新年假期后的第一周，盛大集團(tuán)董事長陳天橋的“有你”（盛大推出的一款類似于微信的網(wǎng)絡(luò)即時通信產(chǎn)品）簽名改成了 “又是一年”。

在年前，陳天橋的簽名是“身坐井、心觀天”。盡管他近年長居新加坡，一度遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，但這家龐大網(wǎng)絡(luò)娛樂帝國的每一下脈搏始終與他同步。從豪賭第一款游戲《傳奇》成功開始，這位天才戰(zhàn)略家就成為公司一路前行的威權(quán)推動者。

2009年，盛大游戲分拆上市，創(chuàng)下中國公司單次融資紀(jì)錄，盛大集團(tuán)站在了榮光的頂點。自信以至于自負(fù)，令陳天橋執(zhí)意進(jìn)行未有先例的嘗試，推動一家基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容公司順著產(chǎn)業(yè)鏈條逆向上溯，試圖以版權(quán)內(nèi)容整合輸出和運營對外開放，一舉成就互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的平臺運營商，締造一個“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼”的新王朝。

然而，夢想并未照進(jìn)現(xiàn)實。

3年后的今天，盛大游戲從行業(yè)第一跌落至第四，盛大文學(xué)仍在等待上市，眾多資產(chǎn)被變賣，高管離職和裁員的消息不絕于耳，盛大以及陳天橋的榮光已然黯淡。

2012年，盛大網(wǎng)絡(luò)私有化后，陳天橋即大幅精簡業(yè)務(wù)，重新聚焦游戲、文學(xué)、視頻三大內(nèi)容主業(yè)，并確立了支付、云計算、廣告系統(tǒng)三條技術(shù)支撐主線。

就在3月初，陳天橋策動了數(shù)年來盛大內(nèi)部架構(gòu)最大的一次調(diào)整，盛大在線已被拆解。盡管其集團(tuán)統(tǒng)合開放平臺的職能從2011年起即逐步消解，但其最終解體則有著濃烈的儀式性——盛大終于徹底推翻了舊有架構(gòu)，試圖重新做回一家內(nèi)容公司。

帝國崩陷

三年后，盛大重回原地，業(yè)務(wù)支柱仍是游戲、文學(xué)、視頻與盛大在線四大板塊，只是身影已然消瘦不少。

在曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)娛樂帝國的布局中，網(wǎng)游傳媒板塊最先消散。該板塊的概念于2007年前后提出，定位為盛大的廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)板塊，包括網(wǎng)吧媒體吉勝、藝聲網(wǎng)絡(luò)電臺、盛越廣告等。陳天橋曾寄予厚望，2009年邀請原新浪全國銷售業(yè)務(wù)總經(jīng)理張雨擔(dān)任網(wǎng)游傳媒CEO。然而，業(yè)務(wù)整合并不順利，張雨于2010年底低調(diào)離職，網(wǎng)游傳媒板塊旋即煙消云散：盛越廣告并入盛大在線；藝聲網(wǎng)絡(luò)電臺并入酷6傳媒，隨后在大規(guī)模裁員中被解散。

盛大天地曾定位為集團(tuán)六大重點業(yè)務(wù)之一，業(yè)務(wù)原本始于2009年6月收購旅游公司“浙江綠客”，在獲得6個國家4A級風(fēng)景區(qū)后，陳天橋邀來兩位大學(xué)同學(xué)出任業(yè)務(wù)主管，并在浙江黃巖石窟開始了第一個《傳奇世界》主題公園的建設(shè)。這股熱情并不持久，投入1000多萬元完成游樂設(shè)施的初步架設(shè)后，陳天橋?qū)W(wǎng)游主題樂園失去興趣，于次年二季度停止了運營。知情人士說，盛大天地的景區(qū)業(yè)務(wù)在2012年中都已出售，陳天橋獲利頗豐，盛大天地眼下是純房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，開發(fā)了上海當(dāng)?shù)氐臄?shù)處物業(yè)。

盛世驕陽、華友世紀(jì)兩家公司已被MBO，先后脫離了盛大版圖；盛大音樂悄無聲息地消失于曾經(jīng)龐大業(yè)務(wù)陣列中；華影盛視數(shù)年間只是制作了一部影視劇《刑名師爺》（原著版權(quán)來自盛大文學(xué)），目前正在尋找播放渠道。

