□ 文/本刊記者 袁偉

任增珺（中）檢查管線焊節(jié)。

今年的中國石油集團公司領(lǐng)導(dǎo)干部會議上，董事長周吉平強調(diào)，要繼續(xù)推進“創(chuàng)新驅(qū)動、開放合作、人才強企、管理提升”四大舉措。廖永遠總經(jīng)理在上半年生產(chǎn)經(jīng)營報告中，把日東管道投產(chǎn)作為中國石油開放合作的標(biāo)志性事件。

作為中國石油與民營企業(yè)合作的開山之作，日東線于今年1月8日開始投產(chǎn)，來自日照港的原油進入管道，1月19日油頭到達山東省東明石化。該管道從提出合作意向，到成立中石油山東輸油有限公司（以下簡稱合資公司），從管道建設(shè)到成功投產(chǎn)，歷時5年。任增珺在合資公司還沒有成立時，就被中國石油管道公司任命為合資公司總經(jīng)理，經(jīng)歷了公司注冊、掛牌成立、組建公司、管道建設(shè)、海上接油、成功投產(chǎn)到平穩(wěn)運行等一系列事件。對與民營企業(yè)合作有著深切的體會和心得。為此，《中國石油企業(yè)》雜志記者對任增珺進行了專訪。

《中國石油企業(yè)》記者：日東管道作為第一個中國石油與民營企業(yè)的合作項目，您能介紹一下管道目前的運營情況嗎？

任增珺：日東管道今年1月19日一次投產(chǎn)成功，到目前已經(jīng)安全平穩(wěn)運行7個多月，輸油138萬噸，向東明石化銷售原油118萬噸，另有20萬噸是管道存油。投產(chǎn)近8個月以來，沒有出現(xiàn)任何問題，北京油氣調(diào)控中心對這條管道的評價是：“投產(chǎn)最順利”，管道公司對這條管道的評價是“遺留問題最少”。而且，我們?yōu)橥懂a(chǎn)設(shè)置的“三道籬笆”現(xiàn)在已經(jīng)被移置到中國石油所有新建管道上。

《中國石油企業(yè)》記者：據(jù)我所知道，以前的新建管道都逃不出“投產(chǎn)之日，整改之時”的魔咒，而日東線投產(chǎn)后沒有發(fā)生任何問題，因此也沒有一次整改，逃出這道魔咒。您剛才說是因為有了三道籬笆，是哪三道籬笆？

任增珺：第一道籬笆是組織開展了管道外檢測。就是對整條管道的外防腐層進行一次全面檢測，這在新建管道尚屬首次。通過檢測，共發(fā)現(xiàn)和整改破損點155處，整改存在問題的閥室7項，發(fā)現(xiàn)并處理了預(yù)置盜油閥門1處。

第二道籬笆是開展了掃線、通球測徑和打壓。通過通球，發(fā)現(xiàn)管道變形點13處。管道變形是輸油管道的重大隱患，這次通球后，把變形管道全部切掉更換，消除了安全隱患。在打壓的過程中，又發(fā)現(xiàn)了一處預(yù)置偷油閥門。

第三道籬笆是檢測河流和溝渠埋深。通過這次檢測，發(fā)現(xiàn)埋深不符合設(shè)計要求100多處，逐項制定整改方案，并責(zé)成施工方進行了整改。

你大概也知道一些，山東是打孔盜油的重災(zāi)區(qū)。高速公路上都能看到“高價收購原油”的黑廣告。日東線投油前，盜油分子就在管道上打好了孔，裝好了閥門，就等著我們投油了。通過檢測和打壓發(fā)現(xiàn)的預(yù)置盜油閥門，直接消除了投產(chǎn)期即可能出現(xiàn)的管道爆裂漏油事故。再說發(fā)現(xiàn)的管道在河流和溝渠的埋深問題，如果不整改，投產(chǎn)后一旦遇到暴雨洪災(zāi)，沖刷作用會使管道外露，很容易釀成重大環(huán)境事故；再者，地方水利部門要定期清淤，管道很可能外露，而投產(chǎn)后整改必然造成巨額投資及重大安全風(fēng)險。

