王 莉

（河海大學(xué)商學(xué)院，211100）

0 前言

中國(guó)是茶樹的發(fā)源地，有五千多年悠久的歷史。長(zhǎng)期以來，茶葉在農(nóng)產(chǎn)品出口貿(mào)易中扮演非常重要的角色，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著不可替代的作用。然而，我國(guó)茶行業(yè)具有茶企業(yè)數(shù)量多，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，成本高，競(jìng)爭(zhēng)分散，行業(yè)集中度低等特點(diǎn)，導(dǎo)致七萬(wàn)中國(guó)茶廠在年產(chǎn)值上不敵一家英國(guó)立頓公司這一窘境。尤其在加入WTO后，面對(duì)國(guó)際產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，我國(guó)茶葉企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加的激烈。因此，我國(guó)茶業(yè)必須優(yōu)化配置資源，實(shí)行規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)龍頭企業(yè)。事實(shí)上，在世界500強(qiáng)的企業(yè)中有2/3的公司是通過并購(gòu)重組做大、做強(qiáng)的。我國(guó)茶葉企業(yè)的并購(gòu)事件并不多，2009年，中國(guó)茶業(yè)發(fā)生了第一起并購(gòu)重組案——川紅集團(tuán)，這一并購(gòu)使得該集團(tuán)兩年內(nèi)銷售增長(zhǎng)了十倍，創(chuàng)造了中國(guó)茶業(yè)有史以來最快的增長(zhǎng)速度，以高增長(zhǎng)獲得多家風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。與其他行業(yè)相比，茶葉行業(yè)的并購(gòu)才處于萌芽階段。因此，我國(guó)茶葉企業(yè)要想提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)行業(yè)規(guī)?；龠M(jìn)行業(yè)整合，并購(gòu)無疑是一個(gè)非常重要的手段。

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、成本高，重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象嚴(yán)重，然而在加入WTO后，醫(yī)藥企業(yè)抓住機(jī)遇，大規(guī)模的進(jìn)行并購(gòu)，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)集中度得到了極大的提高，使醫(yī)藥行業(yè)得到了迅速的發(fā)展。我國(guó)茶葉企業(yè)與醫(yī)藥企業(yè)許多相同的特征，因此，本文通過對(duì)醫(yī)藥業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和借鑒，對(duì)茶葉企業(yè)的并購(gòu)進(jìn)行了新的探索。

1 我國(guó)茶葉行業(yè)的的特征和現(xiàn)狀

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在大規(guī)模進(jìn)行并購(gòu)前具有數(shù)量多、產(chǎn)品重復(fù)多，規(guī)模小、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、研發(fā)能力低等特點(diǎn)，這些突出的特征使得醫(yī)藥企業(yè)迫切的需要擴(kuò)大規(guī)模，提高研發(fā)能力，獲得更多的資源，這成為了醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)的直接驅(qū)動(dòng)力之一。我國(guó)茶葉行業(yè)與醫(yī)藥行業(yè)具有許多相同的特征，這些特征也無疑是茶葉企業(yè)走上并購(gòu)之路的驅(qū)動(dòng)力。

1.1 企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小

目前，我國(guó)茶葉企業(yè)有70000家左右，年銷售額超過10億的企業(yè)不超過10家，前10名品牌企業(yè)加在一起的銷售額不到100億元?，F(xiàn)階段，與世界上其他產(chǎn)茶國(guó)家相比，我國(guó)的茶葉企業(yè)無論是生產(chǎn)型、加工型還是商業(yè)型，企業(yè)規(guī)模均偏小。

1.2 重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，資源利用率低，生產(chǎn)成本高

由于我國(guó)茶葉企業(yè)多、小、全，產(chǎn)品重復(fù)多，企業(yè)設(shè)備和人員重復(fù)設(shè)置，使得我國(guó)大部分的茶葉企業(yè)設(shè)備利用率低下，人浮于事，造成資源的極大浪費(fèi)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)成本高，經(jīng)濟(jì)效益低。

1.3 競(jìng)爭(zhēng)無序，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力低

由于生產(chǎn)同類產(chǎn)品的茶葉企業(yè)多，市場(chǎng)出現(xiàn)飽和，企業(yè)在銷售產(chǎn)品時(shí)可能會(huì)采用競(jìng)相削減價(jià)格或其他不正當(dāng)促銷手段進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而導(dǎo)致企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的混亂和無序。此外，由于茶葉企業(yè)的規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)效益和金融信譽(yù)低，融資困難等原因使得企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力低下。

