唐山軌道客車有限責任公司 韓慶坤河北聯(lián)合大學 米雪玉

基于ITIL思想的ERP運維研究

唐山軌道客車有限責任公司 韓慶坤河北聯(lián)合大學 米雪玉

提到IT服務，人們總是針對服務器或者網(wǎng)絡的運維進行研究，很少專門針對ERP系統(tǒng)運維進行研究。實際上，目前企業(yè)對ERP系統(tǒng)的重視程度也越來原來，ERP運維不僅僅是對硬件的維護，更是對系統(tǒng)業(yè)務的維護。本文正是基于ERP業(yè)務的運維角度，根據(jù)ITIL思想對ERP運維提出了解決方案，經(jīng)過實踐證明，此方法可以有效的提高ERP系統(tǒng)運維的效率。

ITIL；ERP運維；服務臺

隨著唐車公司信息化建設的深入推進，信息系統(tǒng)的規(guī)模不斷擴大，公司各種業(yè)務對信息系統(tǒng)的依賴性越來越大，同時IT系統(tǒng)日趨復雜、系統(tǒng)維護要求越來越高。尤其是物料管理，生產(chǎn)管理，產(chǎn)品生命周期管理等業(yè)務對IT運維管理的要求越來越高。ITIL作為運維IT管理的新理論、方法和工具，正在發(fā)揮著越來越重要的作用。

本文首先介紹ITIL服務管理的理論，隨后以SAP系統(tǒng)日常運維管理中的問題，以及唐車公司在實際工作中的管理方式，重點分析SAP系統(tǒng)運維管理中需要的步驟和流程關鍵點，從而提出了以ITIL的理論作指導的ERP系統(tǒng)運維管理模式。

1.基于ITIL的IT服務管理

ITIL即IT基礎架構(gòu)庫(Information Technology Infrastructure Library，ITIL，信息技術基礎架構(gòu)庫)由英國政府部門CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世紀80年代末制訂，現(xiàn)由英國商務部OGC(Office of Government Commerce)負責管理，主要適用于IT服務管理(ITSM)。ITIL為企業(yè)的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規(guī)范。[1]

ITIL是基于流程的方法論，它提供了一套適于IT服務管理的實踐指南。目前ITIL已成為國際IT行業(yè)服務管理的理論基礎和標準，它為企業(yè)的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規(guī)范。企業(yè)IT部門和最終用戶可以根據(jù)的能力和需求定制不同的服務水平，參考ITIL規(guī)劃和制定其IT基礎架構(gòu)及服務管理，確保IT服務管理能為企業(yè)的業(yè)務運行提供更好的支持，對企業(yè)來說，最主要和最關鍵的問題是要和企業(yè)的業(yè)務得到最緊密的關聯(lián)，這樣才能得到實施ITIL的最大回報。

ITIL作為一種以流程為基礎、以客戶為導向的IT服務管理指導框架，它擺脫了傳統(tǒng)IT管理以技術管理為焦點的弊端，實現(xiàn)了從技術管理到流程管理，再到服務管理的轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化具體體現(xiàn)為，ITIL非常強調(diào)各服務管理流程與組織業(yè)務的整合，以組織業(yè)務和客戶的需求為出發(fā)點來進行IT服務的管理。這樣的結(jié)果是使IT部門提供的IT服務更符合業(yè)務的需求和成本效益原則。需要指出的是，ITIL不僅強調(diào)服務管理流程與組織業(yè)務的緊密結(jié)合，也非常強調(diào)各服務管理流程之問的契合與關聯(lián)。服務支持和服務提供所歸納的10大流程并不是單獨發(fā)揮作用的，相反，各流程之間可以互相支持，互相提供必要的信息。服務臺是連接服務支持流程和服務提供流程之間的信息平臺和聯(lián)系紐帶（如圖1所示）。

從實踐上看，ITIl理論主要指導的側(cè)重與IT硬件和一次性軟件實施的管理，但是ITIL的服務支持和服務提供流程對SAP系統(tǒng)的運維也有積極的借鑒意義。尤其是目前唐車公司逐步加大信息化投入和快速擴張的形式下，更應該有一套完整的理論指導SAP系統(tǒng)的運維，否則將使SAP系統(tǒng)逐步進入死胡同，只有實施沒有維護，最終導致系統(tǒng)成為了一個垃圾數(shù)據(jù)的儲存地，失去任何意義，更嚴重的是，將直接影響到生產(chǎn)的進行，無法利用SAP系統(tǒng)指導生產(chǎn)。