2011年底，盛大網(wǎng)絡(luò)啟動私有化并于2012年初完成，業(yè)務(wù)收縮隨即加速。

網(wǎng)游傳媒板塊遺留的吉勝以8000萬元被出售；邊鋒擁有2000萬用戶，2011年曾創(chuàng)下4.6億元營收、1 .92億元凈利，作價32億元出讓給浙報傳媒；曾被寄予厚望的前瞻研究機構(gòu)——盛大創(chuàng)新院不復(fù)存在（美國創(chuàng)新院除外），大量項目、人員已被清理，保留的多媒體院、數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊進(jìn)入其他業(yè)務(wù)單元；在陳天橋與其胞弟陳大年分家之后，硬件業(yè)務(wù)板塊由陳大年控股，脫離了盛大集團(tuán)的版圖。

盛大文學(xué)仍在憧憬IPO的路上，兩年蹉跎之后，人們對其登陸資本市場的耐心日見稀微。業(yè)內(nèi)不時有傳聞，如果IPO久難成行，它也將出現(xiàn)在出售清單上。

盛大在線的面目變化最為激烈。2010年前后傳出IPO計劃早已作古。事實上，正是2011年中盛大在線啟動的裁員，被視作盛大最為明顯的收縮跡象。其后 盛大在線陸續(xù)拆分出支付公司盛付通、盛大云計算公司，除了約200多人的廣告業(yè)務(wù)團(tuán)隊之外，盛大在線余下的只是客服以及用戶賬號、計費系統(tǒng)團(tuán)隊，就在3月初，廣告團(tuán)隊又經(jīng)歷了一次約70人的裁員。

視頻業(yè)務(wù)板塊酷6是盛大集團(tuán)數(shù)年以來最大的“出血點”。在燒掉3億多美元、經(jīng)歷震動業(yè)界的內(nèi)部大清洗之后，酷6已從行業(yè)三甲下滑至力保行業(yè)前十的尷尬境地。

集團(tuán)的“現(xiàn)金奶?！笔⒋笥螒蛉缃衩嫒葶俱病６嗄暌詠?，自主研發(fā)始終未能真正挑起大梁，賴以成名的代理游戲顯出疲態(tài)，以王牌項目組傳奇工作室為例，據(jù)知情人士透露， 2012年四季度拼盡全力才完成400萬元/天的營收指標(biāo)，饒是如此，較之2009年頂峰時期1000萬元/天已相去甚遠(yuǎn)。經(jīng)歷了多季的業(yè)績下滑后，已被暢游超越，失去了網(wǎng)游行業(yè)前三的地位。

以版權(quán)為基礎(chǔ)，以技術(shù)為支撐，“上半身藝術(shù)、下半身技術(shù)”，貫穿文學(xué)、游戲、影視、主題樂園的全娛樂完美閉環(huán)，陳天橋與盛大心向往之，卻未能至。

平臺春夢

2004年，盛大網(wǎng)絡(luò)上市，陳天橋本人榮登中國富豪榜首。他曾向數(shù)千員工慷慨陳詞：如果盛大網(wǎng)游業(yè)務(wù)保持前5年100%以上的年復(fù)合增長率，10年后將成為全球最大的娛樂公司。

當(dāng)然，陳天橋明白，網(wǎng)游增長絕非永動不息。“他需要更多30億-50億元體量的業(yè)務(wù)去支撐娛樂版圖的膨脹。”盛大某業(yè)務(wù)板塊總裁說。

據(jù)說，陳天橋并不那么熱愛網(wǎng)游，陳氏兄弟最初創(chuàng)業(yè)思路是基于互聯(lián)網(wǎng)的動漫公司，將告失敗之際，他掏出最后的30萬元拿下韓國游戲《傳奇》的代理權(quán)，實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。他本人一直期望能擺脫對網(wǎng)游業(yè)務(wù)的依賴，成就真正的全娛樂帝國，并且一直在尋找新方向。2003-2004年，陳大年先后發(fā)現(xiàn)起點中文網(wǎng)和邊鋒，借由并購，盛大鋪開了泛互聯(lián)網(wǎng)娛樂的布局。

