曹小春

(江蘇省社會(huì)科學(xué)院學(xué)海編輯部，江蘇南京210013)

一、引 言

企業(yè)可能由于種種原因而發(fā)生業(yè)績衰退，如果出現(xiàn)這種情況，反轉(zhuǎn)無疑是人們所期望的。已有對于反轉(zhuǎn)的多項(xiàng)研究表明，需要進(jìn)行反轉(zhuǎn)的企業(yè)的比例較大，但另一方面，反轉(zhuǎn)最后不成功而破產(chǎn)或被收購的企業(yè)比例更大。例如，Bibeault發(fā)現(xiàn)33%的企業(yè)需反轉(zhuǎn)，但其中80%不成功［1］11。顯然，對于業(yè)績衰退的企業(yè)如何成功地實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)，需要進(jìn)行認(rèn)真的研究。

學(xué)術(shù)界對企業(yè)反轉(zhuǎn)問題比較系統(tǒng)深入的研究始于上個(gè)世紀(jì)七十年代。國外這方面研究已經(jīng)有很多，包括對“turnaround”、“recovery”、“rejuvenation”、“renewal”、“revival”以及相關(guān)概念如“restructuring”、“performance improvement”、“sharpbending”、“crisis response”、“reorganization”等的研究。但是，通過用“業(yè)績”、“業(yè)務(wù)”、“企業(yè)”等詞與“好轉(zhuǎn)”、“回升”、“轉(zhuǎn)向”、“扭轉(zhuǎn)”、“重振”、“復(fù)興”等詞的交叉組合在中國知網(wǎng)進(jìn)行搜索，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)直接相關(guān)的期刊論文、學(xué)位論文和專著屈指可數(shù)，只是個(gè)案介紹文章略多一些。

二、反轉(zhuǎn)研究回顧

(一)反轉(zhuǎn)的界定

1.反轉(zhuǎn)的定義

對于反轉(zhuǎn)的定義，研究者們有兩類含義基本相同的表達(dá)。一類是將反轉(zhuǎn)看作一種行為。例如，Paton和Mordaunt認(rèn)為:反轉(zhuǎn)是指在面對實(shí)際的或行將發(fā)生的企業(yè)經(jīng)營失敗時(shí)所進(jìn)行的足以重建業(yè)務(wù)生存能力的本質(zhì)的和迅速的業(yè)績改善活動(dòng)［2］。另一類是將反轉(zhuǎn)看作一種行為的結(jié)果。例如，Pearce和Robbins指出，反轉(zhuǎn)是指曾經(jīng)一度成功的企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)期的對于生存具有威脅的衰退之后幸存下來并擁有持續(xù)的獲利能力［3］。

顯而易見，雖然就一般意義上來說，反轉(zhuǎn)可以簡單地理解成業(yè)績下降以后的恢復(fù)，而無論其下降和恢復(fù)的程度如何，但是，就學(xué)術(shù)界現(xiàn)有界定來說，反轉(zhuǎn)有以下特定涵義:反轉(zhuǎn)的前提是如果企業(yè)不進(jìn)行變革，業(yè)績下降幾乎一定會(huì)延續(xù)直至其倒閉或被收購;從行為的角度看，反轉(zhuǎn)是上述下降情形下的扭轉(zhuǎn)行為，從結(jié)果的角度看，反轉(zhuǎn)是上述下降情形下的業(yè)績回升(當(dāng)然，作為行為的“反轉(zhuǎn)”的結(jié)果也有可能是業(yè)績沒有回升)。

2.反轉(zhuǎn)周期的認(rèn)定

首先是業(yè)績判斷標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)研究是用獲利能力來表示業(yè)績的，如Chowdhury和Lang采用總資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)或投資回報(bào)率(ROI)［4］170，Barker和 Mone 采用 ROA 和銷售利潤率(ROS)［5］。有些研究除獲利能力外，還采用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示業(yè)績，如Thietart采用ROA和市場份額［6］33。

其次是業(yè)績比較基準(zhǔn)。雖然一般就是用企業(yè)自身以前某一時(shí)間段的業(yè)績作為比較基準(zhǔn)，但也有學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該用全國主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如GNP增長率［7］237或行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如行業(yè)平均凈收益率［8］作為業(yè)績比較基準(zhǔn)。

最后是計(jì)算時(shí)間長度。衰退或反轉(zhuǎn)持續(xù)多長時(shí)間就為衰退期或反轉(zhuǎn)期?Schendel和Patton提出4年和4年［7］240;Chowdhury和Lang確定是2年和2年［4］176;而O'Neill認(rèn)為，企業(yè)凈收益相對于行業(yè)平均水平連續(xù)3年下降，緊接著后面3年中至少有2年凈收益大于行業(yè)平均水平，則就是一個(gè)反轉(zhuǎn)周期［8］。

