李朝明，杜寶蒼，林惠娟

（1.華僑大學(xué)工商管理學(xué)院，福建 泉州 362021；2.河北金融學(xué)院 管理系，河北 保定 071051）

隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)復(fù)雜變化，企業(yè)通過與其他組織開展協(xié)同知識創(chuàng)新活動(dòng)，可以共享協(xié)同鏈的創(chuàng)新資源，更好地應(yīng)對環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)性和顧客需求的多變性等挑戰(zhàn)，從而有效地提升其動(dòng)態(tài)能力［1］。但在基于動(dòng)態(tài)能力的協(xié)同知識創(chuàng)新過程中，知識的模糊性和粘著性、知識創(chuàng)造過程的復(fù)雜性以及協(xié)同企業(yè)之間利益的沖突性等諸多復(fù)雜因素，嚴(yán)重影響了企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新活動(dòng)的有效開展。筆者在分析基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新流程的基礎(chǔ)上，對流程中各階段存在的主要問題進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的分析，并提出了相應(yīng)的對策。

1 企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新流程

圖1 企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新流程

基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新是指以核心企業(yè)為主導(dǎo)，通過構(gòu)建協(xié)同鏈，分享協(xié)同鏈企業(yè)（即協(xié)同企業(yè)）的創(chuàng)新資源和能力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在協(xié)同鏈網(wǎng)絡(luò)整體上的最優(yōu)配置，從而高效地創(chuàng)造新知識并有效地提升核心企業(yè)和協(xié)同鏈整體的動(dòng)態(tài)能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種全新的知識創(chuàng)新模式，其流程如圖1所示。它以核心企業(yè)的環(huán)境學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，當(dāng)核心企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的競爭地位因環(huán)境變化而被削弱，如產(chǎn)品銷量下降、顧客需求突變、內(nèi)部資源和能力無法滿足外部需要以及企業(yè)技術(shù)或流程難以應(yīng)付現(xiàn)有的競爭形勢時(shí)，如果核心企業(yè)通過自身的努力無法改變現(xiàn)狀，則要在洞察、分析外部環(huán)境，找出問題癥結(jié)的基礎(chǔ)上，通過與外部協(xié)同單位開展協(xié)同知識創(chuàng)新的方式來解決問題。此時(shí)，核心企業(yè)須從已有或潛在的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中選擇適合協(xié)同的企業(yè)，并在利益博弈的基礎(chǔ)上組建協(xié)同鏈。在節(jié)點(diǎn)選擇之后，核心企業(yè)還要通過組織各企業(yè)的協(xié)同學(xué)習(xí)，對問題進(jìn)行再次確認(rèn)。在此基礎(chǔ)上，從協(xié)同鏈各企業(yè)中甄選合適的知識員工，并迅速組建協(xié)同團(tuán)隊(duì)，建立知識共享和文化協(xié)同的氛圍和機(jī)制，為團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同知識創(chuàng)新活動(dòng)創(chuàng)造良好的條件。此外，還要將協(xié)同創(chuàng)造的新知識迅速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并通過活動(dòng)實(shí)踐檢驗(yàn)其正確性，以解決核心企業(yè)面臨的問題。在解決問題過程中，需要及時(shí)反饋有關(guān)情況，并做好下一輪協(xié)同知識創(chuàng)新的準(zhǔn)備工作。

2 企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新問題分析

2.1 環(huán)境學(xué)習(xí)階段

（1）企業(yè)缺乏對機(jī)會(huì)與威脅的洞察力。企業(yè)是一個(gè)不斷與外界環(huán)境交互的開放式系統(tǒng)，它必須與環(huán)境的變化相適應(yīng)才能生存。而環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性與復(fù)雜性既對企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力構(gòu)成威脅，同時(shí)也為其動(dòng)態(tài)能力的新一輪構(gòu)筑提供了機(jī)會(huì)。環(huán)境的不可抗拒性要求企業(yè)必須具有識別機(jī)會(huì)與威脅的敏銳洞察力，然而，目前很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)，不僅未能充分認(rèn)識外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性與復(fù)雜性，而且還忽視了對內(nèi)部環(huán)境的分析。缺乏對外部環(huán)境的認(rèn)識和把握能力會(huì)斷送企業(yè)，而忽視內(nèi)部管理制度、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌塑造等方面的管理與分析同樣也會(huì)將企業(yè)引入絕境。例如，20世紀(jì)90年代輝煌一時(shí)的三株集團(tuán)黯淡隱去，原因不僅在于其缺乏適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)能力，從深層次看，還在于其內(nèi)部管理體制不健全，缺乏危機(jī)管理意識和危機(jī)處理機(jī)制［2］。

