張志剛

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著提高，企業(yè)境外投資與對(duì)外貿(mào)易發(fā)展迅速，需要商業(yè)銀行“走出去”提供相應(yīng)的配套金融服務(wù)。同時(shí)，銀行業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)金融一體化的進(jìn)程中，也迫切需要推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。以國(guó)有商業(yè)銀行為主，中小股份制銀行為輔的我國(guó)銀行業(yè)國(guó)際化穩(wěn)步推進(jìn)，取得了突出的成績(jī)。目前，五大洲都有中國(guó)銀行機(jī)構(gòu)的存在，尤其是5大商業(yè)銀行收購(gòu)或參股了16家金融機(jī)構(gòu)，已經(jīng)開設(shè)了97家分行或子行的一級(jí)境外機(jī)構(gòu)，同時(shí)股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行也在境外設(shè)立了代表處和分行。

“十二五”規(guī)劃提出，加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，逐步發(fā)展我國(guó)大型跨國(guó)公司和跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)，提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。作為中國(guó)金融業(yè)主力軍的銀行業(yè)，雖然近年來(lái)國(guó)際化取得了進(jìn)展，但與國(guó)外先進(jìn)銀行境外資產(chǎn)平均占比50%的份額相比，整體狀態(tài)仍然處于初級(jí)階段。在外資銀行大舉進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)，中國(guó)銀行業(yè)跨國(guó)發(fā)展程度較低的情況下，出現(xiàn)了銀行業(yè)國(guó)際化不相對(duì)稱的局面。

商業(yè)銀行國(guó)際化是個(gè)重大課題，不論是走進(jìn)來(lái)的企業(yè)，還是走出去的企業(yè)，銀行在為客戶提供金融服務(wù)的時(shí)候，卷入其中的各類業(yè)務(wù)已經(jīng)介入了國(guó)際化市場(chǎng)。必須對(duì)全球問(wèn)題有充分的研究和清醒的認(rèn)識(shí)，才能取得提升效益降低風(fēng)險(xiǎn)的良好效果。

中國(guó)商業(yè)銀行有必要加大力度開拓國(guó)際市場(chǎng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。了解中國(guó)吸引投資和對(duì)外投資的概況和特點(diǎn)，對(duì)分析中國(guó)銀行業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的風(fēng)險(xiǎn)非常必要。

外部風(fēng)險(xiǎn)與銀行現(xiàn)狀

2007年，民生銀行以8.87億元（9573萬(wàn)美元）在美國(guó)收購(gòu)了美聯(lián)銀行，擁有這家美資銀行9.9%的股份，但是2009年美聯(lián)銀行倒閉了，民生銀行最終顆粒無(wú)收。不僅銀行國(guó)際化實(shí)行的收購(gòu)行為潛藏著風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中遭遇的風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)化成了銀行風(fēng)險(xiǎn)：2011年利比亞對(duì)外承包工程中我國(guó)銀行提供了多份保函，利比亞國(guó)內(nèi)戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生之后，我國(guó)公司利益同時(shí)受到嚴(yán)重危險(xiǎn)。同年中海油收購(gòu)泛美能源和優(yōu)尼科夫遭遇失??；2010年鞍鋼集團(tuán)投資 Steel Development美國(guó)密西西比州Armory鋼鐵廠，遭遇50名議員聯(lián)名抵制；中國(guó)鐵建沙特輕軌預(yù)計(jì)虧損41.53億人民幣。上述案例說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)走出去遭遇的風(fēng)險(xiǎn)，都將成為提供金融服務(wù)的相關(guān)銀行的風(fēng)險(xiǎn)。

銀行國(guó)際化僅僅處于起步階段，已有很多教訓(xùn)值得總結(jié)。比如，對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉，對(duì)東道國(guó)政策監(jiān)管政策不掌握，銀行國(guó)際化與整體發(fā)展戰(zhàn)略不密切等，都會(huì)造成決策失誤，投資失敗的結(jié)果。

截至2010年末，中國(guó)銀行海外資產(chǎn)和稅后利潤(rùn)分別占集團(tuán)的21.5%和21.9%，在中國(guó)銀行業(yè)中占比最高。工商銀行海外機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)達(dá)757.3億美元，同比增長(zhǎng)45.1%，占集團(tuán)總資產(chǎn)的比例為2.75%；實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)11.9億美元，同比增長(zhǎng)37.1%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率約為3.6%。而交通銀行2010年海外分行總資產(chǎn)規(guī)模347億美元，較年初增長(zhǎng)30.5%；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3.35億美元，同比增長(zhǎng)30.1%，對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率近6%。