(二)反轉(zhuǎn)的背景

1.背景綜合研究

(1)衰退原因

大多數(shù)研究者都認(rèn)為，考慮衰退原因的反轉(zhuǎn)行動(dòng)比不顧及它的行動(dòng)更可能獲得成功，所以，反轉(zhuǎn)研究的一個(gè)最初的工作就是分析衰退的原因。資源機(jī)會(huì)流派認(rèn)為，一方面，如果企業(yè)缺乏若干重要資源或它們之間的組合不恰當(dāng)，或者如果企業(yè)沒有機(jī)會(huì)或原有機(jī)會(huì)喪失，則會(huì)衰退。另一方面，存在一個(gè)資源需要機(jī)會(huì)而機(jī)會(huì)需要資源的雙向反饋環(huán)和機(jī)制運(yùn)作過程，如果它們之間不匹配，企業(yè)就會(huì)衰退［9］。

多因素流派認(rèn)為，如果經(jīng)營者(所有者和管理者)、環(huán)境和組織這三大因素(每個(gè)因素又都包括若干子因素)或者它們的共同作用導(dǎo)致資源和機(jī)會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，就會(huì)引發(fā)企業(yè)的衰退［10］。

類比流派認(rèn)為，企業(yè)可比作生命有機(jī)體，天生存在新生期缺陷、青春期缺陷、衰老期缺陷，它們都有可能導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下降［11］。另外，在企業(yè)的每一個(gè)生命周期階段，企業(yè)的管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、正式體系范圍、主要戰(zhàn)略目標(biāo)等方面，如果處理不好都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)衰退。

(2)危機(jī)嚴(yán)重性

Pretorius通過將資源冗余度與衰退根源(經(jīng)營性的或戰(zhàn)略性的)結(jié)合起來對危機(jī)嚴(yán)重性進(jìn)行研究。他用這二維形成一個(gè)矩陣，分成4個(gè)危機(jī)嚴(yán)重性不同的象限:一是“業(yè)績良好”，處于其中的企業(yè)資源豐富，沒有大的危難成因，因而經(jīng)營正常;二是“業(yè)績欠佳”，處于其中的企業(yè)資源稀缺，內(nèi)部經(jīng)營差;三是“經(jīng)營艱難”，處于其中的企業(yè)雖然有較多的資源，但競爭優(yōu)勢喪失從而銷售需求下降;四是“企業(yè)危機(jī)”，處于其中的企業(yè)資源稀缺，現(xiàn)金壓力由于銷售下降而變得更大［12］。

危機(jī)的嚴(yán)重性決定了企業(yè)是否要采取反轉(zhuǎn)行動(dòng)，以及采取什么樣的行動(dòng)。Hofer說，在企業(yè)所面臨的危機(jī)不是很嚴(yán)重的情況下，只需要小的變化實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn);但當(dāng)企業(yè)面臨的危機(jī)較嚴(yán)重時(shí)，就需要進(jìn)行較大的變化。他通過收支平衡圖闡明他的發(fā)現(xiàn):業(yè)績越低于盈虧平衡點(diǎn)，危機(jī)也就越嚴(yán)重，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)績距離盈虧平衡點(diǎn)的遠(yuǎn)近，來確定反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略［13］。

Moon認(rèn)為，財(cái)務(wù)業(yè)績下降不多的企業(yè)不大容易在ROA上取得大的增長，而財(cái)務(wù)危機(jī)嚴(yán)重的企業(yè)則相反，因?yàn)閲?yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)更容易觸動(dòng)管理者，使他們盡早開始進(jìn)行反轉(zhuǎn)活動(dòng)［14］。

2.具體主體研究

(1)企業(yè)層面

這方面研究最多的是企業(yè)規(guī)模，如Ramanujam在以總資產(chǎn)作為依據(jù)對企業(yè)進(jìn)行劃分的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)規(guī)模與反轉(zhuǎn)成功之間的關(guān)系，得出二者呈正相關(guān)的結(jié)論。其理由是，相比小公司，大公司有更多的可以調(diào)配的資源，在成長過程中積累了更多的生存經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，思維和行為更加開放。另外，學(xué)者們也對企業(yè)其他特性進(jìn)行了研究，如Ramanujam認(rèn)為，業(yè)績衰退前有著較高的負(fù)債/所有者權(quán)益比例的企業(yè)，或者有著較好業(yè)績的企業(yè)，可能由于企業(yè)原有整體上的基礎(chǔ)更好，所以反轉(zhuǎn)更容易獲得成功［15］。

(2)高管團(tuán)隊(duì)

Zimmerman對高管團(tuán)隊(duì)的職能背景與反轉(zhuǎn)關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)，成功領(lǐng)導(dǎo)反轉(zhuǎn)的CEO一般是有內(nèi)部的(也就是生產(chǎn)或者工程)而不是對外的(也就是銷售和營銷)職能背景［16］。但Peter研究表明，成功領(lǐng)導(dǎo)反轉(zhuǎn)的CEO更可能有對外的(法律、財(cái)務(wù)的或一般行政)職能背景［17］。

