浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院 陳萍

1 小企業(yè)的困惑

小企業(yè)之所以有績效考核的困惑，其實是因為沒弄明白績效管理的本質(zhì)，是混淆了績效的概念，片面地把績效當做是對結(jié)果的一種考評所致。正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結(jié)果，結(jié)果不行也一定是過程出了問題，過程與結(jié)果之間互為因果。所以，績效其實就是過程提升的一種手段，是企業(yè)制定并達成目標的一種規(guī)范化過程。

對于小企業(yè)而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導企業(yè)的日常運作；也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績效，可以把績效當做是內(nèi)部管理提升的一場運動，借績效項目的開展來規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對結(jié)果，而要關(guān)注整個過程的改善和提升。

2 績效目標的設定與實際不符

績效(Performance)，一個簡單的定義是：員工在實現(xiàn)組織目標，履行崗位職責時所取得的階段性結(jié)果及過程中展現(xiàn)的可評價的行為表現(xiàn)。而這種結(jié)果是通過具體的目標來表明的，所以績效目標是有效的績效管理的基礎。而在實際的企業(yè)中，績效目標的設定與目前企業(yè)的實際狀況存在不小的差距，往往存在績效目標的設定高于績效的水平，然而績效目標的設定也是要依據(jù)多種因素而定的，并不是說管理者任意地、隨心而設，或者僅僅根據(jù)一兩個條件就開始進行目標的設定，因而，企業(yè)績效目標的設定還是非常嚴謹和客觀的。

先來說說績效目標的內(nèi)容。績效目標本身也是有標準和質(zhì)量要求的，大體可以分為五級，每一級都是在上一級的基礎上遞進的。

第一級：每個人都有一個目標。這也是最基本的，不管是什么類型的，很多組織都是在這個水平。

第二級：個人的目標要和其上級的目標一致。不能說，上級要往東，你卻設個往西的目標，這就意味著，上級首先要有一個目標，并清晰地和他/她的下屬溝通。

第三級：目標應該符合SMART的原則，即：Specific(S：特定的，具體的)，Measurable(M：可衡量的，不是模糊的)，Achievable/Attainable(A：能達到的)，Relevant(R：與本職工作相關(guān))，Timebond/Time-based(T：有時間節(jié)點)。也有人把R解釋為Realistic(現(xiàn)實的)或者Result-based(結(jié)果導向)。這是很多人都知道的，不管怎么說，這些都是技術(shù)指標。

第四級：每一個具體的目標都有分級的衡量指標。比如說：如果公司評判績效結(jié)果的標準等級是“達到期待值”，“超過期待值”，那么在定目標時就要定好達到期待值的結(jié)果是什么樣的，超過期待值的結(jié)果又是什么樣的，這樣在評估時就不會有太多歧異。現(xiàn)實中很少有公司能做到這一級。

第五級：制定目標時考慮到公司內(nèi)部價值鏈的上下游的需求，即制定的指標能夠達到接受你的業(yè)務結(jié)果的下一職能的要求，從操作上說，相關(guān)業(yè)務目標應該得到下游部門的認可。這也是最難做到的。

記得有一個IT項目支持組，他們有一個績效目標是客戶滿意度，但是這個目標是一個“四無產(chǎn)品”：沒有達到SMART(第三級)，沒有具體的衡量指標(第四級)，比如說：滿意度達到多少百分比算合格，沒有具體的衡量方式，比如說：是通過問卷還是面談的方式搜集客戶的滿意度，更重要的是，作為他們的客戶，他們在制定目標時甚至沒有詢問客戶到底需要什么樣的服務(第五級)。最可笑的是，在年終評估時，該組的上級在沒有征求客戶意見的情況下，在該項目標的結(jié)果上給該組的全體人員評的都是“超出期待值”，皆大歡喜。其實這也不奇怪，目標制定不清晰，評估也很難是準確的。

3 如何設立績效目標

設立目標時還會遇到一個問題，就是目標的難度。如果太容易達到，對員工沒有挑戰(zhàn)性，目標管理也就失去激勵的意義了；太難了，員工根本達不到，目標也起不到激勵的作用，反而會導致破罐破摔。比較好的做法是，根據(jù)員工的能力和目標的性質(zhì)設定一個基礎標準，即員工需要花費一些努力才能達到，另外再設定一些有挑戰(zhàn)性或者叫“stretched”標準，員工需要跳一跳做出更大的努力才能達到。當員工達不到挑戰(zhàn)性的目標時，主管就應該和員工一起分析原因，如果是能力不夠，那就要安排培訓提升能力；如果是方法不對，那也許就需要對員工進行輔導。在這個過程中，員工就可以得到成長，這也是績效管理的目的之一。

從公司的整體運營來看，基礎目標應該至少滿足公司的底線，即如果公司的每個部門和每個個人都達到了基礎目標，那么，公司的生存是沒有問題的。這就意味著，制定目標時一定要認真，目標的自上而下的分解一定要準確。可是在實踐中，我們卻經(jīng)?？吹侥硞€公司里大多數(shù)人的績效都超過了基礎標準，拿到不少績效獎金，但是公司整體經(jīng)營卻處于虧損狀態(tài)，這就有可能是制定目標時的標準太低，沒有認真地審視這些目標是否真的能夠達到公司經(jīng)營的底線。換句話說，目標管理沒有起到應有的作用。

如何選擇目標呢？可以有很多來源，常見的有客戶和市場的需求、組織面臨的挑戰(zhàn)、組織發(fā)展的要求、上級的目標、崗位的要求、競爭對手的水平、業(yè)內(nèi)的最高水平、科學研究的結(jié)果，等等。以HR的招聘為例，較常見的目標是平均招聘時間，一般公司能做到平均30個工作日招到95%的崗位就已經(jīng)很不錯了，但是筆者在招聘過程中就發(fā)現(xiàn)，有的候選人能做到平均20個工作日，這實在是很高的效率了。招聘人員的績效標準就必須以此為對標而逐步提高效率。

制定目標還應該有一個程序。首先，上級領導要和員工分享他/她的目標。然后，員工根據(jù)上級的目標制定自己的目標及衡量標準，在英語里叫Cascading(自上而下)和Alignment(保持一致)。最后，上級和下屬就所設定的目標進行溝通，雙方就此達成共識，當然，雙方以后也要都認帳。

最后，不管績效目標設定的如何好，都不可能涵蓋一個員工的全部工作內(nèi)容?？冃繕酥獾膬?nèi)容，員工是否能夠做到取決于員工的敬業(yè)度，這將是另一個話題。

4 企業(yè)績效考核的對策

(1)調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，如果一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

(2)樹立績效目標：目標有經(jīng)營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標。

(3)列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。

(4)分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。

(5)實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉(zhuǎn)化。

(6)績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。

[1] 葛玉輝.人力資源管理[M].北京:清華大學出版社,2006.

[2] 朱瑞珍,蔣晗暉.我國中小企業(yè)管理的現(xiàn)狀及對策[J].商場現(xiàn)代化,2006(01).

[3] 李劍鋒,王珺之.人力資源管理十大誤區(qū)[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2004.