2.唐車公司SAP運維存在的問題

2.1 運維內(nèi)容或體系不健全

目前唐車公司運維的內(nèi)容比較淺顯，這些問題不應該是運維主要內(nèi)容。特別是服務器遷移到北京后，唐車公司的運維缺少了對系統(tǒng)的監(jiān)控，出現(xiàn)的突發(fā)情形，在短時間內(nèi)難以解決。如打印問題，更新問題，網(wǎng)絡問題，都給用戶的使用造成了很大的影響，甚至影響了正常的生產(chǎn)。

從運維管理的內(nèi)容上講，目前運維管理的范圍窄，運維的內(nèi)容太少，缺少對系統(tǒng)關鍵性能和關鍵業(yè)務的監(jiān)控。

2.2 運維效率太低

由于沒有建立起有效的運維模式，用戶直接找模塊負責人，占用了模塊負責人的大量時間，并且問題總是重復出現(xiàn)。盡管各種運維方式都做了嘗試，但始終沒有找出一個更能適合唐車運維的方式。

特別是在多個項目并存且分工不明確的情況下，知識沒有共享，運維主體有單一的運維管理組形成目前實質(zhì)上的多個項目組運維。不但在管理上難以形成統(tǒng)一的組織，而且在運維上，也難以形成統(tǒng)一的思想。

2.3 問題沒有記錄，沒有形成知識庫

因為運維模式是按照模塊負責人進行的，當問題解決時每個人的工作習慣不一樣，對問題的解決方式也不一樣，而且各個模塊的負責人之間也缺乏溝通。這樣在問題發(fā)生時都是模塊負責人直接解決問題，

另外就是運維對反映的問題和解決狀況缺乏統(tǒng)一管理和跟蹤，全靠個人素質(zhì)和責任感。無法衡量、統(tǒng)計員工的業(yè)績貢獻，也無法發(fā)現(xiàn)哪些問題最影響系統(tǒng)穩(wěn)定。造成問題的因素是在積累還是在減弱，更缺少預警提醒機制。只能被動無序地等問題發(fā)生甚至很嚴重了才意識到。

SAP相關人員是一個流動性比較大的群體。如果在運維過程中沒有建立起相關的知識庫或者文檔管理體系，等相關人員離職了，很多問題分析起來比較費時間。如果有些關鍵環(huán)節(jié)的文檔缺失，甚至可能分析不出結(jié)果。

2.4 運維缺乏監(jiān)控

運維管理缺乏監(jiān)控，都是問題發(fā)生時才想解決辦法，沒有提前預警機制，也沒有預備方案。

根據(jù)經(jīng)驗，SAP日常應用中出現(xiàn)的50%以上的問題均與主數(shù)據(jù)有關。主數(shù)據(jù)準確與否與數(shù)據(jù)提供人員對相關字段的理解、數(shù)據(jù)錄入人員的素質(zhì)等有非常大的關系。很多時候，在主數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題的時候才想起來去研究相關字段的作用，才想起來整理、校驗相關數(shù)據(jù)。

2.5 沒有明確的服務流程

雖然運維工作從2006年底系統(tǒng)上線就開始了，但是一直沒有建立起明確的運維服務流程，用戶遇到問題時沒有流程可以參考，而且直接找熟悉的人或者直接找領導解決問題。

例如開發(fā)管理，用戶有開發(fā)需求時不知道應該向誰提申請，不知道申請是否有必要，有時會造成開發(fā)的重復。

這樣做不但使很多問題沒有記錄下來，也影響解決問題的效率。很多系統(tǒng)配置變更和開發(fā)也沒有記錄，再次查詢時需要耗費很的人力才能完成。

3.唐車公司SAP運維改進方案具體設計

3.1 建立SAP服務臺

服務臺性質(zhì)：技能型(也就是知識庫)

圖1 ITIL體系結(jié)構(gòu)圖

圖2 ITIL的十大流程

服務臺實現(xiàn)方式：目前可以采購一個電話呼入系統(tǒng)，統(tǒng)一一個電話號碼，安排一個或兩個人專門負責電話接入。公布一個統(tǒng)一的郵箱，用來接受郵件信息，在起初最起碼是采用表格的形式，或者新開發(fā)一個程序，能夠方便的記錄問題。和查詢問題處理狀態(tài)。