Miller通過對高管團(tuán)隊(duì)的企業(yè)任期與反轉(zhuǎn)關(guān)系的研究認(rèn)為，長時(shí)間在某一企業(yè)服務(wù)的高管團(tuán)隊(duì)積累了大量的公司和行業(yè)知識(shí)，這對了解市場狀況是關(guān)鍵的，但它們也可能變成“舊馬鞍”，制約創(chuàng)新意識(shí)的形成，使得企業(yè)即使是在環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)也不能形成戰(zhàn)略再定位。相反，外部繼任者更有可能給組織帶來徹底的變革［18］。

Priem對高管團(tuán)隊(duì)的行業(yè)背景與反轉(zhuǎn)關(guān)系的研究后認(rèn)為，在許多行業(yè)干過而不只是在高度專業(yè)化的企業(yè)中干過的管理者一般工作比較有效率，他們領(lǐng)導(dǎo)反轉(zhuǎn)成功的概率比較大，而那些有深厚的行業(yè)專長但未曾有反轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)的管理者不太適宜領(lǐng)導(dǎo)反轉(zhuǎn)［19］。

Ferrier等通過對高管團(tuán)隊(duì)的成員異質(zhì)性與反轉(zhuǎn)關(guān)系進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)較高的異質(zhì)性縮小了衰退企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的范圍。也就是說，高管團(tuán)隊(duì)成員之間在人口統(tǒng)計(jì)特征上差異越大，對于反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行就越難達(dá)成共識(shí)，從而使得反轉(zhuǎn)成功的可能性越低［20］。

Milliken和Lant對高管團(tuán)隊(duì)的危機(jī)反應(yīng)與反轉(zhuǎn)關(guān)系的研究認(rèn)為，由于一些高管團(tuán)隊(duì)推斷不可控的外部力量導(dǎo)致了他們企業(yè)的衰退，所以他們面對危機(jī)時(shí)，一般采取“威脅—僵化”反應(yīng)，如集權(quán)、嚴(yán)重依賴舊的決策慣例、限制對外信息流、升級對失敗戰(zhàn)略的承諾［21］。

(3)利益相關(guān)者

不同利益相關(guān)者的態(tài)度的重要性是不同的，所以應(yīng)對利益相關(guān)者進(jìn)行劃分［22－23］。Clarkson將利益相關(guān)者分為首要群體(如果沒有他們的持續(xù)參與，企業(yè)就不能生存下去)和次要群體(會(huì)影響企業(yè)但對企業(yè)生存并非必不可少)［24］。這里最重要的是確定哪些個(gè)體是屬于首要群體的利益相關(guān)者。一般來說，銀行、政府、工會(huì)肯定屬于首要群體。Pajunen則開發(fā)了利益相關(guān)者影響確認(rèn)模型進(jìn)行研究。模型將利益相關(guān)者分為九個(gè)等級，共三類:對企業(yè)生存沒有影響的、有潛在影響的、有直接影響的［25］。另外，Mitchell等提出了一個(gè)模型，通過利益相關(guān)者的權(quán)力、合法性和緊迫性確認(rèn)利益相關(guān)者的等級［26］。Friedman和Miles依據(jù)企業(yè)和利益相關(guān)者的物質(zhì)利益或者理念是否兼容、二者關(guān)系從契約形式看是否必要，對利益相關(guān)者進(jìn)行分類［27］。

(4)行業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境影響研究。Scherer和Ross等關(guān)注行業(yè)集中度、進(jìn)入壁壘、行業(yè)增長率、行業(yè)研發(fā)投資水平與當(dāng)前盈利能力之間的聯(lián)系，認(rèn)為這些行業(yè)特征形成了一個(gè)使某些企業(yè)可以提高相對于競爭對手地位的環(huán)境。如果銷售者集中、進(jìn)入壁壘低、行業(yè)增長迅速、技術(shù)有創(chuàng)新，企業(yè)就可以利用行業(yè)中存在的機(jī)會(huì)或發(fā)展趨勢獲得較高的回報(bào)率，其中那些原本經(jīng)營困難的企業(yè)可以據(jù)此獲得新生［28］。Paint認(rèn)為，行業(yè)移動(dòng)壁壘較低有利于企業(yè)反轉(zhuǎn)成功，處于具有廣泛研發(fā)背景的行業(yè)中的公司也較易反轉(zhuǎn)成功［29］。關(guān)健通過實(shí)證表明，行業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題諸如行業(yè)長期產(chǎn)能過剩、長期需求減少或者增長緩慢等都會(huì)直接導(dǎo)致反轉(zhuǎn)失?。?0］。

