■文/黃留兵

企業(yè)文化理論自上世紀80年代被提出以來，受到人們空前的關注，這也使很多企業(yè)一時之間無法擺正企業(yè)文化和企業(yè)制度的關系，有的過于強調文化而疏于制度，有的過于強調制度而疏于文化，有的雖然兩者并重但對之間的關系理得不順，造成文化、制度各行其道。顯然，以上問題對企業(yè)短期或長遠的發(fā)展來說是不利的，作為科學管理基礎的企業(yè)制度和作為文化管理基礎的企業(yè)文化對于一個企業(yè)而言都必不可少，企業(yè)應該正確擺正兩者之間的關系。

統(tǒng)一協(xié)同的共生關系

生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯(lián)系而生活在一起，而從一般意義上來說，共生是指共生單元之間在一定的共生環(huán)境中按某種共生模式形成的關系。顯然，我們可以把企業(yè)文化和企業(yè)制度看作兩個共生單元，內外部影響因素視為共生環(huán)境，兩者關系視為共生模式，企業(yè)文化和企業(yè)制度之間符合典型的共生關系，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統(tǒng)一協(xié)同的共生關系。

（一）共生性

企業(yè)文化和企業(yè)制度的共生性是指兩者始終共存于企業(yè)發(fā)展過程之中，兩者之間并非簡單的包含關系，而且不同發(fā)展階段或環(huán)境下在企業(yè)管理中有著主次關系，并受企業(yè)內外部因素影響的特征。

1.出現(xiàn)先后的問題

以制度為基礎的科學管理早于上世紀80年代提出的文化管理，但不意味著之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業(yè)實踐的總結。企業(yè)文化理論的鼻祖之作，如威廉·大內的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、美國哈佛大學教授特雷斯·迪爾和美國麥肯錫管理咨詢公司專家阿倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》等都是基于對大量企業(yè)的研究后提出的企業(yè)文化理論。

對于單個企業(yè)而言，是先有制度還是先有文化，則和企業(yè)的實際發(fā)展歷程有關。以海爾為例，從13條制度出發(fā)，海爾逐步完善制度體系并形成現(xiàn)在的文化體系，實現(xiàn)了兩者的結合，提出了著名的“斜坡球”理論，成為很多企業(yè)爭相學習的標桿企業(yè)。以華為為例，“狼文化”一直存在于華為早期創(chuàng)業(yè)階段，并在其制度和政策中體現(xiàn)。通過不斷完善和修正，華為成為了一個制度體系健全、文化特點鮮明的企業(yè)?？梢?，對于在企業(yè)成長的初期是先有文化還是先有制度這個問題，是無法給出明確答案的，但是有一點可以明確：無論是先有制度，還是先有文化，在企業(yè)之后的發(fā)展中一定是兩者并存，相伴而生。

2.兩者的包含關系

企業(yè)文化的三層次結構是得到大多數(shù)人認同的劃分方式，即包括精神文化、制度文化、物質文化。有些人認為企業(yè)文化包含了企業(yè)制度，其實這是一種誤解。制度文化不同于一般的企業(yè)管理制度，它是人與制度的結合部分，強調的是企業(yè)生產經營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，而這種制度機制能使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得到充分發(fā)揮。當企業(yè)制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規(guī)范，至多是制度制定者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業(yè)制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。

以企業(yè)安全管理制度為例，只有當企業(yè)建立的一系列安全管理制度被員工所認可并自覺執(zhí)行時，這種安全管理的機制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業(yè)文化和企業(yè)制度存在著一定的包含關系，但是企業(yè)文化并不能涵蓋制度的全部內容，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的范疇。

3.作用力的主次

企業(yè)文化和企業(yè)制度對于一個企業(yè)來說哪個更重要，對這個問題不能簡單作出定論，因為它與企業(yè)的發(fā)展階段、人員素質等有著很大的關系，更多涉及到的是誰更居于主導地位。

一般而言，當一個企業(yè)剛剛創(chuàng)立的時候，企業(yè)管理者的思想和經驗在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業(yè)文化的最初雛形；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業(yè)制度在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用更為突出一些或與企業(yè)文化的作用力不相上下；隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)文化和制度都已經很成熟、達到高度統(tǒng)一，文化已深入人心，制度已經成為員工習慣，而此時對企業(yè)綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業(yè)管理中的導向作用更為明顯。

