■張勁青 山東管理學院經貿學院

一、我國企業(yè)海外并購發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)海外并購規(guī)模不斷增大

跨國并購一度是發(fā)達國家跨國公司的“專利”，可以使其實現(xiàn)全球資本、技術、人才和市場的聯(lián)合與重組。伴隨著全球經濟一體化的推進，國內經濟迅速發(fā)展，人民幣持續(xù)升值，這些因素使得一向被視為不具備核心技術的中國企業(yè)，也成為跨國并購大軍中的一員。而2008年底到來的金融危機使發(fā)達國家財政狀況繼續(xù)惡化、失業(yè)率不斷上升，國外公司的資產價格出現(xiàn)大幅下降，迫切需要外來資本的支持，這些無疑為中國企業(yè)的跨國并購提供了良好機遇，使其規(guī)模不斷擴大。國際知名投資銀行雷曼兄弟全球并購業(yè)務部主管馬克·夏弗曾說過“2005年以及未來數(shù)年，中國將成為世界并購圈中的重要國家”。根據(jù)商務部統(tǒng)計資料估算，截止2012年年底，累計跨國并購投資額約在1600～1700億美元之間，僅2012年度中國企業(yè)實現(xiàn)海外并購達455例，交易金額426.2億美元，而10年前的2002年該數(shù)值僅為2億美元。據(jù)全球知名會計師事務所畢馬威發(fā)布的報告，自2005年以來我國企業(yè)對外投資迅猛發(fā)展，年復合增長率達31%。

2.跨國并購所涉行業(yè)范圍越來越廣

2013年的第二季度，雙匯集團宣布將以71億美元收購全球最大的生豬生產商和豬肉生產供應商史密斯菲爾德的全部股權，萬達集團宣布擬以3.2億英鎊收購英國高端游艇制造商圣汐91.81%股權，SOHO中國將以7億美元收購位于美國紐約的通用汽車大廈40%股權，這些并購案例無一不彰顯了國內企業(yè)進行國際化產業(yè)布局的戰(zhàn)略管理理念。國內企業(yè)的海外并購除了規(guī)模上的迅速增長，行業(yè)范圍也越來越廣。根據(jù)畢馬威相關數(shù)據(jù)顯示，2005-2011年間，中國企業(yè)海外并購涉及行業(yè)28個，僅2012年并購范圍涉及行業(yè)26個。畢馬威中國海外投資主管合伙人馮柏文預計在促進消費升級、綠色發(fā)展、加強自主創(chuàng)新能力等因素的推動下，新的海外并購熱點行業(yè)將是未來農業(yè)和食品、新能源、房地產和高端制造業(yè)等領域。

3.并購目標日趨多樣

2003年以前主要是大型國有企業(yè)尋求資源的并購，2003年以后，越來越多的中、小型企業(yè)特別是民營企業(yè)成為海外并購的主力。國內企業(yè)在選擇跨國并購對象時已不僅僅限于有盈利能力的企業(yè)，更關注的是其是否有知識產權和核心技術。并購目標逐漸由資源轉向技術和品牌，以國外企業(yè)的銷售渠道、供應鏈、資源、技術、專業(yè)知識、品牌或管理經驗等因素來考量并據(jù)以制定并購方案。并購主體涉及三大產業(yè)，第一產業(yè)的目標主要是突破資源瓶頸的制約，第二產業(yè)則是為了尋求海外市場，第三產業(yè)則是為了繞開貿易壁壘和日益嚴格的市場準入。

而由埃森哲與經濟學人信息部聯(lián)合發(fā)布的《中國企業(yè)，全球夢想》報告顯示，最近幾年中國企業(yè)走出去的目的主要有三個：提升價值鏈、獲取市場、建立全球品牌；報告還顯示，占主導地位的目的已由三年前的“開拓海外市場”轉變?yōu)椤疤嵘齼r值鏈”，中國企業(yè)的國際化越來越強調對國內外資源的最優(yōu)配置，以實現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產和銷售等各個“價值鏈環(huán)節(jié)”上的提升。如吉利汽車通過并購瑞典高端品牌沃爾沃，實現(xiàn)了企業(yè)技術、品牌的大幅提升，使其價值鏈分工地位得以躍升。