但是，中國(guó)銀行業(yè)海外分行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度與匯豐銀行、花旗銀行等國(guó)際先進(jìn)銀行相比還有很大的距離。2011年11月4日，全球金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)——金融穩(wěn)定委員會(huì)(FSB)公布了29家具有全球系統(tǒng)重要性的金融機(jī)構(gòu)，8家來(lái)自美洲，17家來(lái)自歐洲，4家來(lái)自亞洲，中國(guó)銀行業(yè)只有中國(guó)銀行名列其中。評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)是銀行規(guī)模、與其他銀行的關(guān)聯(lián)性、在某類業(yè)務(wù)或市場(chǎng)中的可替代性、在全球市場(chǎng)的影響力及復(fù)雜性。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)銀行存在如下不足之處。

1.機(jī)構(gòu)布局不盡合理。以國(guó)際化程度最高的中國(guó)銀行為例，目前其境外機(jī)構(gòu)約有973家，機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球31個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但大部分境外業(yè)務(wù)仍集中于港澳地區(qū)。而其他各家銀行由于發(fā)展時(shí)間較短，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)較為薄弱，境外分支機(jī)構(gòu)總體數(shù)量較少，且分布不均衡，大部分境外機(jī)構(gòu)集中分布在港澳、新加坡、韓國(guó)等亞洲地區(qū)，在紐約、倫敦、法蘭克福發(fā)達(dá)國(guó)家的金融中心和新興市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)分布比較有限。海外機(jī)構(gòu)數(shù)量及覆蓋程度，都大大落后于中國(guó)銀行。

2.經(jīng)營(yíng)能力薄弱。銀行海外擴(kuò)張出現(xiàn)了區(qū)域集中、擴(kuò)張方式相似的特點(diǎn)。早期的擴(kuò)張產(chǎn)品高度同質(zhì)性，研發(fā)能力欠缺，自身的經(jīng)營(yíng)特色模糊。海外的中資銀行服務(wù)對(duì)象主要是華人華僑及國(guó)內(nèi)客戶，客戶群過(guò)小，沒有充分挖掘當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)潛力和消費(fèi)者行為方式，并且業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)的存匯兌、貸款和拆放業(yè)務(wù)，表外業(yè)務(wù)、投資銀行等業(yè)務(wù)涉及很少，對(duì)盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產(chǎn)的使用效率。而對(duì)比國(guó)際化程度較高的匯豐銀行，其在全球87個(gè)國(guó)家和地區(qū)已經(jīng)達(dá)到了8000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。

3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。目前多數(shù)海外機(jī)構(gòu)以批發(fā)性資產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，零售業(yè)務(wù)薄弱，中間業(yè)務(wù)占比低；受經(jīng)營(yíng)牌照等的影響業(yè)務(wù)范圍狹窄，在當(dāng)?shù)貙?shí)力比較弱小，主要面向中資機(jī)構(gòu)和海外華人，沒有融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，對(duì)境外當(dāng)?shù)乜蛻舻纳钊氤潭炔粔?，短期?nèi)吸引當(dāng)?shù)馗叨丝蛻舯容^困難。同時(shí)能夠真正開展業(yè)務(wù)、獲得盈利的分行、子公司等機(jī)構(gòu)的比例較小，尚未形成符合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全球機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

4.資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足。海外分支機(jī)構(gòu)籌資渠道相對(duì)有限，境外融資剛剛起步，并購(gòu)尚未成為主要的擴(kuò)張手段。單個(gè)海外機(jī)構(gòu)資本金不足制約了業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，使其難以獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)的收益，在產(chǎn)品開發(fā)和信息科技方面投入資金過(guò)少也使境外網(wǎng)點(diǎn)無(wú)法形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

5.國(guó)際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理經(jīng)驗(yàn)和能力，將國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理及人事管理的理念帶到海外機(jī)構(gòu)，造成了海外機(jī)構(gòu)與國(guó)際化銀行的脫節(jié)。同時(shí)，國(guó)際化高級(jí)管理和業(yè)務(wù)人才缺乏。海外機(jī)構(gòu)員工本土化進(jìn)展緩慢且薪酬競(jìng)爭(zhēng)處于弱勢(shì)，難以吸引高端人才。