《中國石油企業(yè)》記者：這條管道是什么時候開工建設(shè)的，作為合資管道，在工程管理方面與中國石油其他管道有什么不同？

任增珺：日東線的工程管理是比較復(fù)雜的，“建管分離”你可能聽說過，但“委托代建”你可能就沒有聽說過了。日東線的委托方又是合資公司，合資公司既是項目的業(yè)主，受董事會管理，另一方面，它又是管道公司的一個二級單位，納入管道公司的管理。同時，合資公司又是中國石油與民營企業(yè)合資組建的，這其中的復(fù)雜和艱辛是難以想象的。

《中國石油企業(yè)》記者：請您先介紹一下日東線的“建管分開”有什么特點。

任增珺：日東線也實行“建管分開”，因為“建管分開”是中國石油管道建設(shè)的一個原則，但日東項目的工程管理和管道公司其他新管道的“建管分開”有很大不同。一般的“建管分開”，就是EPC工程，俗話說叫“交鑰匙工程”，只有三個主體，即建設(shè)方、投資方和第三方監(jiān)督機構(gòu)，投資方一般是中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部（以下簡稱項目部），而建設(shè)方一般是管道局或油建單位，且建設(shè)方和投資方都是中國石油內(nèi)部單位，溝通和監(jiān)管比較順暢。日東線的不同在于，投資方是合資公司，但在管理層次上，既是獨立法人又相當(dāng)于管道公司二級單位，而建設(shè)方呢，是股份公司項目部，項目部沒有施工隊伍，所以又要由管道局承擔(dān)建設(shè)任務(wù)。由于部門和機構(gòu)較多，又成立一個中間協(xié)調(diào)機構(gòu)—協(xié)調(diào)組。這樣一來，參與工程的主體就達到七個之多：中國石油管道公司、項目部、管道局、東明石化、合資公司（即中石油山東輸油有限公司）、協(xié)調(diào)組，此外還有第三方監(jiān)理機構(gòu)。從而形成了管道公司、業(yè)主—中石油山東輸油有限公司、委托業(yè)主—項目部、EPC總承包—管道局四級管理模式。

《中國石油企業(yè)》記者：“建管分開”好理解，字面上，“委托代建”也好理解，但關(guān)鍵是為什么要委托代建，怎么委托的，又是怎么代建的，各個管理層級又是如何分工協(xié)作的，這些在中國石油都是全新的。還有一點，中國石油是投資主體、大股東，像其他管道那樣由中國石油管道建設(shè)項目部作甲方，管道局作乙方，把管道建完交給中石油山東輸油有限公司不就得了，為什么要弄得這么復(fù)雜呢？

任增珺：那不行。你把管道建成了，交給合資公司，怎么交？無償交，那是國有資產(chǎn)流失，違法。賣給合資公司，那是變賣國有資產(chǎn)，也不行。只有在合資公司成立后，由合資公司作為投資主體進行建設(shè)。中國石油作為大股東，管道建設(shè)遵從已然形成的建管分開模式，仍然委托中石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部承擔(dān)工程建設(shè)，合資公司對項目行使管理職能只通過項目部，不直接管理EPC、監(jiān)理及其它建設(shè)單位。

“委托代建”模式?jīng)Q定了項目部負(fù)責(zé)項目從設(shè)計到交工并成功投產(chǎn)的全過程。合資公司作為業(yè)主，可以參與設(shè)計審查、招投標(biāo)等工作，但與項目部這個委托業(yè)主，必須做到職責(zé)分明，由項目部對項目的全過程實施完整有效的管理。如果出現(xiàn)多個指令聲音，必然會擾亂正常的管理程序，造成管理混亂，同時也會降低項目部的威信，不利于項目的規(guī)范管理和有序開展。