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響研究。Bibeault得出結(jié)論，成功反轉(zhuǎn)的企業(yè)中有16%得益于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，在反轉(zhuǎn)成功的企業(yè)的成功因素中，宏觀經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇排名第二位［1］85。Slatter得出的得益于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境改善而獲得反轉(zhuǎn)成功的企業(yè)的比率是三分之一，認(rèn)為其主要因素包括經(jīng)濟(jì)周期性上升、商品價(jià)格提高、匯率有利的變動(dòng)［31］。關(guān)健指出，他所作的假設(shè)——作為導(dǎo)致企業(yè)處于困境的部分原因的經(jīng)濟(jì)總體狀況的改變與反轉(zhuǎn)成功正相關(guān)——沒有得到實(shí)證支持［30］。

(三)反轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略

1.高管更換戰(zhàn)略

很多學(xué)者如Bibeault等認(rèn)為，反轉(zhuǎn)需要一個(gè)新的CEO。其原因，一是CEO是衰退的一個(gè)重要“建筑師”，他不大可能積極領(lǐng)導(dǎo)和參與需要進(jìn)行較多變革的反轉(zhuǎn)行動(dòng);二是CEO的變更有一個(gè)巨大的象征作用，即向所有利益相關(guān)者宣稱:企業(yè)業(yè)績改善工作正在進(jìn)行［1］141。

在更換CEO的同時(shí)，反轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)者要迅速對公司進(jìn)行管理能力的全面檢查，看看是否存在缺口。雖然在這種非常不穩(wěn)定的環(huán)境下不易吸引到好的管理者，但必須將高效的財(cái)務(wù)、經(jīng)營、銷售和營銷的管理者引進(jìn)來，特別是必須更換財(cái)務(wù)總監(jiān)，因?yàn)榉崔D(zhuǎn)境況中強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理是非常重要的。對其他高管進(jìn)行大批量的更換，不考慮他們對于變革的能力和意愿，是處于危機(jī)中的企業(yè)進(jìn)行“休克療法”所必需的，因?yàn)樗軌蛳兏镒枇Γ蛘麄€(gè)組織發(fā)出強(qiáng)烈的變革信號(hào)。

2.“止血”戰(zhàn)略

企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)最主要的癥狀一般是管理失控和現(xiàn)金流惡化，在這種情況下，企業(yè)的管理者的第一要?jiǎng)?wù)就是“止血”［32］307，努力控制衰退的范圍和程度。要認(rèn)真研究，確定各項(xiàng)事務(wù)的輕重緩急，找出最嚴(yán)重和最緊迫的問題，特別是對企業(yè)生存最直接的威脅。要迅速對企業(yè)上下進(jìn)行全面的控制，撤銷原先給予下級的資金使用權(quán)、借款權(quán)、合同簽訂權(quán)等，擱置除最必需支出之外的所有資本支出，暫緩支付一些應(yīng)付款來減少營運(yùn)資本。要優(yōu)先支付工資、房租和電費(fèi)等，因?yàn)槿舨荒苤Ц哆@些項(xiàng)目特別容易導(dǎo)致企業(yè)關(guān)門。如果分析顯示銀行中的可收款項(xiàng)不足以進(jìn)行支付，就要通過清理剩余庫存、增加應(yīng)收款到賬，甚至通過降低價(jià)格和促銷活動(dòng)來增加短期收入。

3.收縮戰(zhàn)略

Thietart等許多學(xué)者提出，實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)必須執(zhí)行收縮戰(zhàn)略［6］42。他們建議的收縮戰(zhàn)略包括:A.重新界定業(yè)務(wù)。例如，跨行業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)成為僅在某一行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)、縱向一體化的公司進(jìn)行分拆、多過程組織圍繞一個(gè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)。B.產(chǎn)品/市場歸核化。就是退出不盈利的產(chǎn)品和細(xì)分市場，再聚焦于相對較盈利的產(chǎn)品和細(xì)分市場。C.流程外包。就是在反轉(zhuǎn)環(huán)境中，聚焦于公司有相對優(yōu)勢的可盈利的流程，將其他流程交給在這些方面更有效率的第三方。

4.利益相關(guān)者溝通戰(zhàn)略

實(shí)證研究表明，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、政府、股東之間適宜的溝通對重建利益相關(guān)者的信心從而成功反轉(zhuǎn)有顯著正影響［33］，所以，首先應(yīng)該客觀公正地向利益相關(guān)者通報(bào)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。在這基礎(chǔ)上，企業(yè)可以初步評估利益相關(guān)者的態(tài)度，盡早確認(rèn)他們對于反轉(zhuǎn)計(jì)劃(相比較其他選項(xiàng)如拍賣和破產(chǎn)等)的支持程度。還要對企業(yè)的構(gòu)想進(jìn)行解說，勸說利益相關(guān)者認(rèn)可和接受企業(yè)的構(gòu)想，共同解決企業(yè)的實(shí)際問題，如簽訂一個(gè)暫緩歸還銀行貸款的協(xié)議。在執(zhí)行過程中，還必須定期通報(bào)短期現(xiàn)金和交易情況，尋求利益相關(guān)者對完善反轉(zhuǎn)計(jì)劃的參與和持續(xù)的支持。