實(shí)踐告誡我們，銀行的國(guó)際化要與本行的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。應(yīng)該隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)與金融跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，與相應(yīng)的國(guó)家建立業(yè)務(wù)往來(lái)，酌情擇時(shí)地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略。其間，每設(shè)立一家分支機(jī)構(gòu)，都會(huì)給商業(yè)銀行的內(nèi)控制度等帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大。盡管1997年以來(lái)的數(shù)次金融危機(jī)的發(fā)源地都不在我國(guó)，中國(guó)金融業(yè)也有效規(guī)避了重大的風(fēng)險(xiǎn)。然而現(xiàn)階段我國(guó)銀行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平，距離國(guó)外先進(jìn)銀行仍然有一定差距，實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)仍然不可避免地存在不相適應(yīng)：如地域覆蓋面偏窄、戰(zhàn)略定位不夠清晰、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈、資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足、對(duì)東道國(guó)情況了解不深入、高端人才缺乏、境外機(jī)構(gòu)數(shù)量較少且市場(chǎng)滲入程度不夠等等問(wèn)題。

我國(guó)的策略

伴隨著金融全球化的演進(jìn)和國(guó)際金融市場(chǎng)的變革，我國(guó)銀行業(yè)國(guó)際化取得了進(jìn)展。但是，與各家銀行的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、利潤(rùn)創(chuàng)造、市值提升、資本回報(bào)增長(zhǎng)的領(lǐng)先地位不相匹配。就當(dāng)前階段而言，我國(guó)銀行應(yīng)綜合考慮長(zhǎng)期規(guī)劃和短期目標(biāo)，努力提升全球金融服務(wù)能力，構(gòu)建與整體實(shí)力和客戶需求相適應(yīng)的國(guó)際化格局。不應(yīng)過(guò)分追求近期的盈利增長(zhǎng)。

1.成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)并舉。重點(diǎn)拓展亞太地區(qū)高成長(zhǎng)性市場(chǎng)，強(qiáng)化在新興市場(chǎng)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，盡快完成在新興市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)布局，增強(qiáng)在新興市場(chǎng)國(guó)家的服務(wù)能力。同時(shí)關(guān)注歐美等成熟市場(chǎng)的拓展機(jī)遇，加大對(duì)歐美成熟市場(chǎng)的滲透力度，逐步完成對(duì)世界主要大城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并形成全球服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

致力于本地化經(jīng)營(yíng)。作為外來(lái)金融企業(yè)，我國(guó)銀行在東道國(guó)必然面臨著法律、品牌、資源、文化方面的影響力不足的困擾。適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。隨著全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，我國(guó)銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的市場(chǎng)特點(diǎn)和功能規(guī)劃，進(jìn)行差異化發(fā)展。亞太地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)通過(guò)設(shè)立較多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展零售業(yè)務(wù)，個(gè)人客戶定位應(yīng)主要確定為當(dāng)?shù)厝A人和中產(chǎn)階級(jí)；提供公司業(yè)務(wù)要為客戶提供深度的金融服務(wù)，并將客戶對(duì)象擴(kuò)大到在當(dāng)?shù)氐钠渌麌?guó)家的跨國(guó)公司等。

在中東和非洲地區(qū)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐淖诮毯蜕鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，提供適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮慕鹑诜?wù)，比如伊斯蘭金融、農(nóng)作物金融等。在歐美地區(qū)仍然以服務(wù)全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)為主，并以貿(mào)易往來(lái)、中國(guó)客戶以及與我國(guó)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的東道國(guó)公司或跨國(guó)公司為目標(biāo)。在拉美地區(qū)仍以服務(wù)貿(mào)易往來(lái)和中資客戶為主要拓展領(lǐng)域。

2.垂直管理和區(qū)域管理結(jié)合。隨著全球跨國(guó)監(jiān)管的強(qiáng)化和我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理半徑的逐步擴(kuò)大，要求加快區(qū)域整合，我國(guó)銀行可以考慮在境外機(jī)構(gòu)較為集中的地區(qū)推進(jìn)區(qū)域管理，逐步構(gòu)建滿足多地區(qū)經(jīng)營(yíng)與多元化業(yè)務(wù)平衡發(fā)展、業(yè)務(wù)板塊與區(qū)域有效協(xié)同、垂直管理和分級(jí)管理有機(jī)結(jié)合的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理模式。