（2）信息與知識固有特性帶來的障礙。搜集必要且有價(jià)值的信息與知識是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境的重要基礎(chǔ)。然而由于信息與知識的隱蔽性、粘滯性、雜亂性和時(shí)效性等特點(diǎn)，加大了核心企業(yè)分析環(huán)境的障礙。隱蔽性是指信息與知識多隱藏在慣例或非慣例的文本、音頻、內(nèi)部流程、文化或人們頭腦之中，而并非以顯性的方式呈現(xiàn)，因此它對企業(yè)信息與知識的搜集技術(shù)提出了挑戰(zhàn)。而粘滯性則是指企業(yè)獲取、轉(zhuǎn)移和應(yīng)用信息與知識是需要成本的［3］。隨著人們對信息與知識產(chǎn)權(quán)意識的提高，目前粘滯性的表現(xiàn)更為突出。雜亂性是指搜集來的信息與知識常以不規(guī)則的形式存在，不能直接應(yīng)用于解決實(shí)際問題，因此需對其進(jìn)行去粗取精和去偽存真的嚴(yán)格篩選，并將其規(guī)則化以便利用。時(shí)效性是指信息與知識具有生命周期的特點(diǎn)，會(huì)隨時(shí)間的推移而逐漸喪失其價(jià)值。信息與知識的隱蔽程度越高，粘滯性越明顯，則其搜集、轉(zhuǎn)移與應(yīng)用的成本就越高，而其雜亂程度越高，就越難整理、傳播和利用，其時(shí)效性也就越差。

（3）學(xué)習(xí)與分析問題的能力不足。核心企業(yè)在察覺內(nèi)外環(huán)境變化并搜集有關(guān)信息與知識等資料后，所面臨的另一重要問題是如何通過對資料的學(xué)習(xí)與分析而使問題趨于明晰。然而各組織在學(xué)習(xí)方式、程度和效果上卻存在很大差異［4］，會(huì)受到其個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的智力、認(rèn)知能力、理解能力以及信息與知識的粘滯性等因素的影響，同時(shí)由于企業(yè)文化的差異性、高層重視不夠與執(zhí)行力不足等原因，最終將導(dǎo)致組織的“學(xué)習(xí)無能”，造成核心企業(yè)對問題的學(xué)習(xí)與分析能力不足，對環(huán)境變化和未來需求作出誤判。

2.2 節(jié)點(diǎn)選擇階段

（1）選擇的企業(yè)不能滿足核心企業(yè)的實(shí)際需求。節(jié)點(diǎn)選擇是指由核心企業(yè)從協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中選擇合適的企業(yè)或組織作為其協(xié)同伙伴。在選擇過程中，核心企業(yè)往往會(huì)考慮高管人際關(guān)系、待選節(jié)點(diǎn)企業(yè)或組織的知名度、搜尋成本以及技術(shù)或地域限制等因素，這使得所選節(jié)點(diǎn)企業(yè)與核心企業(yè)的問題和實(shí)際業(yè)務(wù)需求相脫節(jié)，導(dǎo)致協(xié)同過程冗長、協(xié)調(diào)困難、成本上升和效率低下，不能滿足核心企業(yè)提升其動(dòng)態(tài)能力的實(shí)際需求。

（2）利益分配與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問題。在核心企業(yè)選擇其所需節(jié)點(diǎn)企業(yè)或組織之后，協(xié)同知識創(chuàng)新成果的利益如何分配以及風(fēng)險(xiǎn)如何分擔(dān)的問題就成為關(guān)鍵。這一問題關(guān)系到協(xié)同企業(yè)的切身利益，會(huì)影響其參與協(xié)同知識創(chuàng)新的積極性。而核心企業(yè)往往對這一問題重視不夠，在利益分配與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方面未能很好地加以平衡，導(dǎo)致一些協(xié)同企業(yè)采取應(yīng)付態(tài)度，最終影響了協(xié)同效果，無法滿足協(xié)同鏈整體動(dòng)態(tài)能力提升的要求。例如，在20世紀(jì)90年代，蘋果、IBM和摩托羅拉曾開展了共同開發(fā)計(jì)算機(jī)體系結(jié)構(gòu)的協(xié)同知識創(chuàng)新活動(dòng)，他們在資金、人員和技術(shù)等方面的投入達(dá)成協(xié)議，但在利益分配與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問題上卻未能制定出明確的規(guī)定和協(xié)議，導(dǎo)致在協(xié)同過程中產(chǎn)生了較大利益沖突，使IBM蒙受了巨大損失，于是IBM決定減少對芯片研發(fā)的投入，而這一決定卻又給蘋果公司的產(chǎn)品升級帶來很大麻煩［5］。