5.關(guān)鍵流程改善戰(zhàn)略

業(yè)績很差的企業(yè)的核心過程和支持過程一般都有嚴(yán)重問題。它們往往是成本高、質(zhì)量低、缺乏靈活性。下面是研究者們總結(jié)出來的各種業(yè)務(wù)流程通用的具體戰(zhàn)略:A.需求產(chǎn)生過程的改善。如果決定進(jìn)行產(chǎn)品/市場歸核化，改善銷售人員的銷售過程和效率就是一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域;營銷組合(品牌管理/再定位和定價(jià))也需要改善;提高新產(chǎn)品開發(fā)水平和提高對顧客的反應(yīng)速度當(dāng)然也是重要的。B.需求滿足過程的改善?？梢酝ㄟ^加強(qiáng)采購管理降低成本，減少流動(dòng)資金占用和存貨風(fēng)險(xiǎn)，提高質(zhì)量和服務(wù);也可以通過加強(qiáng)工作的控制和提高效率來促進(jìn)布局變化和采用新的生產(chǎn)方式。C.支持過程的改善。要用生產(chǎn)計(jì)劃職能達(dá)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的供需平衡，用新的績效評估方法、基礎(chǔ)設(shè)施管理的改善、財(cái)務(wù)部門的重建來改善總部的職能［34］30。

6.組織變革戰(zhàn)略

人員方面出現(xiàn)問題通常也是企業(yè)產(chǎn)生麻煩的最明顯的信號(hào)。其一般的癥狀是組織混亂、士氣低落、變革阻力大、員工之間不合作、流動(dòng)率高、尤其是企業(yè)最有能力的管理者離職，留下一個(gè)在關(guān)鍵技術(shù)方向欠缺的高管團(tuán)隊(duì)［35－36］。

新的組織結(jié)構(gòu)。新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)面向外部市場的觀點(diǎn)，去除非必需層次，破除各級人員的“豎井思維”。但結(jié)構(gòu)變更需要人們學(xué)習(xí)新的工作方法和建立新的關(guān)系，這非常容易導(dǎo)致混亂，所以在反轉(zhuǎn)早期的結(jié)構(gòu)變更應(yīng)該保持在一定限度之內(nèi)［37］。

職責(zé)和業(yè)績考核。衰退的公司的管理者一般對結(jié)果不夠負(fù)責(zé)任，所以反轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)人剛上任時(shí)，其焦點(diǎn)要放在短期和結(jié)果上，制訂短期(每周或每旬)的業(yè)績目標(biāo)并按時(shí)進(jìn)行業(yè)績考核。對于普通員工來說，一個(gè)有效的獎(jiǎng)懲體系能發(fā)揮重要作用。其中，改變原有的雇傭條款是一個(gè)有效途徑。

有針對性的培訓(xùn)。特別是當(dāng)新的管理體制、工作流程被引進(jìn)時(shí)，一些短期戰(zhàn)略的有效執(zhí)行可能需要迅速對員工進(jìn)行能力提升。在這些熱點(diǎn)領(lǐng)域的有針對性的培訓(xùn)可能在短期內(nèi)很快地提高員工的工作能力。

良好的內(nèi)部溝通。要經(jīng)常開誠布公地與優(yōu)秀人才進(jìn)行溝通，動(dòng)員他們迎接前面的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，也要做好與普通員工的溝通工作，促使他們積極投身于組織的反轉(zhuǎn)活動(dòng)中［38］。在這里，向誰溝通、在哪里溝通、怎樣溝通、溝通什么，是要認(rèn)真考慮的。

7.財(cái)務(wù)重建戰(zhàn)略

無論基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的健康狀況如何，如果營運(yùn)現(xiàn)金流不能承擔(dān)債務(wù)，公司就會(huì)受到重創(chuàng)，這時(shí)唯一的解決方案是財(cái)務(wù)重建。財(cái)務(wù)重建的目標(biāo)是恢復(fù)償付能力，使資本結(jié)構(gòu)與預(yù)計(jì)的營運(yùn)現(xiàn)金流相匹配，保證可以獲得足夠的資金為反轉(zhuǎn)計(jì)劃的執(zhí)行提供財(cái)力［34］34。財(cái)務(wù)重建包括現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的改變和新的資金來源的培育。改變資本結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與債權(quán)人(一般是銀行)訂立一個(gè)協(xié)議，規(guī)定新的支付時(shí)間表。培育新資金來源可能涉及現(xiàn)有貸款方另外的債務(wù)，要說服現(xiàn)有貸款方承認(rèn)回收現(xiàn)有投資最好的方法是簽訂進(jìn)一步投入的條款。

