yè)如同人一樣，也受到價值觀的引導，所以價值觀直接引導并塑造了我們的管理風格，規(guī)定了我們行為處事的方式，也決定了我們會選用什么樣的人。

英孚的價值觀可以概括為八大價值觀，包括企業(yè)家精神、萬事皆有可能、激情、品質(zhì)、創(chuàng)新、成本意識、注重細節(jié)及誠信與誠實，但最核心的價值觀我認為是企業(yè)家精神。我們往往會說，我們希望一個員工，能夠像老板一樣的思考。也就是說，如果這是我的公司的話，我會不會承擔責任，愿不愿意冒風險； 我會不會說，“這不是我的工作？”所以在英孚有一個說法：我們沒有職位描述。

一樓大廳開放式演講臺

攀巖墻

比如說，一個英孚的中心校長，每天都會遇到不同的問題，不同的挑戰(zhàn)，也會遇到不同的客戶，不同的需求。如果她將這個學校當作自己的企業(yè)，熱愛這份工作的話，她就會用創(chuàng)新的方式，用主人翁的心態(tài)去面對所有的問題。她的工作內(nèi)容很難用一頁“職位描述”來涵蓋。這就是企業(yè)家精神。

除此之外，英孚非常注重溝通，我們是一個提倡平等的公司，反對繁文縟節(jié)，厭惡層級分明。在這樣完全開放的環(huán)境里，員工與員工間，總裁與前臺間都可以直接對話。所以信息就會非常迅速地分享，減少公司內(nèi)部的溝通障礙。

提到這樣的溝通方式，就不得不提到我們的創(chuàng)始人Bertil Hult先生。他是一位傳奇人物，18歲高中畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)了。然而，他患有讀寫障礙癥，不能完成正常的學業(yè)，也不能像正常人一樣讀完一本書，與人最好的溝通方式就是面對面的溝通。而這個也是許多理論研究證明的最有效的溝通方式。

招到符合英孚企業(yè)價值觀的人才是英孚的用人之道。Jim Collins在《From Good to Great》一書中提出，為什么有些企業(yè)能夠基業(yè)常青，而為什么有的企業(yè)就會半途衰退？Jim Collins通過對美國3,000多家企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，過去15年里，股票價值比一般企業(yè)市場價值高三倍以上的企業(yè)中，有11家公司累積的業(yè)績表現(xiàn)是同行業(yè)普通公司的7倍。為什么這些企業(yè)會不一樣？答案和人們的猜測恰好相反。大部分人會認為決勝要素是戰(zhàn)略。但他研究發(fā)現(xiàn)，其實這些企業(yè)的秘訣是First Who，Then What，就是先招對人，再定方向。

另一個案例，眾所周知美國的航空公司基本是不賺錢的，虧損很嚴重，而西南航空公司是美國唯一一家連續(xù)盈利的公司，員工流失率最低，到點準確率最高，被《Fortune》（《財富》）雜志連續(xù)兩年評為排名全美十佳最佳雇主之一。有人問創(chuàng)始人Herb Kelleher，成功的秘訣是什么？他的回答就是，我們選對了人。西南航空的招聘理念是，“Hire for attitude, train for skills.” 即，態(tài)度第一，能力可以培養(yǎng)。

《中國新時代》：那“選對人”的標準是什么呢？

徐慶菁：英孚創(chuàng)始人的兒子、現(xiàn)任英孚全球聯(lián)席CEO Philip Hult說過這樣一句話，“當你面試時，你永遠要問自己，‘我愿不愿意哪一天反過來向這個人匯報？’英孚是服務型企業(yè)，公司要發(fā)展靠的就是人，所以我們永遠要招比自己更優(yōu)秀的人?！?/p>