（3）協(xié)同企業(yè)文化障礙。協(xié)同企業(yè)的文化是指協(xié)同企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)中形成的為其成員所認(rèn)同并遵循的具有自身特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，它對協(xié)同知識創(chuàng)新的影響力是不容忽視的，既能形成巨大推力也能產(chǎn)生難以逾越的障礙［6］。協(xié)同知識創(chuàng)新活動(dòng)如果缺乏互信、包容的協(xié)同企業(yè)文化作為支撐，則會(huì)給知識員工之間的知識交流與共享帶來障礙，使其活動(dòng)無法順利開展。

2.3 問題確認(rèn)階段

在問題確認(rèn)階段，各協(xié)同企業(yè)要根據(jù)核心企業(yè)提出的問題，通過對環(huán)境的協(xié)同學(xué)習(xí)，對問題的重新認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)對問題的正確識別和定位。這一階段要求協(xié)同企業(yè)具備敏銳的洞察力，能夠搜集更多的相關(guān)信息與知識，具有更高層次的分析與學(xué)習(xí)能力。

2.4 協(xié)同團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段

（1）知識員工選擇問題。協(xié)同知識創(chuàng)新的主體是從各協(xié)同企業(yè)或網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中選出的知識員工，具有以下特點(diǎn):知識或經(jīng)驗(yàn)多隱藏在個(gè)人頭腦中，具有內(nèi)隱性和不易傳遞性；知識創(chuàng)造能力難以直觀測評；具有較強(qiáng)的自主性、獨(dú)立性，蔑視權(quán)威等。上述特點(diǎn)加大了對知識員工進(jìn)行選擇、測評和管理的難度。如果選擇不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部知識交流與共享的困難，給協(xié)同知識創(chuàng)新帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（2）協(xié)同團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)問題。企業(yè)在開展協(xié)同知識創(chuàng)新之前，一般需建立協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，而在團(tuán)隊(duì)建立之后則要考慮如何在短時(shí)間內(nèi)建立團(tuán)隊(duì)的協(xié)同文化。協(xié)同文化的主要作用在于:①引導(dǎo)、刺激團(tuán)隊(duì)成員的成就欲望，激勵(lì)其為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作；②協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，化解內(nèi)部矛盾，增進(jìn)互信；③鼓勵(lì)成員之間進(jìn)行知識交流與共享，實(shí)現(xiàn)隱性知識或經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移；④寬容失敗，鼓勵(lì)成員將隱性知識升華并轉(zhuǎn)化為顯性知識，完成協(xié)同知識創(chuàng)造過程。然而，要在短期內(nèi)建立起良性的團(tuán)隊(duì)文化是很困難的，這對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和成員均提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

2.5 知識創(chuàng)造階段

（1）知識儲(chǔ)存與共享困難。企業(yè)知識創(chuàng)造的一個(gè)重要前提是在協(xié)同團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)知識資源的快速獲取、儲(chǔ)存與傳播，使其能夠在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中共享。知識資源按其存在形式可分為顯性知識與隱性知識。前者可通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、超大容量存儲(chǔ)介質(zhì)獲取并存儲(chǔ)，從而達(dá)到共享的目的，然而，對知識創(chuàng)造貢獻(xiàn)更大的卻是后者［7］，它存在于知識員工的頭腦中，帶有一定依附性且難以形式化、記錄、編碼或表述，產(chǎn)生于不斷改進(jìn)的實(shí)踐中，這也是它不能像前者那樣快速靈活地進(jìn)行存儲(chǔ)和應(yīng)用的主要原因。從目前的情況看，許多中小企業(yè)由于缺乏信息技術(shù)的有效支持，加大了其知識存儲(chǔ)和共享的難度，從而嚴(yán)重影響了其協(xié)同知識創(chuàng)新的效率。