在工程主體施工時，雖然項目部全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)所有的責(zé)任，但是我們還是克服困難，抽調(diào)了部分人員對工程的質(zhì)量進行監(jiān)督。為了保證工作開展的獨立性，我們沒有按照慣例抽調(diào)人員加入項目部進行工程管理，而是獨立監(jiān)督。由于我們不直接管理工程，一開始施工單位、EPC甚至第三方監(jiān)理都對我們拒之門外，給我們的工作帶來很大的困難。經(jīng)過我們的堅持和逐級溝通，確立業(yè)主和項目部是一家人，榮辱與共同舉中國石油一面大旗的理念，兩家緊密配合，我們發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗，始終處于“前沿管理”，對發(fā)現(xiàn)的技術(shù)問題積極提出建議，協(xié)調(diào)設(shè)計工程等技術(shù)和管理部門解決，對現(xiàn)場質(zhì)量問題發(fā)函至項目部，然后由項目部組織整改。盡管我們?nèi)松俣沂浅椴檠矙z，還是發(fā)現(xiàn)了上千項問題，大部分都及時進行了整改。

《中國石油企業(yè)》記者：您是什么時間進入合資公司并擔(dān)任總經(jīng)理的？

任增珺：不是進入，而是組建。一切都是從2009年的9月2日那天開始的。那天，中國石油管道公司總經(jīng)理姚偉把我叫到了辦公室，言簡意賅的五分鐘談話把我的人生軌跡轉(zhuǎn)到了日東線，一直搞生產(chǎn)的我，工作的性質(zhì)發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。

常言說：萬事開頭難。五分鐘談話后，我被任命為合資公司總經(jīng)理，姚總擔(dān)任合資公司的董事長，東明石化委派了一名副董事長。但當(dāng)時合資公司還沒有成立，也就是說，所謂合資公司，其實是需要我去組建的。合資公司沒有組建，股東方就沒法注資，所以，我當(dāng)時面臨的是，沒錢、沒人、沒車、沒辦公室，也就是一無所有的局面。

根據(jù)山東省和集團公司達成的協(xié)議，管道建設(shè)迫在眉睫，怎么辦？先把公司組建起來再說。因此，我只身一人開始創(chuàng)業(yè)。9月10日的第一屆股東會暨第一屆一次董事會，組建了由四人組成的合資公司領(lǐng)導(dǎo)班子，但沒有科長、更沒有科員，領(lǐng)導(dǎo)班子四名成員集多職于一肩，開始了東奔西走。到了11月份，公司注冊工作基本完成，隨后，中國石油管道公司相繼調(diào)入合資公司一批人員，在日照市租賃了辦公地點。

2009年11月28日，山東東明用一場瑞雪，迎來了日東管道的開工暨中石油山東輸油有限公司揭牌的慶典，山東省副省長王仁元和時任中國石油副總經(jīng)理廖永遠等領(lǐng)導(dǎo)參加了揭牌儀式，姚偉董事長發(fā)表了熱情洋溢而又飽含期望的話講。從此，集團公司第一條與民營企業(yè)合資興建的管道正式啟動建設(shè)。

那天的確是挺高興，也挺有信心。但此后的兩年時間，我們就進入到最難的時期。合資公司成立后，股東雙方都完成了注資，但這筆資金是管道建設(shè)的資本金，不能挪作他用。也就是說，我們租房、辦公、吃飯、行路，都不能花這筆錢，這筆錢只能用于管道建設(shè)。可陸續(xù)抽調(diào)過來參與工程建設(shè)現(xiàn)場管理的職工有7 0多人，他們總不能不工作不生活吧，怎么辦？有一段時間，我們只能靠當(dāng)時還存在銀行里的資本金產(chǎn)生的那點利息維持生活。后來，利息也消耗殆盡了，我們就真的“斷頓”了。最難的時候，有三天時間，合資公司一分錢也沒有了，大家只能自掏腰包開展工作。