有效控制國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。一方面我國(guó)銀行國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力還不充分；另一方面銀行“走出去”后面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)等更加復(fù)雜。要求我國(guó)銀行國(guó)際化過(guò)程中必須把控制風(fēng)險(xiǎn)放在首位。2008年美國(guó)次貸危機(jī)后，各國(guó)監(jiān)管法律都出現(xiàn)了比較大的變動(dòng)，我國(guó)銀行業(yè)必須了解東道國(guó)監(jiān)管規(guī)定變化，對(duì)其機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)開展等方面出現(xiàn)的變化予以把握，避免法律、制度等方面的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)和參股過(guò)程中，對(duì)并購(gòu)對(duì)象的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分準(zhǔn)確的評(píng)估，嚴(yán)格控制“有毒資產(chǎn)”風(fēng)險(xiǎn)。

3.扎根當(dāng)?shù)匚幕c滿足不同需求并重。在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)我國(guó)銀行應(yīng)實(shí)施有效市場(chǎng)定位，細(xì)分客戶市場(chǎng)，針對(duì)不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)。由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在差異，我國(guó)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)也應(yīng)不盡相同。在越南、印度尼西亞等不發(fā)達(dá)國(guó)家，主要為當(dāng)?shù)氐目鐕?guó)公司和企業(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資等基礎(chǔ)服務(wù)；針對(duì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的馬來(lái)西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級(jí)服務(wù)；對(duì)于日本等成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，提供包括信托、證券、期貨等。

在國(guó)際化進(jìn)程中注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，使得在世界各國(guó)客戶享受相同品質(zhì)服務(wù)，建立良好的國(guó)際形象。遵循當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)律，借助全球化的網(wǎng)絡(luò)，參與銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

外國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)

我國(guó)銀行需要形成適合自身實(shí)際的國(guó)際化之路，就應(yīng)當(dāng)積極借鑒國(guó)外銀行的跨國(guó)擴(kuò)張的成功經(jīng)驗(yàn)。

1.德意志銀行運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)程序控制業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。該行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)操作和風(fēng)險(xiǎn)控制，均融于計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)中。某企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)，從生成數(shù)據(jù)到調(diào)查資料，客戶經(jīng)理調(diào)查后提出意見，據(jù)必須在權(quán)限內(nèi)輸入計(jì)算機(jī)，超過(guò)權(quán)限的建議計(jì)算機(jī)不接受指令；同時(shí)，信貸風(fēng)險(xiǎn)管理員經(jīng)復(fù)審（在自己的權(quán)限內(nèi)）提出意見，然后輸入計(jì)算機(jī)，二者意見相同，則業(yè)務(wù)生效，不同則無(wú)效，資金無(wú)法進(jìn)入清算部門，無(wú)法辦理放款手續(xù)。而且相關(guān)信息即時(shí)傳輸上一級(jí)管理部門負(fù)責(zé)人以及內(nèi)部控制部門，形成嚴(yán)密的計(jì)算機(jī)自動(dòng)業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)，其內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效結(jié)合計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，對(duì)總行各部門、各級(jí)分支行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)量化分析和經(jīng)營(yíng)效益的目標(biāo)考核。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分組和統(tǒng)計(jì)圖表工具進(jìn)行分析，監(jiān)控直達(dá)每一個(gè)客戶和每一筆業(yè)務(wù)。

2.匯豐銀行重視選擇并購(gòu)對(duì)象。該行早期通過(guò)一系列海外收購(gòu)，擴(kuò)大了全球市場(chǎng)份額：在美國(guó)收購(gòu)了美國(guó)銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費(fèi)信貸公司Household International等，并購(gòu)資本突破了400億美元；在歐洲收購(gòu)了法國(guó)商業(yè)信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。目前匯豐銀行的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布整個(gè)歐洲。其國(guó)際化之路的關(guān)鍵是對(duì)收購(gòu)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、收購(gòu)的對(duì)象高度重視，經(jīng)常在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期或被收購(gòu)公司處于業(yè)績(jī)底部的時(shí)候?qū)嵤┦召?gòu)。注重對(duì)象的地域分布、核心業(yè)務(wù)的關(guān)注評(píng)估，重視與總部潛在協(xié)同效應(yīng)的考量，實(shí)施漸進(jìn)性的策略，先拓展與本部聯(lián)系最密切的地區(qū)，后延伸到相對(duì)容易的區(qū)域，直至進(jìn)行全球布局。收購(gòu)后尤其注重業(yè)務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)的整合，打造國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)，參與被收購(gòu)企業(yè)的管理，從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到運(yùn)作規(guī)程等進(jìn)行徹底改革，加強(qiáng)人員調(diào)整，利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)快速盈利。