2 我國(guó)茶葉企業(yè)并購(gòu)方式

企業(yè)并購(gòu)分為相關(guān)并購(gòu)和多元化并購(gòu)，同業(yè)并購(gòu)又包括了橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。鑒于我國(guó)茶葉企業(yè)與醫(yī)藥企業(yè)具有諸多相同的行業(yè)特征，而我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展， 因此茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，通過同業(yè)并購(gòu)和多元化并購(gòu)使企業(yè)做強(qiáng)做大，促進(jìn)行業(yè)整合。

2.1 橫向并購(gòu)方式

所謂橫向并購(gòu)指兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)公司之間的并購(gòu)。一般認(rèn)為，橫向并購(gòu)不僅可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，避免設(shè)備廠房等重復(fù)建設(shè)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而且有利于企業(yè)塑造產(chǎn)品品牌，提高企業(yè)的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國(guó)茶葉企業(yè)的規(guī)模小，成本高，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。在今后的一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，先以橫向并購(gòu)為主要并購(gòu)方式，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。如中國(guó)茶葉股份有限公司對(duì)安化一茶廠的并購(gòu)。

2.2 縱向并購(gòu)方式

所謂縱向并購(gòu)指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)互相銜接、聯(lián)系密切的企業(yè)之間，或是具有縱向協(xié)作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)間的并購(gòu)。企業(yè)通過縱向并購(gòu)可以形成前向一體化和后向一體化，延長(zhǎng)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈，強(qiáng)化了企業(yè)生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等方面的配合，使企業(yè)的市場(chǎng)交易行為內(nèi)部化，節(jié)省了企業(yè)的交易費(fèi)用，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效益?，F(xiàn)今，我國(guó)大多數(shù)茶葉企業(yè)的生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)是相對(duì)獨(dú)立的，這為我國(guó)茶葉企業(yè)進(jìn)行縱向并購(gòu)提供很大的空間。因此，我國(guó)茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化經(jīng)營(yíng)。如茶葉加工企業(yè)可以并購(gòu)一些茶葉生產(chǎn)企業(yè)和茶葉流通企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營(yíng)。

2.3 多元化并購(gòu)方式

所謂多元化并購(gòu)是指分屬于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，既沒有縱向關(guān)系，生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)也完全不同的企業(yè)間的并購(gòu)。多元化并購(gòu)可以不僅使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)，減少企業(yè)長(zhǎng)期在一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力；而且通過多元并購(gòu)可以是企業(yè)進(jìn)入一些壁壘強(qiáng)的行業(yè)，降低了進(jìn)入新行業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)多數(shù)茶葉企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一，抵御行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力低，因此可以通過多元化并購(gòu)增加企業(yè)的產(chǎn)品種類，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)波動(dòng)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。如茶葉生產(chǎn)企業(yè)可以并購(gòu)醫(yī)藥公司等。此外，茶葉企業(yè)還可以通過多元化并購(gòu)增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。如一些茶葉深加工企業(yè)，可能提取茶多酚的技術(shù)或者研發(fā)茶保健品的能力比較弱，那么企業(yè)通過并購(gòu)一些生化公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)，便可以很好的解決這一難題。

3 提高我國(guó)茶葉企業(yè)并購(gòu)成功率的策略

雖然并購(gòu)能夠提高我國(guó)茶葉企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，但是由于整合、信息不對(duì)稱等風(fēng)險(xiǎn)的存在，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率較低，僅在30%左右，因此要采取措施提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。

3.1 選擇合適的目標(biāo)企業(yè)

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)多因素、復(fù)雜的過程，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇是企業(yè)并購(gòu)的第一步，也是極其關(guān)鍵的一步，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展和獲利產(chǎn)生非常重要的影響，因此并購(gòu)企業(yè)要慎重的選擇目標(biāo)公司，不可盲目的進(jìn)行并購(gòu)。企業(yè)可以通過以下方式做到：（1）目標(biāo)公司要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（2）對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，如目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，?jīng)營(yíng)狀況，財(cái)務(wù)狀況，企業(yè)文化等。（3）對(duì)并購(gòu)企業(yè)目前的實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，衡量企業(yè)是否能夠駕馭目標(biāo)公司。