(四)反轉(zhuǎn)的過程

1.一般性的程序

Hollow提出了一個(gè)反轉(zhuǎn)行動(dòng)的一般性程序，它包括4個(gè)階段:評估、計(jì)劃、溝通、執(zhí)行。首先必須對反轉(zhuǎn)挑戰(zhàn)的深度和廣度進(jìn)行深入的評估，然后就要具體計(jì)劃進(jìn)行什么行動(dòng)、由誰和在什么時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行行動(dòng)、需要什么資源、期望什么結(jié)果。計(jì)劃好以后，領(lǐng)導(dǎo)者要向員工“兜售”反轉(zhuǎn)計(jì)劃，一來消除員工對于公司財(cái)務(wù)穩(wěn)定性的擔(dān)憂，減小潛在的人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn);二來獲得員工在復(fù)雜的公司拯救計(jì)劃執(zhí)行中的完全支持和參與。最后，按原有設(shè)想一步一步地執(zhí)行［39］。

Boyne提出的反轉(zhuǎn)過程通用模型包括7個(gè)階段。第一階段:開始衰退。第二階段:為回避需反轉(zhuǎn)情形的矯正。第三階段:需反轉(zhuǎn)情形。如果企業(yè)不能通過矯正對業(yè)績問題進(jìn)行反應(yīng)或矯正效率低，就需要進(jìn)行反轉(zhuǎn)。第四階段:新戰(zhàn)略的搜尋。面對嚴(yán)重危機(jī)，高管應(yīng)該在第一時(shí)間迅速尋找新的戰(zhàn)略。第五階段:一個(gè)新戰(zhàn)略。通常假設(shè)衰退企業(yè)都可找到成功的反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，但事實(shí)上很可能由于受到阻擾，反轉(zhuǎn)過程在此階段終止。第六階段:新戰(zhàn)略的執(zhí)行。一般的研究都是將反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績直接相聯(lián)系，但不同的執(zhí)行風(fēng)格可能使這二個(gè)變量之間關(guān)系有所變化。第七階段:反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的結(jié)果。一個(gè)可能的結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)消失的最終衰退;二是衰退繼續(xù)，但管理層認(rèn)為可以繼續(xù)搶救，重復(fù)第四到第六階段;最后一個(gè)結(jié)果是企業(yè)業(yè)績的反轉(zhuǎn)［40］。

2.帶有具體戰(zhàn)略的程序

Bibeault提出5個(gè)相互分離的反轉(zhuǎn)階段。第一是管理者變更階段。其次是評價(jià)階段，對企業(yè)實(shí)施反轉(zhuǎn)的各方面背景條件和成功可能性進(jìn)行評估。第三是應(yīng)急階段，例如通過削減成本，或者剝離清算虧損的業(yè)務(wù)單元來保持企業(yè)的生存。第四是穩(wěn)定階段，著眼于增加利潤、改善現(xiàn)行運(yùn)營行為和為企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造條件。最后是回歸正常增長階段:企業(yè)業(yè)績恢復(fù)到下滑前的水平，并得到持續(xù)的發(fā)展［1］92。

Yasai-Ardekani和Arogyaswamy指出，企業(yè)的反轉(zhuǎn)過程具有兩個(gè)階段性目標(biāo):阻止衰退和恢復(fù)業(yè)績。阻止衰退目標(biāo)是恢復(fù)業(yè)績目標(biāo)的基礎(chǔ)［41］。阻止衰退戰(zhàn)略(“止血”戰(zhàn)略)一般包括效率導(dǎo)向的內(nèi)向型行動(dòng)，如流程再造、成本削減、利潤產(chǎn)生等;而恢復(fù)業(yè)績戰(zhàn)略則包括歸核化、市場細(xì)分或多元化等外向型行動(dòng)［42］。

Robbins和Pearce提出了另外一種兩階段模型:緊縮—恢復(fù)模型。他們認(rèn)為，首先必須采取以企業(yè)生存和產(chǎn)生現(xiàn)金流為目標(biāo)的緊縮戰(zhàn)略，之后進(jìn)入以提高市場份額和長期盈利性為目標(biāo)的恢復(fù)階段。如果原有的衰退是由于經(jīng)營上的問題，那么恢復(fù)階段就應(yīng)該著眼于維持緊縮階段所獲得的效率;如果衰退產(chǎn)生于戰(zhàn)略上的問題，那么在恢復(fù)階段就應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如何進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”［32］289。

Balgobin和Pandit提出的程序如下:第一是企業(yè)的不良管理等導(dǎo)致的衰退階段;第二是嚴(yán)重衰退或管理者變更等形成的變革觸發(fā)階段;第三是運(yùn)用情境分析、收益控制、利益相關(guān)者管理、激勵(lì)改善等手段的形成恢復(fù)戰(zhàn)略階段;第四是緊縮和穩(wěn)定階段;第五是主要通過采取戰(zhàn)略性反轉(zhuǎn)行動(dòng)的回歸增長階段［43］。