服務臺人員：兩個電話接入人員(一線支持)，負責電話接入，一名服務臺經(jīng)理，負責服務臺的管理，制度，流程等。和問題的協(xié)調(diào)，并定期召開問題分析會議。需要多名SAP支持人員(二線支持)，能夠獨立解決服務臺提出的問題。另外就是外部顧問(三線支持人員)。

在服務臺人員中，目前最難安排的就是一線支持人員，因為工作習慣的問題，都不愿意擔當這個角色。目前有兩種方式：第一，是由組內(nèi)人員輪流值班，第二是新招聘人員。從長遠來，新招聘人員更適合管理。

3.2 制定、優(yōu)化流程，提高運維效率

目前，系統(tǒng)運維初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、變更管理、問題和故障管理等。

首先配置管理匯集了ERP系統(tǒng)涉及的所有軟件、應用和設備的配置、權(quán)限、傳輸管理等信息，具體存放在配置管理數(shù)據(jù)庫(CMDB)中，所以，CMDB是配置和變更的基礎，是系統(tǒng)運維的參數(shù)檔案。ERP配置管理建設最重要的是建立、更新和應用CMDB，日常維護就是完全以此為依據(jù)維護用戶及其權(quán)限、傳輸管理．系統(tǒng)監(jiān)控和配置等；其次變更管理涉及ERP任何功能的增加、減少和修改等，由于變更管理直接影響著系統(tǒng)的配置、應用等管理，也關系著系統(tǒng)的正常運行，因此，變更管理必須要有一定的管理流程和實現(xiàn)方法，運維中變更管理應涉及范圍、內(nèi)容、級別，且均要采用表單機制，總體遵循申請一測試一審批一實施一評估這樣的流程。目前，急需制定傳輸申請流程、權(quán)限變更流程、用戶申請流程等規(guī)章制度，保證系統(tǒng)集中管理有序進行，另外，主動預防可能發(fā)生的故障，通過每日每周的巡檢制度，在日常工作中主動發(fā)現(xiàn)“問題”。故障管理可通過受理、分派、處理、回訪等流程和標準，解決系統(tǒng)故障，達到運維服務級別的要求；最后可實現(xiàn)系統(tǒng)中各種版本、業(yè)務流程、故障處理方法、參考文獻的變更等，保證系統(tǒng)能及時更新，從而提高運維質(zhì)量。

3.3 運維指標體系的制定

當前信息系統(tǒng)運維指標多側(cè)重于服務器、網(wǎng)絡維護，且定性設計的指標多，量化的少，粗略的多，分解細化的少。在考核方面，圍繞指標工作要求和責任不夠明確，實際操作性不強，監(jiān)督考核也常常流于形式。其結(jié)果是運維工作不易落實，不能防患未然，運維人員成了滅火隊員，出了問題后才想辦法解決。在建立基于ITIL的ERP運維指標體系中，首先是制定日常管理的分類運維指標，細化具體內(nèi)容；其次是在運維工作中根據(jù)運行情況，對指標匯總，主動地發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，分析制定措施解決和改進，提高運維指標，如此反復不斷地提高運維質(zhì)量。目前先期要制定的基本指標除了服務器、網(wǎng)絡運行率、各個環(huán)節(jié)處理時間，還應在運維平臺中制定更多的指標，如服務臺中接線量、解答率、成功解決反饋率、用戶滿意率，配置管理中CMDB覆蓋率、準確率、更新率；變更管理中失敗率、被拒絕率、準確完成率；安全管理中訪問控制、設備加固，審計和風險評估t事故管理中解決事故率、平均響應時間、平均解決時間、主動解決率等，以上指標不是完全孤立的。如CMDB覆蓋率可能影響著服務臺的解答率、變更管理中的準確完成率，所以，加強CMDB的管理，不僅提高以上2個指標，又可以減少事件數(shù)量和時間，提高了用戶滿意度。

4.研究結(jié)論及展望

將ITIL的管理思想應用到ERP的運維管理，可以有效提高公司SAP系統(tǒng)的運行的質(zhì)量。在當前公司快速發(fā)展的形式下，實施ITIl也迫在眉睫。本文僅對ITIL理論對公司的可行性和可能的好處進行分析。具體實施時還需要提前做好宣貫工作，并且選擇有能力的咨詢公司幫助實現(xiàn)ITIL管理。

[1]服務管理概念、理解與實施[M].北京機械工業(yè)出版,2004.

[2]國惠普有限公司.惠普之道一IT服務管理篇[M].清華大學出版社,2006.