“并購(gòu)是上市公司發(fā)展的必由之路，是產(chǎn)業(yè)整合的有效途徑?！睂?duì)并購(gòu)，邁瑞首席戰(zhàn)略官成明和一言以蔽之。正是在這一認(rèn)識(shí)下，近年來(lái)，邁瑞把并購(gòu)作為企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略之一，在全球范圍內(nèi)積極尋找優(yōu)質(zhì)并購(gòu)項(xiàng)目，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大增添助力。

核心技術(shù)，是并購(gòu)方關(guān)注的重點(diǎn)，資源支持是被并購(gòu)方關(guān)注的重點(diǎn)，而這恰是大公司與小公司優(yōu)勢(shì)和需求的不同。

數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械行業(yè)，邁瑞的并購(gòu)業(yè)務(wù)是開(kāi)展比較早的，從2008年并購(gòu)美國(guó)DataScope生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)開(kāi)始，到目前，邁瑞已陸續(xù)并購(gòu)國(guó)內(nèi)外企業(yè)9家，成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中并購(gòu)企業(yè)最多的公司，再次讓業(yè)界領(lǐng)略了行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的膽識(shí)和魄力。

作為上市大公司，邁瑞本可以有多條成長(zhǎng)途徑，為什么如此“鐘情”并購(gòu)業(yè)務(wù)呢？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，成明和的回答言簡(jiǎn)意賅，“上市公司要成長(zhǎng)，從資本角度講，并購(gòu)是綜合效率最高的，成本與效益比是最佳的。例如推出一個(gè)新產(chǎn)品，自己投入需要1000萬(wàn)元，并購(gòu)則需要1億元，為什么還選擇并購(gòu)呢？一個(gè)字‘快’！由于并購(gòu)的是資產(chǎn)，雖然總投入大，但立即可帶來(lái)效益，利益成長(zhǎng)是正比。同時(shí)各種注冊(cè)門檻可以輕松跨越，而自我研發(fā)的時(shí)間成本是無(wú)法估量的?！?/p>

邁瑞首席戰(zhàn)略官成明和

而在并購(gòu)項(xiàng)目的選擇上，核心技術(shù)是邁瑞首要考慮的因素。成明和指出，“如果被考察的企業(yè)本身沒(méi)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們也是不考慮的。同時(shí)，我們對(duì)并購(gòu)是設(shè)有一定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的，即并購(gòu)后企業(yè)銷售增長(zhǎng)率和質(zhì)量提升速度一定要高于邁瑞的速度，也就是說(shuō)，要對(duì)邁瑞的成長(zhǎng)有一定貢獻(xiàn)?！?/p>

對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)而言，這也是提升自身產(chǎn)品品質(zhì)的一個(gè)有效途徑。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，有技術(shù)、有資源才能把企業(yè)做好，而大量的小企業(yè)是有技術(shù)而缺資源的，僅靠一兩個(gè)產(chǎn)品難以持續(xù)發(fā)展。因此，遇到好的投資方，很容易“一拍即合”。這是一個(gè)雙贏的模式。其實(shí)，在國(guó)外，很多小公司定位就是憑借獨(dú)有的技術(shù)將公司賣與大公司。成明和認(rèn)為，“一般而言，小公司雖然有技術(shù)，但產(chǎn)品質(zhì)量以及管理都不是很好，通過(guò)并購(gòu)，大企業(yè)可以把研發(fā)資金、市場(chǎng)渠道、質(zhì)量管理等優(yōu)質(zhì)資源輸入小公司，全面提升小公司的發(fā)展能力，提高成長(zhǎng)速度?！?/p>

雖然并購(gòu)一拍即合，然而并購(gòu)過(guò)程以及并購(gòu)后的發(fā)展卻非一帆風(fēng)順，理念上的融合、管理上的協(xié)同都是一個(gè)時(shí)間不短的持續(xù)滲透的過(guò)程。