三、反轉(zhuǎn)研究評析與展望

(一)反轉(zhuǎn)界定研究評析

在反轉(zhuǎn)的定義上，研究者們的觀點(diǎn)非常清晰和一致，但在對反轉(zhuǎn)周期的認(rèn)定上有一些問題。

業(yè)績判斷標(biāo)準(zhǔn)方面，現(xiàn)在主要僅僅采用獲利能力來表示業(yè)績。這是不妥的，因?yàn)楂@利能力存在時(shí)滯問題。首先，正常情況下獲利能力的升降和競爭力升降之間就有時(shí)滯;其次，獲利能力的惡化可能被管理者為應(yīng)對微弱的衰退信號(hào)所進(jìn)行的逐步調(diào)整所推遲;第三，某一時(shí)間的“獲利能力”可能被衰退企業(yè)通過“創(chuàng)造性會(huì)計(jì)”“管理性地操縱”。

業(yè)績比較基準(zhǔn)方面。在總體經(jīng)濟(jì)形勢很好而一個(gè)公司所處業(yè)務(wù)環(huán)境比較糟糕的情況下，如果這個(gè)公司的業(yè)績好于競爭對手而低于GNP的增長，若按照GNP基準(zhǔn)判斷，這個(gè)公司卻是需要進(jìn)行反轉(zhuǎn)的差業(yè)績者。將行業(yè)平均業(yè)績作為基準(zhǔn)隱含的假定是，企業(yè)的業(yè)績基本上是行業(yè)特征的函數(shù)，這樣，一個(gè)由低業(yè)績企業(yè)構(gòu)成的行業(yè)中的低收益企業(yè)可能不被看作是需反轉(zhuǎn)企業(yè)，而一個(gè)在由高業(yè)績企業(yè)構(gòu)成的行業(yè)中取得與上述企業(yè)同樣收益的企業(yè)則可能就被看作是需反轉(zhuǎn)企業(yè)。企業(yè)資本成本作為基準(zhǔn)的問題是，由于是企業(yè)自身縱向比較，所以競爭地位的變化得不到反映，而競爭地位才是企業(yè)長遠(yuǎn)興衰的根本。

在計(jì)算時(shí)間長度方面，現(xiàn)在都是主觀認(rèn)定，無論是較長的還是較短的，都沒有提出理論上能讓人信服的理由，顯然缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。而認(rèn)定的年限不同，據(jù)此進(jìn)行研究所得出的結(jié)論就可能不一樣。

(二)反轉(zhuǎn)背景研究評析

對于綜合來看的背景因素的研究基本沒有問題，但對于作為背景的具體主體的研究存在兩個(gè)問題。

首先，小企業(yè)不一定比大企業(yè)難實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)。小企業(yè)管理層級少，因而對市場的反應(yīng)快于大公司，小企業(yè)回旋余地小也可能是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠洚a(chǎn)生的巨大的壓力反而可能使它們能夠快速反應(yīng)，以提高擺脫困境的概率。

第二，“僵化”反應(yīng)不一定具有普遍性。按照企業(yè)行為理論，衰退將激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)尋找改善企業(yè)業(yè)績的方法，尤其是當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)的業(yè)績期望值高于企業(yè)預(yù)計(jì)水平時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)就會(huì)改變正常經(jīng)營慣例，努力提高業(yè)績。再按照預(yù)期理論，高管團(tuán)隊(duì)會(huì)依據(jù)預(yù)期是虧損還是盈利對業(yè)績結(jié)果進(jìn)行說明和反應(yīng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)要虧損時(shí)就會(huì)追逐相對風(fēng)險(xiǎn)大的戰(zhàn)略，將它作為一個(gè)回避損失的工具。所以，危機(jī)可能激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)形成克服業(yè)績衰退的創(chuàng)新戰(zhàn)略，而不一定是“僵化”。

(三)反轉(zhuǎn)戰(zhàn)略研究評析

前述七個(gè)方面的戰(zhàn)略中，有些戰(zhàn)略基本上沒有問題，但更換高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略和收縮戰(zhàn)略的必要性令人懷疑。

關(guān)于更換高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，首要的問題是:更換CEO確實(shí)是成功反轉(zhuǎn)的必要前提嗎?實(shí)際上，更換CEO反而可能對企業(yè)不利。因?yàn)?，許多衰退企業(yè)的CEO以前有過輝煌的成就，而且對現(xiàn)有的企業(yè)也是最了解、最有經(jīng)驗(yàn)的，而這些是企業(yè)成功反轉(zhuǎn)所必需的。第二個(gè)問題是:必須大規(guī)模地更換高管成員嗎?可能的情況是，新CEO應(yīng)該盡可能多地與那些有能力又有意愿進(jìn)行變革的現(xiàn)有管理者并肩戰(zhàn)斗，因?yàn)槿舾吖軋F(tuán)隊(duì)都是新成員，勢必難以掌握企業(yè)全面而深入的情況，進(jìn)而在決策上犯錯(cuò)誤。