（2）創(chuàng)造主體的顯隱知識轉(zhuǎn)化困難。NONAKA和TAKEUCHI在其提出的知識創(chuàng)新SECI螺旋模型［8］中認(rèn)為，知識創(chuàng)新是從個(gè)人層面開始，經(jīng)過知識的4種轉(zhuǎn)化模式（社會(huì)化、外在化、組合化和內(nèi)在化），在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織與組織間等層次上通過螺旋方式得以轉(zhuǎn)化、明晰和提升的。而知識創(chuàng)造一般要在某種特定的情境中進(jìn)行，因此NONAKA后來又提出了“場（Ba）”的概念，認(rèn)為知識的4種轉(zhuǎn)化方式是通過4種場（發(fā)起場、對話場、系統(tǒng)場和演練場）的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)螺旋上升的［9］。但胡延平和劉曉敏在研究中認(rèn)為，SECI模型存在兩大缺陷［10］:①未闡明具有不同知識結(jié)構(gòu)、組織背景和價(jià)值觀的知識創(chuàng)新主體之間的知識轉(zhuǎn)化機(jī)制；②過于強(qiáng)調(diào)顯性知識與隱性知識的區(qū)別，而忽略了它們之間的聯(lián)系。而在協(xié)同知識創(chuàng)新過程中，知識員工作為知識創(chuàng)造的主體，不僅其自身顯隱知識的轉(zhuǎn)化存在一定困難，而且由于其相互獨(dú)立，以及知識結(jié)構(gòu)與學(xué)習(xí)理解能力上的差別，使得團(tuán)隊(duì)成員間知識轉(zhuǎn)化更為困難。因此，如何協(xié)調(diào)和融合知識創(chuàng)造主體之間的知識結(jié)構(gòu)，以及如何快速、有效地轉(zhuǎn)化其顯隱知識，這是基于動(dòng)態(tài)能力的協(xié)同知識創(chuàng)新理論亟待解決的重要問題。

（3）知識員工創(chuàng)造能力有限。協(xié)同團(tuán)隊(duì)中知識員工的知識創(chuàng)造能力關(guān)系到整個(gè)協(xié)同團(tuán)隊(duì)知識創(chuàng)造的成敗。而知識員工的創(chuàng)造能力參差不齊，一般會(huì)受到其知識結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)理解能力、思維與智慧，以及機(jī)會(huì)等因素的影響。知識員工的知識結(jié)構(gòu)包含了知識量與質(zhì)的關(guān)系，知識擁有量較大的員工對知識共享的需求量較小，可縮短其創(chuàng)造知識的時(shí)間；而員工知識質(zhì)的高低也將影響到其知識創(chuàng)造的水平。思維方式與智慧是知識員工創(chuàng)造隱性知識，實(shí)現(xiàn)隱性知識向隱性知識及顯性知識轉(zhuǎn)化的重要因素，而知識員工的思維方式與智慧也將會(huì)受到其知識與學(xué)習(xí)理解能力的影響，其思考問題的方式與內(nèi)在邏輯都會(huì)因個(gè)體的不同而存在差異。同時(shí)，個(gè)體知識創(chuàng)造能力的發(fā)揮還依賴于外界所提供的機(jī)會(huì)，會(huì)受到環(huán)境的制約，因此知識員工的創(chuàng)造能力是有其局限性的。

2.6 知識應(yīng)用與反饋階段

（1）新知識轉(zhuǎn)化能力不足。當(dāng)核心企業(yè)與各協(xié)同企業(yè)通過組建協(xié)同團(tuán)隊(duì)的方式，將獲取與共享的知識進(jìn)行整合、更新、轉(zhuǎn)化、升級，創(chuàng)造出新知識、新經(jīng)驗(yàn)之后，各企業(yè)所面臨的最重要問題就是如何將新知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，最終實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)的革新、市場的傳播和競爭地位的提升，從而有效地解決各企業(yè)的實(shí)際問題。然而新知識的轉(zhuǎn)化受到許多復(fù)雜因素的影響:①理論與實(shí)踐的差距。協(xié)同知識創(chuàng)新產(chǎn)生的新知識一般表示為模型、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、數(shù)學(xué)方程和計(jì)算機(jī)代碼等，而現(xiàn)實(shí)中真正需要的卻是受顧客歡迎的產(chǎn)品、便于操作的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等，理論與實(shí)踐的差距往往會(huì)使企業(yè)感到無可奈何。②轉(zhuǎn)化新知識的技術(shù)不足。將新知識轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的技術(shù)并非是現(xiàn)成的，需要尋找知識與技術(shù)融合的方法，而對于多數(shù)企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)化新知識為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的技術(shù)力量很不足。③市場動(dòng)態(tài)變化降低了各企業(yè)對新知識的轉(zhuǎn)化能力。新知識的轉(zhuǎn)化是需要時(shí)間的，然而市場環(huán)境和客戶需求卻在不斷變化。如果新知識轉(zhuǎn)化時(shí)間過長，將跟不上客戶需求的變化，同時(shí)也會(huì)降低各企業(yè)對新知識的轉(zhuǎn)化能力。