（二）統(tǒng)一性

企業(yè)文化和企業(yè)制度雖然代表了兩種不同的管理手段——企業(yè)文化是軟性的，企業(yè)制度是剛性的，但是兩者所期望達到的目標是一致的，都是要使得企業(yè)治理水平和運行效率等得到提升，保障企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。具體來說，剛性的制度是企業(yè)構建現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎，形成了企業(yè)的骨架；柔性的文化是企業(yè)保持生機、活力的基礎，形成了企業(yè)的靈魂和思想，它們共同作用使企業(yè)形成發(fā)展的基礎和動力，并使企業(yè)成為一個生命有機體。

（1）大跨度巷道不同的開挖順序對巷道圍巖破壞區(qū)域、應力分布和位移量均有明顯的影響，先開挖小斷面有利于巷道頂?shù)装宓姆€(wěn)定，而先開挖大斷面有利于巷道兩幫的穩(wěn)定。

（三）協(xié)同性

企業(yè)文化和企業(yè)制度的協(xié)同性主要指他們之間是相互依存和相互促進的關系，在企業(yè)發(fā)展過程中協(xié)同共進、交互上升。

1.企業(yè)文化指導企業(yè)制度建立，促進制度有效落實

企業(yè)文化發(fā)揮作用的途徑是：一方面通過文化認同，對員工形成心理契約，進行約束；另一方面通過相關理念在制度中的體現(xiàn)，通過制度進行貫徹。因此，企業(yè)應確保制度約束與文化導向的一致性，企業(yè)制度要體現(xiàn)企業(yè)文化的相關精神、理念，讓企業(yè)文化對企業(yè)制度的建立起指導作用，在文化指引下構建完善的制度體系。

企業(yè)制度是一種剛性的要求，企業(yè)文化則可以有效增強企業(yè)制度的柔性，保證制度的有效落實。沒有企業(yè)文化指引，制度的執(zhí)行主要是依靠外在的監(jiān)督進行約束，一旦監(jiān)督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業(yè)文化的指引，員工的執(zhí)行可轉變?yōu)橐环N自覺行為，其執(zhí)行過程會從制定制度的初衷出發(fā)，而不是為執(zhí)行而執(zhí)行，從而保障制度有效落實，降低管理成本、提高效率。

2.企業(yè)制度促進文化形成，保障文化切實落地

企業(yè)文化的形成是需要過程的，任何一個企業(yè)的文化都不可能從一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業(yè)文化只是一種簡單的思想、理念。這種思想和理念被企業(yè)管理者在制度中體現(xiàn)，并通過制度傳播、深化，在制度執(zhí)行過程中不斷被認可，并促進新的理念和思想產生，最終形成體系化的企業(yè)文化。正如前文所說，企業(yè)文化完全靠心理契約的約束發(fā)揮作用的效果很大程度上依賴企業(yè)環(huán)境、領導者素質、員工素質等很多因素，但是在一個企業(yè)之內，單單依靠自覺性往往會使得企業(yè)文化成為空中樓閣，這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念而確保文化落到實處。惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實驗室備品庫中的電器和機械零件允許工程師們隨意使用等，讓員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運，形成了極具凝聚力的文化。

3.企業(yè)文化和企業(yè)制度協(xié)同共進、交互上升

企業(yè)文化和企業(yè)制度的演進方式是不同的，文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一個過程中。優(yōu)秀的文化思想可以推動和完善企業(yè)制度建設，一項好制度的出現(xiàn)則能夠促進新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業(yè)管理正是在這種交互上升中得到不斷優(yōu)化和提升。

兩者關系類型和解決措施

企業(yè)文化和企業(yè)制度要形成統(tǒng)一協(xié)同的共生關系，首先應確保企業(yè)文化和企業(yè)制度的一致性，根據在企業(yè)內部兩者一致程度的高低，可將企業(yè)文化和制度的關系分為三種類型：一致型、分離型和對立型。

（一）一致型關系

一致型關系指的是企業(yè)文化與企業(yè)制度處于正相關狀態(tài)，一致性比較好，即企業(yè)文化所提倡的精神、價值觀等與制度所規(guī)定要求的行為方向是一致的，企業(yè)文化的理念能夠在企業(yè)制度體系中得以正確體現(xiàn)。這時，兩者對企業(yè)的管理和發(fā)展就會起到相互補充、相得益彰的作用，兩者的一致性越高，對企業(yè)管理產生的作用就會越好。