“并購(gòu)過(guò)程中，最難的是理念上的融合。”成明和說(shuō)，在這幾年開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)中，邁瑞感覺(jué)到，并購(gòu)雙方最大的不同就是發(fā)展理念的不同，而這種理念上的差異體現(xiàn)在方方面面。例如質(zhì)量管理，小公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的觀念基本停留在“能修好就行”的層面，這與邁瑞的嚴(yán)格按質(zhì)量管理體系生產(chǎn)的理念根本就在兩個(gè)層面。而究其根源，一方面小企業(yè)受質(zhì)量管理體系建立與完善能力的限制，另一方面與對(duì)企業(yè)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的理解和執(zhí)行不到位有關(guān)。這直接導(dǎo)致小企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量做不好，自然銷售不好。此外，營(yíng)銷理念的不同也很突出，小公司基本靠“子弟兵”即當(dāng)?shù)厝藛T做銷售，這與邁瑞注重建立全球營(yíng)銷渠道的策略也不一致。小公司的營(yíng)銷策略雖然成本低，但負(fù)面作用很大，即只追求單臺(tái)機(jī)銷售，而整體產(chǎn)品線的銷售額上不去。這也是小企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)做不出來(lái)的原因。

正因?yàn)檫@樣，并購(gòu)之后，邁瑞的主要工作就是建立和完善被并購(gòu)企業(yè)的管理體系，包括研發(fā)管理、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理各方面。成明和告訴記者，在一宗并購(gòu)業(yè)務(wù)完成之后，邁瑞都會(huì)圍繞管理上的融合這一中心，不斷加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資金、人員支持，幫助其提升研發(fā)和質(zhì)量管理水平，拓展銷售渠道。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的短期目標(biāo)是促使小公司不斷向邁瑞的高標(biāo)準(zhǔn)靠近，同時(shí)也兼顧小公司的改進(jìn)能力和發(fā)展水平。但這里面，如何掌握好一個(gè)度，是難度很大的工作。為此，邁瑞對(duì)并購(gòu)的每個(gè)公司，都會(huì)派駐管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，全力改善被并購(gòu)方的管理水平、研發(fā)水平、產(chǎn)品質(zhì)量?！霸谶~瑞，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的人員不多，但并購(gòu)后的整合團(tuán)隊(duì)人員相比要多得多。”

對(duì)邁瑞而言，并購(gòu)帶來(lái)的是業(yè)務(wù)的拓展，是持續(xù)而有力的成長(zhǎng)力；對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)帶來(lái)的是產(chǎn)品質(zhì)量的提升、銷售的增長(zhǎng)、管理的飛躍。

并購(gòu)帶給邁瑞的是什么？帶給被并購(gòu)方的又是什么？讓我們走進(jìn)邁瑞并購(gòu)的第一家企業(yè)——深圳市深科醫(yī)療器械技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司，讓事實(shí)來(lái)說(shuō)話。

2004年5 月30 日成立的深科，主要業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)輸液泵、注射泵等軟件管理系統(tǒng)。但從2005年拿到注冊(cè)證上市銷售到2010年，深科始終徘徊在“初級(jí)階段”。“出路在哪里？我們發(fā)現(xiàn)，靠自己發(fā)展太慢，無(wú)論從質(zhì)量控制到銷售渠道，唯有尋找合適的大企業(yè)才是捷徑。于是我們主動(dòng)聯(lián)系邁瑞，雙方‘一拍即合’。 從2010年底開(kāi)始協(xié)商洽談，2011年3月就簽訂了并購(gòu)合同?！鄙羁瓶偨?jīng)理古群直言，“與邁瑞合作的出發(fā)點(diǎn)就是：可以憑借邁瑞的實(shí)力，使深科在泵領(lǐng)域迅速做大做強(qiáng)?！?/p>

作為并購(gòu)方，邁瑞看中的是深科的潛在價(jià)值，“在國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械行業(yè)，深科是泵類企業(yè)中發(fā)展較快的企業(yè)，生產(chǎn)泵類產(chǎn)品型號(hào)多。但深科的技術(shù)力量和銷售渠道都不強(qiáng)大，這正是邁瑞的優(yōu)勢(shì)?！背煽偡治稣f(shuō)，邁瑞之所以并購(gòu)深科，主要出于以下幾點(diǎn)考慮：一是地域優(yōu)勢(shì)，都在深圳；二是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，輸液泵技術(shù)看似簡(jiǎn)單做好并不容易，邁瑞并購(gòu)后完全可以全方位參與；三是可以延伸豐富邁瑞的現(xiàn)有產(chǎn)品，補(bǔ)充生命信息與支持產(chǎn)線。邁瑞收購(gòu)深科這兩年，基本在做質(zhì)量管理體系建立和完善的工作，目標(biāo)就是把深科的產(chǎn)品提高到邁瑞的標(biāo)準(zhǔn)，“欣慰的是，兩年來(lái)，我們的這一目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)?！?/p>