4.并購主體多元化，民企在跨國并購中的表現(xiàn)更積極

獨立智庫機構安邦集團在2013年2月發(fā)布《中國需要怎么樣的對外投資》報告，報告顯示，民營企業(yè)的跨國并購在目的性和謹慎態(tài)度等方面表現(xiàn)優(yōu)于國企。普華永道中國稅務部中國企業(yè)服務主管合伙人黃佳也表示，崛起的中國民營企業(yè)在跨境并購中積極尋覓成熟市場的優(yōu)質并購目標，他們在交易數(shù)量上也將引領海外并購市場。鑒于企業(yè)性質、規(guī)模及政策支持力度等方面的區(qū)別，與國企進行跨國并購時注重原材料、能源、資源所不同，高科技、消費類行業(yè)對民企的吸引力則更大。但僅就交易金額而言，國有企業(yè)仍然占主導地位。

目前，金融危機仍在延續(xù)，歐債危機繼續(xù)蔓延，全球市場經濟疲軟，歐美國家的一些企業(yè)面臨資金難題，貿易保護主義日漸抬頭；國內市場上部分產業(yè)產能過剩，發(fā)展空間有限，對外投資步入擴張階段。走出去進行跨國并購不僅可以有效規(guī)避貿易壁壘，分散經營風險，還可以更密切地了解國際貿易環(huán)境以及市場的最新動向和需求，最終有助于企業(yè)轉型升級，有目的地進行全球價值鏈分工體系的構建和整合

二、我國企業(yè)海外并購的實踐研究

1.成功案例解析——聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務迄今為止已有近十年的時間，這一起“蛇吞象”的并購案例當時在業(yè)界曾引起巨大轟動，十年的時間印證了這是一起成功的并購案例。并購之前聯(lián)想的營業(yè)額只有2.9億美元，而到了2012年第三季度就達到296億美元。柳傳志把這起并購的成功歸因于“好企業(yè)與好企業(yè)之間進行合作”和“企業(yè)之間的價值觀、文化一致”。并購當時面臨三大困難：一是品牌認同風險，二是員工流失的風險，而最大的風險則是文化磨合的風險。按柳傳志的說法，所謂的文化磨合，就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。實踐也證明了文化磨合的確是并購中最難解決的問題。

在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務之初，聯(lián)想就對IBM進行了長時間的關注、了解和深入分析，對這項并購的合理性和可行性進行了全方位的論證；為了成功實施并購，在收購過程中聯(lián)想不僅派出了由首席財務官馬雪征和高級副總裁喬松帶領的陣容龐大的談判團隊，收購所涉及到的聯(lián)想內部各部門如行政、供應鏈、研發(fā)、人事、IT、財務和專利等都派出了專門小組全程跟蹤談判過程；同時還聘請了國際顧問團，由高盛、普華永道、麥肯錫、奧美分別擔任這次并購的戰(zhàn)略、會計、投資及公關顧問等工作。

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務之后，把企業(yè)總部移到了美國，CEO也換成了原IBM主管電腦業(yè)務的副總裁沃德，高層團隊中來自原IBM的人員占據(jù)了近一半的數(shù)量和關鍵的職位，這種策略顯然有利于穩(wěn)定原IBM的員工和客戶，從而成功地解決了企業(yè)管理層融合與員工隊伍本土化問題。在收購前充分的準備工作和收購期的信息傳播，有效地消除了“中國威脅論”的負面影響，順利通過了美國外國投資委員會的審查，成功化解了來自政治層面和文化差異造成的負面影響。合并后的新聯(lián)想年銷售額達到130億美元，收購完成后僅半年的時間，聯(lián)想就使IBM個人電腦業(yè)務扭虧為盈。