事實上，這是我們?nèi)祟惖娜觞c，要招比自己更優(yōu)秀的人，說起來容易，真的做起來不容易。這要求我們的經(jīng)理人非常有安全感、非常自信，他才能招比自己更優(yōu)秀的人。所以這就對管理者提出了要求。另一方面，招人同時也招的是態(tài)度，招與價值觀吻合的人。匯集具有同類“文化基因”的人，公司才能成長為巨人，反之，就是五大郎開店。

以人為本

《中國新時代》：現(xiàn)在很多企業(yè)可能都面臨這樣的問題，員工的構成比較多元化，從學歷、生長環(huán)境、年齡等多方面都存在著差異，這對于管理者來說也是一個挑戰(zhàn)，不知英孚的情況怎樣？

樓梯

徐慶菁：說到人員構成的多元化，英孚也許是一個典型。我們?nèi)珖F(xiàn)有181所學校，有5,000多名全職員工。我們是一個國際化的公司，20%以上的員工是外籍人士，他們來自于近30多個國家。可以說我們是一個小小的“聯(lián)合國”。這是一個多元文化的環(huán)境，我們本身又是從事教育文化傳播的公司。在這樣一個多元環(huán)境里，員工的思想可以得到很多的碰撞，彼此學習對方的文化，是一個互相了解、互相溝通，共同成長的過程。

另一方面，我們的員工80后90后很多，都很年輕。英孚有一個招聘口號，在你20歲的時候，你可以做一般公司30歲才能做的事情，你30歲的時候，你可以做一般公司40歲人能做的事情。相信年輕人的力量，這是英孚的一個信仰。

鳥籠會議室

比如，我的一個同事Diana，她是上外研究生畢業(yè)，學的是生物化學方面的專業(yè)。但我們看重的是她的文化價值觀的契合以及她的學習能力及潛質(zhì)。她通過英孚管理培訓生項目、EF360吸納入公司后，經(jīng)過三年輪崗，在學校里做了不同的職位，兩年之后成為副校長，三年之后成為正校長。她今天的業(yè)績，也是區(qū)域所有學校的佼佼者。她從來沒想過，自己能夠在三年內(nèi)，在27歲這個年齡，成為一個綜合管理者。當然她也經(jīng)歷了曲折的心路歷程，也想過放棄，但她不斷得到老板的鼓勵和支持，終于走到了今天。

《中國新時代》：英孚員工的構成如此復雜，在工作中，不同的文化、不同的思維方式、不同年齡的員工之間，除了碰撞出收獲之外，還可能會發(fā)生另一種碰撞，就是會碰疼對方，這種情況您如何平衡？

徐慶菁：這個問題問得非常好，事實上，在跨文化管理方面，我們一直在研究，這也是國際跨文化溝通的學者不斷研究的課題。在公司和學校里，我們的確能體會到不斷的碰撞。我們的外教來自不同的國家，他們第一次到中國，水土不服、人文不服，要面對中國的管理者和中國的學生，當然會有很多困惑。

在我管理連鎖學校時，一位北方學校的校長曾給我打電話說，“我天天帶他們（外教）去吃飯，帶他們?nèi)ゾ瓢珊染疲疹櫟盟麄儫o微不至，但他們還覺得很不高興，覺得我們管太多?！倍乙步拥酵饨痰碾娫?，他們說，“Angela，我們的校長是很好，但他天天帶我們?nèi)コ燥?，我們都沒有自己的時間和空間?！?/p>

這只是一個在跨文化溝通方面很小的案例，事實上，我們很多時候會出于好意，而不小心制造出矛盾。在這種時候，最好的解決方案是溝通。我們的校長跟員工有正式的溝通渠道。比如，我們會有例會，大家在正式的場合交流問題，探討解決方案；但這還不夠。我們鼓勵非正式的溝通，比如說一起去喝咖啡，我不僅跟你聊你的工作，我還和你聊天，了解你的興趣愛好，交流人生體驗。這樣就會建立起一個比較自然的親密的交流方式。我們提倡正式和非正式的溝通，而開放的辦公環(huán)境也非常利于這種溝通。同時，我們在招聘的時候，無論中外員工，都看重思想更為開放與活躍的人。這些人更愿意接受不同的文化思維，更愿意調(diào)整自己，去改變和接納對方。這樣一群認同英孚企業(yè)文化的人在一起，會形成一個互動的氣場，充滿活力和正面能量。