3.花旗銀行扎根式經(jīng)營(yíng)。在世界各地廣泛建立銀行網(wǎng)絡(luò)，是花旗銀行國(guó)際化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)以新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)為主，亞太地區(qū)是花旗銀行業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)?；ㄆ煦y行采取扎根式的經(jīng)營(yíng)策略，一旦進(jìn)入別國(guó)市場(chǎng)后就堅(jiān)持深耕開發(fā)，不輕易撤出，即使東道主國(guó)家出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，甚至經(jīng)濟(jì)危機(jī)。例如，印度尼西亞20世紀(jì)末發(fā)生金融危機(jī)，外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁機(jī)開設(shè)新的機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)有了很大提高，在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己眯蜗??；ㄆ煦y行外匯業(yè)務(wù)交易員操作風(fēng)險(xiǎn)管理有獨(dú)到之處，主要監(jiān)控措施有：匯總合約限額。匯總所有貨幣的多、空頭寸，取一個(gè)數(shù)量限額，防止過(guò)量交易；交易確認(rèn)。交易確認(rèn)過(guò)程維持獨(dú)立性，所有交易確認(rèn)在交易室進(jìn)行，防止越權(quán)交易和欺詐；查核經(jīng)紀(jì)傭金。定期檢查外付的經(jīng)紀(jì)傭金，確保交易員沒有與其他經(jīng)紀(jì)人勾結(jié)的跡象；價(jià)格合理與否，應(yīng)有具體的政策和程序核實(shí)每筆交易，查核交易形式。

4.美林公司綜合防范操作風(fēng)險(xiǎn)。包括建立維持支持系統(tǒng)、使用相關(guān)技術(shù)、雇傭有經(jīng)驗(yàn)的本地金融專家。美林公司借助信息系統(tǒng)掌握所在國(guó)市場(chǎng)操作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)信息，對(duì)世界范圍內(nèi)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境立即作出反應(yīng)。實(shí)行內(nèi)部管理信息報(bào)告，提高管理人員能有效地識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)能力。控制風(fēng)險(xiǎn)暴露頭寸，促使眾多的內(nèi)部管理策略和規(guī)章彼此協(xié)調(diào)。選取有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員應(yīng)對(duì)交易、結(jié)算和清算業(yè)務(wù)，建立發(fā)現(xiàn)問(wèn)題直接報(bào)告制度，高級(jí)管理人員必須予以回應(yīng)。對(duì)客戶及其資產(chǎn)行使監(jiān)管，保證執(zhí)行客戶指示以前沒有可疑交易，檢查交易存根的交易時(shí)間、貨幣和所用匯價(jià)；保證付款程序標(biāo)準(zhǔn)化。建立明確的付款操作規(guī)程，付款指示必須采用密押方式發(fā)出，以加押電傳作為付款依據(jù)，傳真或其他形式的付款指示應(yīng)盡量少用；觀察交易員的生活習(xí)慣。任何生活習(xí)慣的突然改變都應(yīng)引起注意。

國(guó)外國(guó)內(nèi)銀行的教訓(xùn)

20世紀(jì)90年代以來(lái)，操作風(fēng)險(xiǎn)給各國(guó)商業(yè)銀行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)災(zāi)難性的損失。值得我國(guó)銀行引以為戒。

1.英國(guó)巴林銀行因操作員誤判形勢(shì)而倒閉。巴林銀行破產(chǎn)事件堪稱跨國(guó)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)控制失效的經(jīng)典案例。建立對(duì)機(jī)構(gòu)高層人員的約束機(jī)制，是事件帶給業(yè)內(nèi)人士的最大啟示。1995年1月份，日本經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)復(fù)蘇勢(shì)頭，期貨操作員里森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買進(jìn)大量期貨合同，希望在日經(jīng)指數(shù)上升時(shí)賺取大額利潤(rùn)。天有不測(cè)風(fēng)云1995年1月17日日本阪神地震突發(fā)，打擊了日本股市的回升勢(shì)頭股價(jià)持續(xù)下跌。巴林銀行因里森買進(jìn)期貨的不斷縮水，損失了金額高達(dá)14億美元的所有資產(chǎn)，曾經(jīng)輝煌的金融大廈就此倒塌。里森的判斷失誤是整個(gè)事件的導(dǎo)火線。英國(guó)銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，巴林銀行倒閉的原因是職員越權(quán)、隱瞞的衍生工具交易帶來(lái)的巨額虧損，而管理層對(duì)此卻無(wú)絲毫察覺。該交易員同時(shí)兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結(jié)算負(fù)責(zé)人的雙重角色。巴林銀行未能對(duì)該操作員業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督，未能分離前臺(tái)和后臺(tái)職能，操作風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了巨大損失，最終毀滅了巴林銀行。