《中國石油企業(yè)》記者：怎么會出現(xiàn)這種情況？您的上級單位管道公司不管你們嗎？

任增珺：中國石油的財務(wù)管理是非常嚴(yán)格的。面對這種情況，作為管道公司總經(jīng)理，同時也是合資公司董事長，姚總倒是想管，但他也極其為難。因為合資公司既然成立了，就是一個獨立的法人。從法律上講，合資公司和中國石油是兩個平等的法人。因此，管道公司不能給合資公司一分錢。而合資方的民營企業(yè)就更不可能拿錢來養(yǎng)活我們。這件事甚至匯極到股份公司領(lǐng)導(dǎo)那里，也沒有得到解決。最后，管道公司覺得，合資公司雖然是獨立法人，但員工都是管道公司的，手心手背都是肉，不能給，借總可以吧。這才借了點錢給我們，解了燃眉之急。其實在整個日東管道建設(shè)到投產(chǎn)的過程中，都離不開管道公司的鼎力支持?？梢哉f，沒有管道公司的支持和幫助，日東管道的建設(shè)很難想象。

《中國石油企業(yè)》記者：日東線從籌備到建成再到投產(chǎn)運營，您最難忘的事是什么？

任增珺：現(xiàn)在回想起來，從來到山東到現(xiàn)在，就像做夢一樣。眼前總是有一個個的困難在等著你，常常感覺到無法逾越，但到了跟前，眼一閉，牙一咬，也就過去了。難忘的事情太多了，講起來三天三夜也講不完。你這么一問，我倒是想起兩場大雪來。一場是2009年11月28日，也就是我們揭牌和管道開工那天，東明縣一場大雪，銀妝素裹，分外妖嬈。第二場是2013年1月19日油頭到達東明石化那天，又是一場大雪，天地一色，一片銀妝。兩場大雪，都代表了我的心情，第一場雪，合資公司成立了，管道也開工建設(shè)了，心中充滿了期待。第二場雪，管道投產(chǎn)，終于沒有辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望，實現(xiàn)了管道順利投產(chǎn)，終于完成了股東雙方及上級交給的任務(wù)。

《中國石油企業(yè)》記者：合資方在管道建設(shè)和運營中發(fā)揮了那些積極作用？

任增珺：常言說：天時地利人和，合資方擁有“地利”與“人和”之便。東明石化把日東線稱為自己的生命線，因此傾注了極大的熱情。東明石化集團董事長李湘平以及領(lǐng)導(dǎo)班子都非常關(guān)心日東線，建設(shè)過程中，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極協(xié)調(diào)地方關(guān)系。管道在經(jīng)過某煤礦時，該煤礦獅子大開口，僅約一公里的管道，甚至就提出了高達20億元的賠償要求，并強力阻撓管道建設(shè)。在此情況下，合資方通過荷澤市委，向山東省委、省政府匯報了這一情況。山東省委、省政府非常重視，由省長親自主持協(xié)調(diào)，使這一影響工期達數(shù)月之久的阻工事件得以圓滿解決。在管道的運營管理上，合資方除委派了得力人員進入合資公司管理層，還與合資公司一起，積極與管道經(jīng)過地區(qū)的公安機關(guān)協(xié)作，打擊盜油活動，保證了管道的安全運營。

《中國石油企業(yè)》記者：您認(rèn)為中國石油與山東民營企業(yè)合作有什么意義？

任增珺：日東管道是中國石油履行社會責(zé)任、支持民營經(jīng)濟的生動體現(xiàn)。管道建設(shè)投運以后，東明石化的年加工能力將由原來的200萬噸，提高到1000萬噸以上，將有力地推動革命老區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。同時，東明石化的發(fā)展，也有利用中國石油優(yōu)化煉油與市場的戰(zhàn)略布局，提升自身實力。