員工隨時隨地交流會談

流失率的與挑戰(zhàn)

《中國新時代》：培訓行業(yè)的人才流失率一直高居不下，不知英孚的狀況如何？

徐慶菁：其實這也是英孚面臨的比較大的挑戰(zhàn)。我們的中高層員工流失率相對較低，真正的壓力來自于一線員工。中高層員工經(jīng)常會跟大老板在一起溝通，在公司工作的時間相對較長，他們從老板那里親身體會企業(yè)文化而得以傳承。比如，我原來跟我老板在一起共事，沒有職位的高低，我們是很平等的，甚至在開完會以后，我老板會幫我們訂午餐。那很自然的，上行下效，我也會平等對待我的員工，不會隨便指使他們，更多的時候，管理者應該為下屬服務。

但過去5年，英孚發(fā)展迅速，員工從2,000增至5,000，同時也招了很多新的經(jīng)理人。我并不能保證每個經(jīng)理人都完全符合英孚文化。比如，有些經(jīng)理人，如果他認為老板是老板，員工是員工，那么他帶出來的下屬很可能就會傳承其風格，而非英孚的風格，這樣我們的文化就會走樣。

文化是自上而下順勢傳承的。作為公司招聘和員工發(fā)展的負責人，坦誠而言，我的一大挑戰(zhàn)就是怎樣能夠保持我們的文化傳承，當我們發(fā)展迅速的時候，怎么能夠不走樣，在招每個關鍵人物的時候，確保他是英孚的人，我怎么能夠確保他是有英孚血液的人，是具有英孚文化基因的人，這是我們的挑戰(zhàn)。

一線員工的流失率相對較高。這除了管理者的問題外，還有一個我們不得不面對的現(xiàn)實：現(xiàn)在90后員工越來越多，他們要拿更多的工資，要更快的晉升，他們非常具有雄心壯志。但我發(fā)現(xiàn)他們也非常可愛，非常的率真和直率。因為英孚是一個年輕和提倡平等的公司，我覺得我們非常有優(yōu)勢吸引90后的人才，培養(yǎng)他們，讓他們更快地成長。同時挑戰(zhàn)也并存，我們有很多工作要做。但整體來說，國內(nèi)的培訓行業(yè)都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。

《中國新時代》：那您認為在企業(yè)管理中，如何能讓英孚的優(yōu)勢最大化？

徐慶菁：第一，在一個市場多變的環(huán)境下，我覺得最重要的是管理理念的轉(zhuǎn)變，不是戰(zhàn)略第一，是人第一。第二，人的動機。培訓機構是一個服務性行業(yè)，而做服務行業(yè)的人的動機很重要。從事教育行業(yè)的人一定要有使命感，即，我們希望通過我們的服務，幫助人們改變?nèi)松Ｎ覀兪且驗槭姑卸渡磉@個行業(yè)，而不是任何其他目的。有這樣一個案例，英孚旗下有一個產(chǎn)品線叫“海外語言學?！?，在全球有40多所學校。這些學校的教材是一樣的，管理體系是一樣的，電腦體系是一樣的，但學生滿意度卻有很大差異。通常說，倫敦、紐約這些大城市應該對學員更有吸引力，更受學員歡迎，但實際上排名最前的是我們在英國普利茅斯的學校。為什么？因為這里有熱愛教學的好老師和關心學員的員工。為什么會有如此敬業(yè)的員工？最后的答案是人，因為那里有一位優(yōu)秀的校長。校長的優(yōu)秀與否，決定學員的滿意度和最終業(yè)績，不是體系，不是規(guī)則。