2005年，陳天橋嘗試將一款基于PC架構(gòu)的“盛大盒子”打造成連接互聯(lián)網(wǎng)與電視屏幕的娛樂應(yīng)用整合載體，以網(wǎng)游為起點，橫向發(fā)展音樂、電影等內(nèi)容，縱向挖掘廣告、短信、版權(quán)交易等商業(yè)模式。囿于市場和政策條件，耗資巨大的實驗最終落敗，然而，舊夢始終難以忘懷。

而平臺的力量正在野蠻生長。當(dāng)2001年盛大大把賺錢時，騰訊懷揣著QQ苦苦掙扎，阿里巴巴只是個以黃頁模式賺取信息費的B2B電商網(wǎng)站，時至2009年，騰訊坐擁龐大用戶群四處攬金，當(dāng)年二季度一舉拿下網(wǎng)游的頭把交椅，阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)則占據(jù)電商業(yè)大半江山。

就在2009年，盛大游戲上市成功，同年12月，盛大集團(tuán)現(xiàn)金超過16億美元。陳天橋認(rèn)定機會已經(jīng)成熟，在內(nèi)部提出耗資100億美元打造夢想帝國。他選擇扶植盛大在線作為全集團(tuán)開放平臺的載體。此前，盛大在線已從盛大游戲中拆出，在網(wǎng)游業(yè)展開一系列聯(lián)合運營合作。

在不少人眼中，陳天橋選擇了一條艱難險道：盛大本是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容公司，由內(nèi)容逆流上溯觸及互聯(lián)網(wǎng)平臺，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界全球未有成功先例。公司上下疑慮重重，即便陳天橋最親密的高管戰(zhàn)友也私下犯嘀咕：盛大在線承載了盛大用戶信息，提供客服和支付、計費等底層服務(wù)，其中只體現(xiàn)工具性，用戶間沒有活躍交互，不能成為用戶與流量的自然入口；而沉淀在各業(yè)務(wù)板塊的用戶群，重疊度并不高，猶如一個個孤島，難于串聯(lián)打通。

盛大在線決心補上流量入口的課，一度嘗試SNS產(chǎn)品“糖果社區(qū)”，以搭建增強用戶互動。陳天橋頗為重視，項目團(tuán)隊原本提交的年度推廣預(yù)算不過100萬元，他大筆一揮，批了1000萬元。項目上線，初期反響并不明顯，“糖果社區(qū)”實驗不過6個月便遭放棄。

平臺的欲望日益迫切，陳天橋等不及各板塊按部就班，統(tǒng)合意志強烈彰顯，他將處于不同演進(jìn)階段的各內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊與盛大在線牢牢捆綁，強行要求統(tǒng)一步調(diào)。

其間夾雜著諸多不情愿與不愉快。最為典型的例子是，盛大游戲長期扮演著“輸血者”的角色。從上市之日起，它便與盛大在線簽訂了獨家服務(wù)協(xié)議，其獲得的營收約三分之一需貢獻(xiàn)后者，加上數(shù)度分紅向集團(tuán)輸送資金，盛大游戲一直背負(fù)重?fù)?dān)。重負(fù)之下，盛大游戲無法保有足夠耐心，一旦一個項目進(jìn)展不利或表現(xiàn)下滑，則旋遭拋棄，這成為其自主研發(fā)不足、新游戲成長不利的原因之一。

“我們可不可與外部尋求合作？可不可以不用盛大在線，不用盛付通？”盛大游戲高管們曾如此與陳天橋爭辯，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付寶，那就是背叛”。

一位盛大高管說，從邏輯上說，陳天橋以盛大在線為基礎(chǔ)的平臺策略并非不成立，但在實施過程中，對其照顧太多，寄望太厚，沒有經(jīng)受市場化選擇的摔打，自然無法向合適、有需求的形態(tài)或方向進(jìn)化。

偏偏陳天橋又選擇“雙線作戰(zhàn)”：一方面，對外提供互聯(lián)網(wǎng)平臺的基礎(chǔ)設(shè)施功能；另一方面，盛大繼續(xù)循著娛樂媒介形態(tài)，進(jìn)行著漫無邊際的擴(kuò)張。

收購酷6之初，盛大痛快砸入上億美金，有知情人士透露，2010年初，陳天橋還曾主動打電話給張朝陽，提議共同抬高視頻版權(quán)價格，擠壓其他競爭對手；退出華誼音樂之后，盛大曾動過收購索尼或環(huán)球唱片的心思。