當然，企業(yè)文化和企業(yè)制度都有優(yōu)劣之分，不良的企業(yè)文化和較差的企業(yè)制度雖然也具有一致性，但這種一致是有害的，會導致企業(yè)走向衰亡。只有良好的企業(yè)文化和良好的制度所表現(xiàn)出的一致才能真正幫助、引導企業(yè)走向健康發(fā)展之道，促進與保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而良好的企業(yè)文化一般應具有如下特點：一是企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，而不僅僅停留在輔助型、配套型的戰(zhàn)略措施的層次上；二是企業(yè)文化突出該企業(yè)自己的特性，企業(yè)文化的建設是從企業(yè)的具體情況、實際情況出發(fā)，量身定做適合本企業(yè)的文化精髓；三是繼承發(fā)揚中國傳統(tǒng)文化，正如杜拉克所說，“企業(yè)文化符合民族的文化，才能扎根久存”。

對于一致型關系，應進一步判斷兩者一致程度的高低。對于一致程度低的，要完善制度，以保證文化執(zhí)行過程中得到更加有力的制度支撐；對于文化中的模糊地帶，可以結合已有制度的思想進行提煉和明晰。

（二）分離型關系

分離型關系指的是企業(yè)文化與企業(yè)制度的相關性比較低，甚至沒有相互關系，文化和制度“各自為政”。這時，兩者對企業(yè)的管理和發(fā)展都會起到一定的作用，但是作用力相對于一致型關系來講要小得多。分離型的企業(yè)文化往往由于沒有制度的支撐，變成口號，甚至有的企業(yè)為了體現(xiàn)差異化，在整合文化時，片面追求華麗詞語、文化個性和標新立異，但是這對企業(yè)管理的提升和發(fā)展所起的作用卻不大。

對于分離型關系，應分別對企業(yè)文化和制度進行系統(tǒng)梳理分析，看文化結構是否完整或者冗余，對于不完整的地方要完整和豐富，對于冗余的地方要給予刪除。要建立健全制度，對于缺乏文化內涵的制度，要根據具體情況進行豐富和完善，用文化來指導員工的思想，發(fā)揮文化的導向作用。

（三）對立型關系

對立型關系指的是企業(yè)文化與企業(yè)制度呈負相關，企業(yè)文化倡導的內容跟企業(yè)制定的要求相互矛盾，甚至有時完全相反。這時，兩者對企業(yè)管理的作用就會相互沖突，讓員工無所適從，結果導致作用力相互削弱，企業(yè)管理事倍功半。比如有的企業(yè)提出“質量為生命”等類似的口號，而內部卻制定了對一些不影響使用功能的缺陷產品的內部員工購買管理辦法，鼓勵員工購買。

對于對立型關系，應結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素，充分分析兩者之中哪一方是符合企業(yè)發(fā)展需要的，對不符合或不適應企業(yè)發(fā)展需要的一方進行調整和改進。當然，在企業(yè)實際操作過程中可能同時存在三種情況，比如總體上一致、局部是分離的、一小部分是對立的，因此，企業(yè)需要進行認真詳細的分析，最終實現(xiàn)企業(yè)文化和企業(yè)制度的一致，形成統(tǒng)一協(xié)同的共生關系，推動和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

企業(yè)可通過多種方式確保企業(yè)制度和文化理念一致：一是企業(yè)文化建設過程中要結合實際，對于已經成熟的制度中所體現(xiàn)的管理思想，要在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)；二是在企業(yè)文化體系框架確認后，企業(yè)之后制定相關制度要以相應的理念作為其指導思想，同時在制度執(zhí)行過程中，要高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，確保將文化理念的精神落到實處；三是依據已經確認的企業(yè)文化理念和行為準則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相分離、相對立的內容，強化與企業(yè)文化相一致、相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度；四是以企業(yè)文化理念為基準，對企業(yè)制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念，通過組織和管理手段，防止剛性的制度對柔性文化理念的侵蝕；五是通過企業(yè)內部控制體系，在企業(yè)文化建設和推廣過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，對于因環(huán)境變化而已經明顯與企業(yè)實際不符的文化理念，要及時糾正偏差，對文化理念進行更新；六是建立并嚴格執(zhí)行文化管理相關制度，實現(xiàn)企業(yè)文化理念貫徹執(zhí)行的制度化。