（2）反饋不及時(shí)準(zhǔn)確。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新的整個(gè)過程是雙向的，創(chuàng)新過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要及時(shí)準(zhǔn)確地反饋。但由于協(xié)同企業(yè)之間及團(tuán)隊(duì)成員之間技術(shù)的不對等、溝通渠道的狹窄、溝通方式的老化等原因，往往造成了反饋不夠及時(shí)準(zhǔn)確。如獲取的知識與信息不全面、對知識與信息的分析不深入、對外部環(huán)境的變化洞察不及時(shí)等，都會(huì)影響反饋的效果。反饋的不及時(shí)準(zhǔn)確往往會(huì)導(dǎo)致協(xié)同知識創(chuàng)新的失敗。

3 對策

（1）動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)與保持。TEECE等認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、建構(gòu)和重組其內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力［11-12］，其目的是使企業(yè)與環(huán)境保持動(dòng)態(tài)平衡，提高其適應(yīng)環(huán)境的能力。而VERONA和RAVASI則認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)在基礎(chǔ)是知識的創(chuàng)造和吸收能力、知識的整合能力以及知識的重新配置能力等［13］。雖然動(dòng)態(tài)能力能夠保持企業(yè)與內(nèi)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)平衡，提高其對環(huán)境的洞察力、學(xué)習(xí)與分析問題的能力，從而增強(qiáng)企業(yè)與員工的知識創(chuàng)造能力，但它是需要持續(xù)培養(yǎng)、保持和發(fā)展的。例如，在國際市場中快速發(fā)展的海爾集團(tuán)十分注重從資源配置、人才培養(yǎng)和文化導(dǎo)向等方面來提升其動(dòng)態(tài)能力，從而能夠有效地應(yīng)對市場環(huán)境的動(dòng)態(tài)性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇［14］。因此，只有不斷地增強(qiáng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，才能使企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新達(dá)到最佳效果。

（2）協(xié)同學(xué)習(xí)機(jī)制與文化的建立。在協(xié)同知識創(chuàng)新過程中，為能夠更多地發(fā)掘知識源、獲取知識資源并實(shí)現(xiàn)知識共享，協(xié)同企業(yè)之間需建立協(xié)同學(xué)習(xí)機(jī)制與協(xié)同文化。協(xié)同學(xué)習(xí)機(jī)制是企業(yè)及員工獲取并更深入地分析研究知識的一種學(xué)習(xí)機(jī)制，主要通過討論、情景模擬、在線會(huì)議等形式對知識進(jìn)行全面的消化吸收，從而使企業(yè)的決策問題更加明晰。協(xié)同企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的協(xié)同文化，通過改變員工的心智模式和行為方式來推動(dòng)協(xié)同知識創(chuàng)新活動(dòng)的有效開展。協(xié)同文化應(yīng)有利于協(xié)同企業(yè)與團(tuán)隊(duì)成員形成相互信賴、密切協(xié)作的關(guān)系，從而有利于形成一個(gè)開放、自由、寬容的知識創(chuàng)造環(huán)境，形成尊重知識、鼓勵(lì)知識員工勇于創(chuàng)新的良好氛圍。協(xié)同文化的思想理念只有深深地扎根于知識員工心中，才能發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，協(xié)同文化也是企業(yè)協(xié)同學(xué)習(xí)的環(huán)境和基礎(chǔ)，只有依托良好的協(xié)同文化，才能使企業(yè)協(xié)同學(xué)習(xí)發(fā)揮巨大作用，并促進(jìn)協(xié)同文化的鞏固與發(fā)展。例如東軟集團(tuán)（簡稱“東軟”）與跨國公司飛利浦進(jìn)行協(xié)同知識創(chuàng)新時(shí)，為了加強(qiáng)協(xié)同學(xué)習(xí)與文化建設(shè)，應(yīng)從公司內(nèi)部下功夫，積極倡導(dǎo)合作的文化價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)與跨國公司合作從一開始就要注重開展學(xué)習(xí)活動(dòng)，一步步地提升自己的能力。當(dāng)能力得到較大提高時(shí)，東軟又提出了一些新的想法，促進(jìn)與跨國公司的知識交流與共享，從而促進(jìn)了其協(xié)同知識創(chuàng)新。在管理體系上，東軟建立了一套良好的溝通體系，如與日本的合作伙伴建立了一個(gè)協(xié)同工作平臺(tái)，使雙方對任何項(xiàng)目的進(jìn)展情況都能及時(shí)全面地了解，從而極大地促進(jìn)了彼此之間的知識共享與協(xié)作交流［15］。