在業(yè)內(nèi)，并購(gòu)模式越來(lái)越普遍，邁瑞的并購(gòu)業(yè)務(wù)也必將不斷拓展，從產(chǎn)品線的延伸到新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，一切皆有可能，但一切都有規(guī)劃。

“一切皆有可能，只要有切實(shí)可行的規(guī)劃、嚴(yán)格的執(zhí)行力，一切皆可實(shí)現(xiàn)?！睂?duì)邁瑞的并購(gòu)業(yè)務(wù)，成明和坦言，“我們一直積極選擇并購(gòu)目標(biāo)，這是邁瑞發(fā)展戰(zhàn)略的一條主線，在這一過(guò)程中，我們非常注重的就是協(xié)同效應(yīng)，即我們能對(duì)并購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)有效實(shí)施管理。并購(gòu)的方向主要是現(xiàn)有產(chǎn)品線的補(bǔ)充，如尿沉渣、 血凝、微生物，也有購(gòu)買渠道的，如國(guó)外的一些并購(gòu)業(yè)務(wù)，還有就是新產(chǎn)品，如骨科、內(nèi)窺鏡等，以此拓展新業(yè)務(wù)。從這幾年的并購(gòu)業(yè)務(wù)來(lái)看，我們目前和今后一段時(shí)間的主要方向是國(guó)際渠道、高端產(chǎn)品，新技術(shù)?！?/p>

邁瑞并購(gòu)案例之一

深科，借助高平臺(tái)實(shí)現(xiàn)大發(fā)展

小企業(yè)如何成長(zhǎng)為大企業(yè)？對(duì)于每個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人而言，這是一個(gè)從企業(yè)創(chuàng)立之初就要考慮的問(wèn)題。然而，技術(shù)、資金、管理、渠道，等等，這些企業(yè)發(fā)展的重要因素，并不是每個(gè)企業(yè)都能全部具備的，即使具備了，也不一定就能順利發(fā)展壯大。于是，“借勢(shì)”成為眾多小企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。而在“借勢(shì)”的形式中，有一種就是被并購(gòu)。

深科總經(jīng)理古群

井然有序的生產(chǎn)車間

“小企業(yè)采取被并購(gòu)，目的就是借助并購(gòu)方的強(qiáng)大實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。”深圳市深科醫(yī)療器械技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理古群直言，“深科與邁瑞合作的出發(fā)點(diǎn)就是：可以憑借邁瑞的實(shí)力，使深科在泵領(lǐng)域迅速做大做強(qiáng)?！?/p>

成立于2004年5月31日的深科，主營(yíng)業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)輸液泵、注射泵等軟件管理系統(tǒng)。雖然創(chuàng)業(yè)之初困難重重，但依靠獨(dú)有技術(shù)，深科在短短半年時(shí)間就拿到了產(chǎn)品注冊(cè)證，并成功打開(kāi)市場(chǎng)?！暗珡?005年拿到注冊(cè)證上市銷售到2006年，因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，深科遭遇了兩次發(fā)展危機(jī)，企業(yè)瀕臨倒閉?！睂?duì)于深科8年前的境況，古群依然感觸很深，而對(duì)困境的反思使深科第一次意識(shí)到質(zhì)量管理的重要性：企業(yè)要發(fā)展，產(chǎn)品首先要質(zhì)量過(guò)關(guān)。于是，深科從2006年底開(kāi)始CE認(rèn)證，2007年建立起質(zhì)量管理體系，兩年的時(shí)間終于使深科產(chǎn)品上了一個(gè)臺(tái)階。

但這仍然沒(méi)有讓深科邁入“壯大”的道路?！俺雎吩谀睦?？我經(jīng)常思索這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，像深科這樣僅靠技術(shù)‘吃飯’的企業(yè)，依靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗，很難發(fā)展，無(wú)論從質(zhì)量控制到銷售渠道，唯有尋找合適的大企業(yè)才是捷徑。于是我們主動(dòng)聯(lián)系邁瑞，當(dāng)時(shí)邁瑞正計(jì)劃擴(kuò)大生命信息與支持產(chǎn)線的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，于是雙方‘一拍即合’?！惫湃焊嬖V記者，從2010年底，雙方開(kāi)始協(xié)商洽談，到2011年3月就簽訂了并購(gòu)合同，邁瑞控股深科公司