對雙方文化差異的有效整合在這項并購實施過程中起了非常關鍵的作用。目前，聯(lián)想在歐美市場上的最高管理團隊就是一個執(zhí)行委員會，由四個中國人和四個外國人組成，他們共同制定戰(zhàn)略，非常好的融合在一起，而每一位員工對于這個組織建立起來的核心價值觀完全認同并能夠準確無誤地執(zhí)行下去。

2.失敗案例解讀——TCL對阿爾卡特和湯姆遜的并購行動分析

2004年1月TCL以5.6億美元并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，同年6月，TCL又以5500萬歐元并購法國阿爾卡特手機業(yè)務，成立T&A合資公司。一年之內并購兩家法國大企業(yè)，TCL這種“蛇吞象”式的跳躍式國際化并購震動業(yè)界。但好景不長，TCL集團經營狀況在大規(guī)模并購后不久就陷入困境，2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損額達到2.2億歐元，30%的員工離職，人才流失嚴重，成了企業(yè)跨國經營失敗案例的經典教材。

究其原因，首當其沖的是并購后雙方企業(yè)間文化差異產生的強烈的文化沖突以及由此而衍生的制度差異成為整合的難題。文化的差異和過度的分權使并購后的整合并未真正實現(xiàn)，人才的流失、跨國經營人才的匱乏使得人力資源的整合困難重重。

原因之二在于并購前沒有做好調研和分析，進而導致并購對象的選擇失誤，這種決策上的失誤注定李東升要打敗仗。李東升過于樂觀、盲目行動，并購前并未做好做足相關工作，最終導致TCL在跨出國門進行并購的過程中栽了一個非常大的跟頭。并購阿爾卡特手機之初，TCL移動錯誤地高估了自己的力量，沒有請專門的咨詢機構而是自己設計了并購方案，致使當年第四季度T&A出現(xiàn)3000萬歐元的虧損。李東生對此曾沉痛地反思：“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風險有充分估計，不能急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自身力所不能及的項目。因此，需要借助有經驗的咨詢機構，雖然有相應的支出，但能夠大大降低風險?！倍鳷CL對湯姆遜彩電業(yè)務的并購，雖然通過評估機構對當?shù)氐恼攮h(huán)境和市場環(huán)境有了一定的了解，但對于歐洲市場上的潛規(guī)則卻知之甚少，如在裁員的補償額的高低和補償程序方面，TCL就碰上了硬骨頭。由于對行業(yè)形勢預測失誤，TCL并未挖掘到世界最先進的電視機技術，加上高額的運營成本尤其是員工成本最終讓TCL的這場轟轟烈烈的并購趨于失敗。

三、對國內企業(yè)進行跨國并購時的幾點建議

企業(yè)并購更應該注重的是對自身競爭力的提升。目前國內企業(yè)特別是國企對外并購的動力更多地來自于政府方面的要求和外界因素的壓力，這種動因上的區(qū)別、目標企業(yè)的選擇失誤和后續(xù)整合的失敗無疑使得國內企業(yè)跨國并購失敗率較高。2012年中國企業(yè)海外并購的成功率僅為40%左右。

1.注重并購后的整合

根據(jù)KPMG公司的一份全球性研究報告，有6項并購前活動可以增加并購成功的可能性，其中的企業(yè)文化可以說是占據(jù)了核心地位，解決文化問題是一個關鍵性的要素。美國的勞倫斯.S.克雷曼認為人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要工具，而企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。上世紀80年代著名的通用電氣GE收購法國的CGR中，正是失敗的人力資源管理戰(zhàn)略導致GE-CGR在第一年就虧損2500萬美元，使其在“醫(yī)療技術”行業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