3.2 制定詳細(xì)可行的并購(gòu)計(jì)劃

為了保證企業(yè)并購(gòu)能夠順利的開展和進(jìn)行，減少因計(jì)劃不足帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在并購(gòu)前要設(shè)立專門的并購(gòu)項(xiàng)目小組，制定詳細(xì)可行的并購(gòu)計(jì)劃，主要包括并購(gòu)前調(diào)查計(jì)劃、并購(gòu)過程中風(fēng)險(xiǎn)的分析和應(yīng)對(duì)以及并購(gòu)后的整合計(jì)劃。此外，并購(gòu)計(jì)劃還應(yīng)列出備選方案，以防核心方案出現(xiàn)意外差錯(cuò)，造成整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的失敗。最后，并購(gòu)項(xiàng)目小組應(yīng)將制定出來的計(jì)劃方案送到一些融資銀行或相關(guān)的咨詢公司征求意見。

3.3 注重并購(gòu)后的整合

目前，在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中“重并購(gòu)，輕整合”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率比較低的主要原因之一。并購(gòu)后的有效整合可以是企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和研發(fā)能力等。因此，企業(yè)應(yīng)注重并購(gòu)后的整合。

并購(gòu)后的整合主要包括業(yè)務(wù)整合、管理整合以及文化整合等內(nèi)容。業(yè)務(wù)整合主要包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)整合。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)并購(gòu)后整合的基礎(chǔ)，指導(dǎo)整個(gè)整合策略的制定。在新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，接下來的工作重點(diǎn)是盡快的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整合，即確定新企業(yè)管理層和其職責(zé)。業(yè)務(wù)整合是并購(gòu)后整合過程的基礎(chǔ)和方向，假如沒有業(yè)務(wù)整合，那么整合便在一開始時(shí)就失敗了，使得并購(gòu)雙方無法很好的融合，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

管理整合是并購(gòu)雙方的資源整合的過程，主要包括渠道資源、人力資源及財(cái)務(wù)資源等。在管理整合中，人力資源的整合是最重要的，并且是容易被忽略的一個(gè)部分。人力資源整合貫穿在并購(gòu)后整合的各個(gè)階段。它主要包括挽留和激勵(lì)企業(yè)管理人員和技術(shù)人才，確定新企業(yè)高層管理者，建立新的溝通方式和渠道，留用骨干員工等等。管理整合也是企業(yè)并購(gòu)后整合中不可或缺的，它關(guān)系到并購(gòu)雙方的資源能否產(chǎn)生協(xié)同作用，因此，要認(rèn)真分析并購(gòu)雙方擁有資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以充分發(fā)揮資源的作用。

每個(gè)企業(yè)都具有其特有的企業(yè)文化，并購(gòu)雙方的文化差異往往給并購(gòu)帶來種種障礙，為此企業(yè)應(yīng)重要文化整合。文化整合的目的在于通過整合建立并購(gòu)雙方互相尊重、互相信任的關(guān)系，使雙方的管理者和員工接受新企業(yè)的文化，進(jìn)而對(duì)公司制度、價(jià)值觀等方面達(dá)成一致共識(shí)，為同一目標(biāo)而奮斗。文化整合開始與并購(gòu)前，即在并購(gòu)前要對(duì)并購(gòu)雙方的文化差異認(rèn)真分析，做好企業(yè)文化的評(píng)估，以規(guī)避并購(gòu)過程中的文化沖突。文化整合的重點(diǎn)主要集中于并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)。這一過程實(shí)際上是使新企業(yè)想要建立的企業(yè)文化得到廣泛傳播的過程。在這一階段主要是通過宣傳來強(qiáng)調(diào)新企業(yè)的文化和愿景，使得并購(gòu)雙方的管理者和員工建立共同的目標(biāo)。

[1]黃速建,令狐諳.并購(gòu)后整合：企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素[J].經(jīng)濟(jì)管理,2003（15）.

[2]常嬋君,張文洲.企業(yè)并購(gòu)文化整合研究綜述[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(32).

[3]李棟華等.醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)研究述評(píng)[J].改革與戰(zhàn)略,2008(9)

[4]曹陽(yáng)等.醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)環(huán)境及特點(diǎn)分析[J].上海醫(yī)藥,2011(7).

[5]許林.中國(guó)茶葉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2013(15).