對于收縮戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為是反轉(zhuǎn)所必需的，但收縮可能產(chǎn)生更嚴(yán)重的內(nèi)部資源匱乏。在危機(jī)情況下，由于管理相對比較混亂，很可能為了盡可能獲得資金，誤將那些有較大獲利潛力而當(dāng)前能夠賣出較好價(jià)錢的業(yè)務(wù)出售。再有，由于這種戰(zhàn)略往往是衰退企業(yè)非常常見且“衰退”含義明顯的戰(zhàn)略，所以特別容易使人才流失。至于留在企業(yè)中的員工，也會(huì)由于這一明顯的衰退跡象而士氣低落。而且，資源匱乏問題和士氣低落問題很可能形成惡性循環(huán)。

(四)反轉(zhuǎn)過程研究評析

學(xué)者們提出的反轉(zhuǎn)程序，無論是一般性的，還是帶有具體戰(zhàn)略的，都是假設(shè)各階段依次進(jìn)行，相互獨(dú)立，而且不會(huì)重復(fù)。其實(shí)在實(shí)際組織中，反轉(zhuǎn)過程是凌亂和錯(cuò)綜復(fù)雜的。許多階段可能在同一時(shí)間發(fā)生，一些可能很短而另一些則可能很長。而且，各個(gè)階段可以由反饋環(huán)連接起來，它們很可能是相互融合而非各自獨(dú)立地對業(yè)績產(chǎn)生影響。所以，所提出的各種反轉(zhuǎn)程序都是復(fù)雜的實(shí)際反轉(zhuǎn)過程的簡單化。

(五)未來反轉(zhuǎn)研究的展望

1.未來的研究要在反轉(zhuǎn)界定方法上力求更加合理并達(dá)成一致

對于業(yè)績判斷標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績比較基準(zhǔn)，未來的研究可以考慮增加人們的主觀判斷，因?yàn)槠髽I(yè)的興衰所涉及的因素非常多，而且每一個(gè)因素在其中所占的權(quán)重在不同情況下各不相同，所以往往用財(cái)務(wù)指標(biāo)很難真正反映企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，需要依靠主觀判斷補(bǔ)充會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的業(yè)績好壞界定，也就是采用以非會(huì)計(jì)指標(biāo)印證會(huì)計(jì)指標(biāo)的做法。除企業(yè)管理者和股東的主觀判斷外，也可以利用企業(yè)顧問和行業(yè)分析師這些外部專家的判斷來提高財(cái)務(wù)指標(biāo)的可信度;還需要考慮利益相關(guān)者特別是關(guān)鍵利益相關(guān)者的主觀判斷，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的信心的喪失和恢復(fù)對于企業(yè)業(yè)績下降和反轉(zhuǎn)意義重大，而且他們往往具備很強(qiáng)的分析能力。

至于在反轉(zhuǎn)界定上采用統(tǒng)一業(yè)績判斷標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績比較基準(zhǔn)和計(jì)算時(shí)間長度，其意義是顯而易見的，因?yàn)椴唤y(tǒng)一會(huì)造成研究結(jié)果不具有可比性，甚至結(jié)論完全相反，也使后續(xù)的研究難以深入。

2.未來的研究要擴(kuò)大研究范圍

現(xiàn)在大多數(shù)研究都是基于歐美發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)實(shí)踐，很少涉及新興市場經(jīng)濟(jì)體和其他地區(qū)的企業(yè)的反轉(zhuǎn)努力，而這兩類市場中的企業(yè)的生死存亡的決定因素?zé)o疑有很大差異。比如像中國這樣的社會(huì)主義國家，建立市場經(jīng)濟(jì)體制僅僅二三十年，企業(yè)作為市場主體在市場上的拼搏和興衰，肯定比西方企業(yè)更多地受到政府部門的影響。因此，未來的反轉(zhuǎn)研究要更多地關(guān)注新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，作為中國學(xué)者來說，更應(yīng)該多多運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄑ芯恐袊髽I(yè)的反轉(zhuǎn)問題。

現(xiàn)有的研究在研究對象上還有一個(gè)問題，即一般是以傳統(tǒng)制造業(yè)為研究基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)制造業(yè)在資本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等方面與新興制造業(yè)和服務(wù)業(yè)特別是勞動(dòng)密集型服務(wù)業(yè)差異甚大，所以有些結(jié)論帶有片面性?；诖?，未來的反轉(zhuǎn)研究要注重對于新興制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的研究。

3.未來的研究要對現(xiàn)有不一致的和令人懷疑的結(jié)論進(jìn)行重新研究

如前所述，現(xiàn)有研究有很多方面結(jié)論不一致，如有內(nèi)部職能背景的CEO是否比有對外職能背景的CEO更適宜領(lǐng)導(dǎo)反轉(zhuǎn)?宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)反轉(zhuǎn)成敗影響究竟大不大?還有一些結(jié)論令人懷疑，如面對危機(jī)企業(yè)管理者一般都是呈現(xiàn)“威脅—僵化”反應(yīng)、規(guī)模大的企業(yè)比規(guī)模小的企業(yè)容易實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)、為實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)必須更換高管團(tuán)隊(duì)特別是CEO、收縮戰(zhàn)略是反轉(zhuǎn)所必不可少的，等等。對于這些結(jié)論都要重新進(jìn)行研究。

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