（3）協(xié)同博弈機(jī)制的建立。協(xié)同知識創(chuàng)新的最大難題是各企業(yè)間的利益分配與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問題。利益關(guān)系是阻礙企業(yè)知識共享和協(xié)同知識創(chuàng)新的關(guān)鍵問題。企業(yè)知識創(chuàng)新本身是通過創(chuàng)造新知識來減少或消除未來不確定性的過程。作為一個(gè)完整的價(jià)值系統(tǒng)，知識創(chuàng)新是由創(chuàng)新決策、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新市場化和創(chuàng)新管理等價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成的，但協(xié)同知識創(chuàng)新存在各方的重大利益關(guān)系，需運(yùn)用博弈理論來解決其利益平衡問題，并建立博弈保障機(jī)制使博弈均衡得到持續(xù)鞏固［16］。當(dāng)利益關(guān)系通過博弈確定之后，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問題也自然能得到解決。

（4）知識轉(zhuǎn)化保障機(jī)制的建立。知識轉(zhuǎn)化尤其以顯隱知識之間、隱隱知識之間的轉(zhuǎn)化最為困難，因此必須建立知識轉(zhuǎn)化的保障機(jī)制。一是要建立有利于知識轉(zhuǎn)化的環(huán)境即場（Ba）。通過建立多個(gè)活性場，使企業(yè)始終與環(huán)境保持聯(lián)系并對環(huán)境的變化作出快速響應(yīng)。二是要建立全方位的激勵(lì)制度。協(xié)同鏈各企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況建立企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及員工個(gè)體等多個(gè)層次的激勵(lì)制度，讓知識員工放下思想包袱，不會(huì)因創(chuàng)新失敗而遭受懲罰。三是要強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層的重視。知識轉(zhuǎn)化依賴于員工個(gè)人思維與智慧的發(fā)揮，而高層的態(tài)度在很大程度上會(huì)影響員工的信心與積極性，因此知識轉(zhuǎn)化必須得到高層的大力倡導(dǎo)與支持。例如，西門子公司高層十分注重實(shí)施知識管理，為了使知識管理透明化并對企業(yè)決策提供強(qiáng)有力支持，高層采用完善的匯報(bào)流程來激勵(lì)管理者支持知識管理。為了實(shí)現(xiàn)知識共享，公司還建立了一套獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來克服最初的障礙。西門子在與協(xié)同企業(yè)進(jìn)行協(xié)同知識創(chuàng)新時(shí)，為了解決知識轉(zhuǎn)化的難題，各方建立了多個(gè)活性虛擬場，如對話場、演練場、系統(tǒng)場等，以利于大家分享、創(chuàng)造和利用各方所貢獻(xiàn)的知識，實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)協(xié)同知識創(chuàng)新的發(fā)展。

4 結(jié)論

綜上所述，基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的過程，其創(chuàng)新流程由環(huán)境學(xué)習(xí)、節(jié)點(diǎn)選擇、問題確認(rèn)、協(xié)同團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識創(chuàng)造以及知識應(yīng)用與反饋等6個(gè)階段組成。在分析基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)協(xié)同知識創(chuàng)新流程的基礎(chǔ)上，對流程中各個(gè)階段所存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，并提出了提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力、建立企業(yè)協(xié)同學(xué)習(xí)機(jī)制與協(xié)同文化、協(xié)同博弈機(jī)制以及知識轉(zhuǎn)化與保障機(jī)制等策略，可用于指導(dǎo)企業(yè)的協(xié)同知識創(chuàng)新實(shí)踐。

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