張云芳

（鄭州鐵路局 洛陽車務段，河南 洛陽 471000）

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，運輸需求不斷增長，公路、水路、航空的市場競爭日趨激烈，使得鐵路貨運發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。鐵路根據(jù)運輸市場變化，實施貨運組織改革是加快轉變鐵路發(fā)展方式的關鍵環(huán)節(jié)，也是提高鐵路市場競爭力的迫切需要。貨運組織改革后鐵路轉變受理方式，簡化辦理手續(xù)，拓寬服務渠道，規(guī)范貨運收費，大力開展“門到門”全程物流服務等一系列舉措，最終使貨主體會到使用鐵路運輸貨物更方便、更省錢、服務更全面。

1 洛陽車務段貨運組織改革的制約因素

1.1 營銷團隊專業(yè)性不強

在市場經(jīng)濟下，營銷已經(jīng)是一門專業(yè)性很強的應用性學科，具有哲理性、藝術性、實踐性。營銷人員直接代表著一個企業(yè)的形象，優(yōu)秀的營銷團隊和營銷策略會給企業(yè)帶來巨大的利潤，反之可能造成企業(yè)信譽丟失、形象損毀。而鐵路的客戶經(jīng)理和營銷團隊，都是鐵路干部職工兼職或原多經(jīng)分流人員任職，由于過去一直處于運量大于運能的狀況，鐵路干部職工缺乏市場營銷的意識和知識，培訓缺乏專業(yè)性、系統(tǒng)性和實用性，與專業(yè)的營銷團隊存在較大差距，導致貨運組織改革后營銷工作在力度、深度和效率等方面受到一定的影響。

1.2 “前店后廠”存在脫節(jié)

（1）“前店后廠”銜接不足。貨運組織改革初期，鐵路運能基本能夠滿足 95% 的貨物及時發(fā)運。隨著貨源逐漸的增多，將出現(xiàn)運能緊張的局面。在這樣的情況下，很難保證一些零散客戶貨物的及時發(fā)運，很有可能造成通過市場營銷的貨源再次流失。

（2）車站作業(yè)環(huán)節(jié)銜接不緊密。在車站貨車的對位、裝卸、編組掛運等各個作業(yè)環(huán)節(jié)中，隨著貨源的增多，裝卸人員、機械設備和調機運用能力嚴重不足，導致各作業(yè)環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使運輸效率受到一定程度的影響。

（3）運輸組織不到位。鐵路局調度對貨車的配送和上線運輸與車站存在溝通不及時，導致貨車待掛時間過長，影響貨位周轉，造成貨物上下站延緩、貨物運輸流程不暢。

1.3 企業(yè)激勵和考核機制不健全

企業(yè)激勵和考核機制存在不健全，一方面，在車務段工資總額計劃固定的情況下，工作成效與個人所得利益沒有掛鉤，對職工的工作積極性缺乏激勵機制；另一方面，對完不成任務的車站，由于沒有健全的考核機制，使車站干部職工缺乏創(chuàng)造效益的壓力和危機感。

1.4 市場營銷工作不主動

鐵路坐等客戶上門的辦理模式還有“慣性”，主動尋找市場的意識不強，而坐商意識與現(xiàn)今市場經(jīng)濟要求相違背，造成企業(yè)競爭力下降。按照中國鐵路總公司特別提出“走出去”的要求，應加強從坐商變行商意識的轉變，從“鐵老大”變“店小二”。但是，由于營銷人員工作的主動性不夠，目前僅局限在老客戶、大客戶中進行宣傳，許多人還在持觀望態(tài)度，沒有真正深入開展市場營銷工作。

2 深入推進貨運組織改革的對策

2.1 策劃宣傳，實現(xiàn)觀念新轉變

洛陽車務段圍繞贏得最大客戶滿意度和最大貨運收益工作要求，全面開展“鐵路走向市場”大討論活動，積極組織好“個、十、百、千、萬”系列活動，增強干部職工的危機、競爭和營銷意識。各級管理干部主動送課到一線，座談進班組，宣傳貨運組織改革政策；貨運職工分批到物流企業(yè)走訪觀摩，增強市場感性認識。

通過各種形式的活動，使全段干部職工牢固樹立“貨運組織改革是出路、市場有商機、收入是硬道理”的意識，為貨運組織改革的穩(wěn)步推進奠定堅實的思想基礎。在營銷策略上確立了“1 個目標、2 個突破、3 個重點、4 項工作”貨運營銷工作思路。即：1 個目標，下半年貨物運量同比增長20%，力爭實現(xiàn)25%；2 個突破，在物流業(yè)務開展、上門營銷服務上實現(xiàn)突破；3 個重點，重點抓好營銷隊伍建設、客戶經(jīng)理隊伍建設、考核機制的建立完善；4 項工作，與公路競爭貨源，開拓新增市場，搶回丟失白貨，穩(wěn)定大宗貨源。

2.2 整合機構，組建營銷新團隊

洛陽車務段面對整合過程中出現(xiàn)的人員安置、設備移交、工資分配等諸多問題，將困難當作優(yōu)勢，本著“有利于貨運組織改革推進、有利于貨運上量、有利于隊伍穩(wěn)定”的原則，對轉崗人員進行“前店”、“后廠”合理安置，最大地發(fā)揮回流主業(yè)人員價值。