并購(gòu)后，深科的發(fā)展與邁瑞實(shí)現(xiàn)了同步。古群告訴記者，首先，在物料采購(gòu)上，深科基本依靠邁瑞的采購(gòu)中心，這樣，深科的產(chǎn)品從源頭就保證了質(zhì)量；其次，生產(chǎn)管理上，依靠邁瑞總部下派的管理人員，深科的質(zhì)量管理以及流程管理等都上了一個(gè)臺(tái)階，建立了完整的質(zhì)量管理體系，從原來(lái)的注重結(jié)果轉(zhuǎn)變到注重過(guò)程，使產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程處于可控可追溯狀態(tài)；第三，在銷售渠道上，借助邁瑞強(qiáng)大的銷售渠道，深科的產(chǎn)品迅速與邁瑞的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)同步銷售；第四，在研發(fā)能力上，依靠邁瑞的研發(fā)中心以及邁瑞的資金和人力投入，讓深科的研發(fā)水平不斷提升，使其產(chǎn)品從中端向高端邁進(jìn)。例如，SK-2000IIB床旁輸液監(jiān)護(hù)管理系統(tǒng)，它是目前國(guó)產(chǎn)惟一的輸液監(jiān)護(hù)管理系統(tǒng)，由高技術(shù)軟件和硬件PC系統(tǒng)與相應(yīng)的注射泵輸液泵、尿流量?jī)x構(gòu)成，同時(shí)在該系統(tǒng)內(nèi)還由藥物列表、液體平衡、藥物走勢(shì)、輸液監(jiān)控、護(hù)理記錄、病人數(shù)據(jù)儲(chǔ)存打印等多個(gè)功能組成，藥物走勢(shì)圖和液體平衡圖均自動(dòng)編輯參數(shù)生成，大大提高工作效率。SK-2000II中央監(jiān)護(hù)管理系統(tǒng)，在護(hù)士站通過(guò)無(wú)線聯(lián)網(wǎng)，遠(yuǎn)距離監(jiān)控并查看病床旁邊輸液泵、注射泵的輸注情況和報(bào)警信息，內(nèi)置藥物庫(kù)并自動(dòng)生成輸液記錄。這種對(duì)輸液泵和注射泵集群進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)控制，使輸液注射系統(tǒng)化，使護(hù)理工作便于管理，大大減輕了護(hù)理人員的工作強(qiáng)度。同時(shí)，醫(yī)護(hù)人員不需頻繁往返病房或病床查看輸注情況，大大減少感染的風(fēng)險(xiǎn)。目前這兩個(gè)產(chǎn)品是國(guó)內(nèi)輸注泵行業(yè)的高端產(chǎn)品，其獨(dú)特功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類產(chǎn)品。

“2012年，在邁瑞的支持和幫助下，深科獲得深圳市政府400萬(wàn)元的產(chǎn)業(yè)基金，購(gòu)置了一些研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備，使深科的產(chǎn)品在產(chǎn)能和品質(zhì)上進(jìn)一步提高。”古群告訴記者，并購(gòu)兩年中，深科在原有30余項(xiàng)技術(shù)專利的基礎(chǔ)上又取得15個(gè)研發(fā)專利，其中，聯(lián)機(jī)模式都是技術(shù)優(yōu)勢(shì)差異化的最好體現(xiàn)，有效解決了以往速度模式、體重模式、時(shí)間模式存在的缺陷，可以使病人在休克等緊急狀況下，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)無(wú)間歇輸注。邁瑞對(duì)深科的研發(fā)投入成效顯著，深科產(chǎn)品從安全性、可靠性到易用性可謂“脫胎換骨”。

一朝合并，帶來(lái)的變化可以用“巨大”來(lái)形容：生產(chǎn)直通率由原來(lái)的60%多提高到現(xiàn)在的95%，成品合格率和開(kāi)箱合格率均由原來(lái)的80%多提高到目前的99.8%，客戶端故障率則從8%左右降到3%。產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高、銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)步快速增長(zhǎng)、研發(fā)水平不斷提升，這些，讓深科實(shí)現(xiàn)了“跨越式發(fā)展”。

“現(xiàn)在，深科輸液泵一個(gè)月產(chǎn)量是并購(gòu)前一年的產(chǎn)量。到明年深科的年產(chǎn)量有望翻番，也就是說(shuō)，是并購(gòu)前深科的10多倍?！睂?duì)此，古群非常有信心。

在太極中，講究借力，在企業(yè)發(fā)展中，何嘗不是如此！通過(guò)并購(gòu)，小企業(yè)借助大企業(yè)的良好平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)健康快速發(fā)展，同時(shí)，大企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的拓展以及新業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，從而助力產(chǎn)業(yè)整合。這應(yīng)該也算是一種和諧發(fā)展吧。