我國企業(yè)的跨國并購更多地發(fā)生在與西方發(fā)達國家的企業(yè)之間，東西方之間強烈的文化沖突增加了并購后整合的難度。況且中國企業(yè)海外并購由于起步晚，經驗不足，加上許多中國企業(yè)歷來不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，整合失敗的可能性更大。因此我國在海外并購的實施過程中，更要注意做好文化整合和人力資源整合，只有這樣才能使實施并購后的企業(yè)資源熵差為負，獲得競爭優(yōu)勢。

2.選擇合適的目標企業(yè)

最佳的并購侯選對象是符合實施并購方長遠發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，而不僅僅是“待售”的企業(yè)。為了把并購對象納入到企業(yè)正在進行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，并購方應該在行業(yè)和公司中進行嚴格篩選，從中找出合適的并購對象。我國很多企業(yè)的跨國并購行動往往過分偏重于并購的支付價格和預期的技術引進，并購目標對準的只是國外公司急欲剝離、利潤偏低甚至嚴重虧損的非核心業(yè)務，在選擇目標企業(yè)時，考慮更多的是資產的溢價范圍與預期效應的平衡，而對該項并購是不是符合其長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃則在其次。正是由于敏銳的戰(zhàn)略眼光和市場洞察力的缺乏，明基并購西門子手機部和TCL對阿爾卡特及湯姆遜的并購遭遇慘敗。

正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，要正確地選擇并購目標企業(yè)，除了正確的自我評估和分析外，還需對備選目標企業(yè)進行充分的了解，據(jù)以做出并購的依據(jù)性分析和可行性論證，進而在并購效益分析基礎上選擇目標企業(yè)。根據(jù)相關研究，對目標企業(yè)的選擇應主要從五個方面著手，見下表。

表 跨國并購的目標企業(yè)選擇

3.完善企業(yè)產權制度，建立企業(yè)內在競爭機制

國際市場上的并購行為是一種市場經濟行為，跨國并購對于并購方的產權清晰有明確的規(guī)定。作為我國跨國并購活動主體之一的大型國有企業(yè)，由于嚴重依賴政府支持，規(guī)模雖大但缺乏核心競爭力，現(xiàn)代企業(yè)制度亟待進一步完善，它們的跨國并購主要限于資源性并購。很多并購行為的發(fā)生由政府作為倡導者和實施者，本來的管理者卻成了參與者，作為并購主體的企業(yè)嚴重缺位。政府的過多干預使企業(yè)內在的競爭機制缺失，即使對國外企業(yè)實施了并購行為，后期的運作也往往因為企業(yè)本身資源配置不合理、不具備競爭優(yōu)勢而失敗。為了提高并購成功的概率，建立健全自身的現(xiàn)代企業(yè)制度、深化市場對資源的配置、變壟斷經營為公平競爭、完善企業(yè)內在競爭機制，是我國大型國有企業(yè)進行跨國并購前的必修課。

與國企相比，相對具有競爭力的企業(yè)主要是規(guī)模較小的民營企業(yè)。他們在海外并購過程中更注重提升企業(yè)價值鏈分工地位，力圖通過并購向“微笑曲線”兩端延伸，實現(xiàn)價值轉型。但由于“走出去”的時間較短，在信息獲取、市場拓展、人才儲備等方面都要弱于國企，政府需要從政策和資金方面給予他們更多支持。

[1]佚名.中國中小外貿企業(yè)面臨三個困難四個問題[EB/OL].新華08 網,2013-06-16

[2]佚名.中企海外并購額年增長率31%，新能源將成并購熱點[EB/OL].中國經貿網，2013-06-08

[3]安邦智庫.中國需要怎樣的對外投資[EB/OL].新浪網，2013-02-04

[4]佚名.柳傳志：聯(lián)想并購I BM三大風險[EB/OL].和訊網，2012-10-24

[5]佚名.現(xiàn)金流告急T C L 海外并購引發(fā)多重后遺癥[EB/OL].時代周刊，2006-03-09

[6]張秋生，王東.企業(yè)兼并與收購[M].北京：北方交通大學出版社，2002