在客戶經(jīng)理和營銷隊伍建設上，進一步完善營銷體系。段營銷中心設客戶經(jīng)理，負責大客戶；各站區(qū)設專兼職客戶經(jīng)理，實行“一對一”、“一對多”服務，負責信息收集和需求辦理；貨運量大的車站設物流客戶經(jīng)理，上門駐廠開展物流全程服務。在基層優(yōu)選出一批工作態(tài)度好、市場意識強、業(yè)務技術精、表達能力好的人員作為營銷骨干，重點強化營銷理論知識和商務禮儀方面的培訓，經(jīng)考試合格后進入“前店”，打造專業(yè)化、素質硬的營銷隊伍。

2.3 深度營銷，創(chuàng)新模式闖市場

洛陽車務段認識到貨運組織改革不能站在陳舊的思想理念上看待問題，而是應轉變營銷方式，以“為客戶服務、讓客戶滿意”為宗旨，穩(wěn)定既有客戶，大力發(fā)掘潛在客戶，進而獲得最大效益，應該做好以下工作。

（1）引入模式。通過改變以往被動、片面的營銷方式，注重對客戶的人文關懷，與客戶交朋友，為客戶精算發(fā)運成本、細訂運輸方案，建立起與客戶之間的深度溝通和認同，搭起市場互動的橋梁。

（2）豐富內容。采取主動深入市場調查走訪，著眼建立長期的合作伙伴關系，對客戶實行分級授信，為客戶提供“保姆式”、VIP 服務，用真誠的、優(yōu)質的服務贏得客戶信任與合作。

（3）創(chuàng)新方式。段、站 2 級營銷隊伍采取面、線、點的營銷方式拓展市場，拜政府、訪企業(yè)，深溝通、攬貨源，構建出分工科學、目標準確的貨運營銷格局。

2.4 “前”“后”融合，無縫銜接保裝運

（1）抓“前店”，爭得第一手貨源。突出貨運營銷職能，圍繞“獲得更多的原始貨源”的目標，大力捕捉市場有力商機。針對探訪到的潛在客戶，及時組織“前店”營銷人員進企業(yè)、入廠礦，開展強力公關，爭取利用當?shù)卣块T搭建的“平臺”，與客戶簽訂合作協(xié)議，確保能夠贏得更多的第一手貨源。

（2）盯“后廠”，提高作業(yè)效率。全過程盯控工作車對貨位、裝載加固材料配備和車輛上線、掛運等環(huán)節(jié)，運轉、貨運部門實時溝通裝卸車進度、機車運用、送取掛排等生產(chǎn)信息，提高“后廠”作業(yè)效率，為“前店”敞開收貨提供運力保障。

（3）保“對接”，實現(xiàn)流轉順暢。明確“前店”、“后廠”業(yè)務界面、結合部管理責任和作業(yè)時間標準，強化各作業(yè)“節(jié)點”的把控，及時向調度部門匯報現(xiàn)場作業(yè)進度，加強聯(lián)系溝通，暢通信息渠道，做到有訪就有貨、有貨就有車、有車就能裝、裝好就能運的“簡單、方便、快捷”的服務承諾，做到“前店”、“后廠”流轉的有序銜接。

2.5 嚴格考核，逐級傳壓激活力

（1）重激勵。通過建立《 貨運營銷考核辦法 》和“后廠”、“前店”的利益關聯(lián)機制，實行“按勞分配、多勞多得、上不封頂”的激勵政策，按照白貨發(fā)送量增幅情況，分別對有關車站和人員進行獎懲，引導職工算好增運增收的“效益賬”和服務客戶的“市場賬”。

（2）分任務。及時將鐵路局下達的營銷考核基數(shù)分劈至管內貨運營業(yè)站，建立個人《 營銷檔案 》，將任務指標逐層傳遞到每個崗位和個人，增強全員市場營銷動力。

（3）排名次。將“前店”、“后廠”人員個人收入分別與營銷業(yè)績和運輸效率掛鉤，通過開展季度“創(chuàng)效能手”、“營銷先進車站”評選活動和設置“營銷競賽欄”、“營銷狀元榜”等形式，排隊促尾，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)全員闖市場、提效率的積極性。

3 結束語

貨運組織改革以來，洛陽車務段緊跟改革步伐，全段結合自身實際，制訂推行方案，及時完成業(yè)務資產(chǎn)整合、機構人員移交等工作，厘清業(yè)務界面，并根據(jù)“前店”“后廠”模式，建網(wǎng)納貨、高效裝運，取得了貨運組織改革工作的初步成效。2013年6月 15日至 9月 22日，貨運組織改革實行滿百日，全段新增的發(fā)貨客戶 20 余家，新增發(fā)運貨物 4.3 萬 t 約 700車，完成貨物發(fā)送噸 530 萬 t，同比增長 30%。

洛陽車務段在鐵路貨運組織改革初期階段雖然取得了一定的成績，但形成品牌效應還需要較長時間。目前的貨運組織改革，僅僅優(yōu)化了運輸過程中“前店”的服務性工作；實現(xiàn)高質量的貨物運輸過程，還有待于“后廠”貨運行車組織的深化改革。