2.日本大和銀行舞弊被停止經(jīng)營(yíng)。日本大和銀行紐約分行員工井口俊英賬外買賣美國(guó)聯(lián)邦債券，造成11億美元的巨額虧損。為了掩蓋巨額虧損，井口11年內(nèi)何以偽造了3萬(wàn)多筆交易記錄，一度成為業(yè)內(nèi)人士困惑的焦點(diǎn)。銀行職員如此大的權(quán)限從何而來(lái)？井口1977年進(jìn)入大和銀行紐約分行以后從事債券保管業(yè)務(wù)。1984年擔(dān)任債券交易員。但是銀行并沒有取消其債券保管和監(jiān)督的權(quán)限。井口實(shí)際上同時(shí)承擔(dān)了債券交易和監(jiān)督工作。在各國(guó)金融機(jī)構(gòu)，兩種工作理論上是嚴(yán)格分開的，但是形同虛設(shè)的松散管理，給大和銀行的井口造成了可乘之機(jī)。1995年，井口無(wú)法繼續(xù)隱瞞造成的虧損，向有關(guān)部門自首。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名員工，同時(shí)負(fù)責(zé)了交易和會(huì)計(jì)的崗位職能，違背了風(fēng)險(xiǎn)管理的基本準(zhǔn)則，給銀行信用造成的巨大損失，對(duì)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的破壞難以估量。大和銀行雖因資金雄厚和獲利狀況良好，并沒有因此引起經(jīng)營(yíng)危機(jī)，但是日本大藏省在知悉此案六周后才通知美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)，事件卻引發(fā)了美國(guó)和日本政府的緊張關(guān)系，美國(guó)政府采取嚴(yán)厲措施，下令大和銀行停止一切在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。此后的競(jìng)爭(zhēng)中，該行一直處于不利地位，全球布局被打亂，業(yè)務(wù)重心被迫停留在亞洲。

3.海南發(fā)展銀行被擠兌而倒閉。1998年6月21日人民銀行發(fā)表公告，關(guān)閉海南發(fā)展銀行。成為新中國(guó)金融史上第一次由于支付危機(jī)而關(guān)閉銀行的事件。事實(shí)上在海南發(fā)展銀行成立之初，已經(jīng)埋下了隱患。成立海南發(fā)展銀行的初衷是挽救有問(wèn)題的金融機(jī)構(gòu)。1993年海南眾多信托投資公司由于大量資金投在房地產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難。海南省政府在此背景下，決定成立海南發(fā)展銀行，將5家問(wèn)題信托投資公司合并為海南發(fā)展銀行。合并時(shí)壞賬損失總額已達(dá)26億元。有關(guān)部門希望合并后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和制度管理，能夠使其經(jīng)營(yíng)好轉(zhuǎn)，信譽(yù)上升，擺脫困境。1997年年底，遵循同樣的思路，有關(guān)部門又將海南省內(nèi)28家有問(wèn)題的公司并入海南發(fā)展銀行，加大了其不良資產(chǎn)的比例。合并后海南發(fā)展銀行并沒有按照規(guī)范的商業(yè)銀行機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，而是進(jìn)行違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)。最為嚴(yán)重的是向股東發(fā)放無(wú)擔(dān)保的貸款。股東貸款實(shí)際上成為股東抽逃資本金的手段。資料顯示海南發(fā)展銀行成立時(shí)的16.77億股本在建行之初，甚至在籌建階段，就已經(jīng)以股東貸款的名義流回股東手里。銀行明確規(guī)定，只保證28家公司信用儲(chǔ)蓄存款本金和合法利息的支付。而單位存款則被視為所欠債務(wù)，在債權(quán)債務(wù)清算后進(jìn)行清償。公眾意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，出現(xiàn)了擠兌行為。耗盡了海南發(fā)展銀行的準(zhǔn)備金，而其貸款又無(wú)法收回。國(guó)家緊急調(diào)撥了34億人民幣抵御危機(jī)，只是杯水車薪。為控制局面，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)務(wù)院和中國(guó)人民銀行宣布1998年6月21日關(guān)閉海南發(fā)展銀行。6月30日，開始了原海南發(fā)展銀行存款的兌付。由于公眾對(duì)工行的信任，兌付業(yè)務(wù)開始后沒有造成大量擠兌，儲(chǔ)戶只是把存款轉(zhuǎn)存工行，風(fēng)潮終于被平息。