“雙線作戰(zhàn)”加大了平臺化策略的執(zhí)行難度，盛大的資金鏈和管理團(tuán)隊壓力空前。急速擴(kuò)張燒錢之快，平臺開放統(tǒng)合之難，或許已出乎陳天橋的預(yù)料。

開放困境

2010年下半年，“09架構(gòu)”下自信滿滿、狂飆突進(jìn)的盛大開始“失速”。

這一年，搜狐的確扣動了版權(quán)漲價的扳機，而世界杯視頻戰(zhàn)爭失利后，盛大則削減酷6的版權(quán)投入，要求其轉(zhuǎn)向成本更低的UGC模式；盛大天地的地產(chǎn)板塊曾聚集了來自萬科、萬達(dá)、和記黃埔等公司的諸多業(yè)內(nèi)高人，2011年初，雄心勃勃的團(tuán)隊遭到解散。

看到平臺化策略效果不彰，陳天橋又推動了一波向外開放的浪潮，要求各業(yè)務(wù)單元將各自IP版權(quán)內(nèi)容接入盛大在線開發(fā)的API數(shù)據(jù)接口系統(tǒng)，統(tǒng)一對外開放輸出，由外部第三方應(yīng)用調(diào)取開發(fā)。

這一次，陳天橋手腕強硬。他任命盛大在線在線副總裁為首席開放官，到各公司巡講布道，并親自督陣，要求各業(yè)務(wù)單元必須限期上報具體開放計劃，否則，逾時一天即扣除相應(yīng)業(yè)務(wù)公司CEO的10%薪水，直至扣完。

從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)看，這一舉措合理有力，但對不少具體業(yè)務(wù)公司而言，則意味著付出鮮有回報、營收流失。進(jìn)展一路磕磕絆絆，就在正式開放前夜，盛大游戲直接向陳天橋發(fā)去郵件，對開放平臺API接口的質(zhì)量、效率等提出質(zhì)疑。爭議最終消解，但陳天橋似乎已意興闌珊，這一波轟轟烈烈的集團(tuán)開放浪潮由此消退。

2011年后，盛大又策動過一次更接近底層業(yè)務(wù)的開放行動，主角變成了云計算與盛付通，試圖對外提供B2B工具，但聲勢已不比往日，也與內(nèi)容平臺再無關(guān)聯(lián)。

嘗試了三種形態(tài)，盛大開放平臺努力均未奏效，暗淡的前景煎熬著挫折連連的參與者們。

有一則業(yè)界小范圍流傳的掌故：2011年3月某夜，盛大開放事務(wù)的核心高管在北京與雷軍聊天。閑談間，雷軍問：“我在金山地位高還是你在盛大職位高，我的影響力強還是你的強？我曾經(jīng)用10年都沒能把金山變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，你又有什么自信兩三年內(nèi)幫盛大實現(xiàn)呢？”

說者無意，聽者有心，當(dāng)晚這位高管徹夜未眠?；氐缴虾＃⒓崔o職?！凹尤胧⒋髸r就已預(yù)知內(nèi)容公司轉(zhuǎn)型的困難，眼下蘿卜還是沒法炒成肉。”該高管評論說。

關(guān)于平臺，盛大其實曾有其他選項。

2010年，譚群釗曾向陳天橋提出，盛大集團(tuán)中最接近平臺角色的是盛大文學(xué)而非盛大在線。該業(yè)務(wù)板塊擁有近乎自然壟斷的市場份額和版權(quán)資源，若改為全面免費，將會吸引大量流量，成為盛大所夢寐以求的用戶與流量入口。

陳天橋認(rèn)為頗有道理，卻未有行動，他寄望盛大文學(xué)獨立上市融資，此時已在上市籌備的前夜，他不愿承受這般傷筋動骨。

早在2004年，盛大內(nèi)部還有高管推演過這樣一條平臺路徑：將盛大游戲所有網(wǎng)游入口整合進(jìn)一個框型客戶端，憑借當(dāng)時的強勢地位，抓住客戶端領(lǐng)域的機會窗口，在用戶桌面占據(jù)一席之地，日后可循奇虎360系列軟件的模式逐步嵌入延展。

如此是否會有不同結(jié)局？只可惜，歷史無法假設(shè)。

孤高的“橋哥”

所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或許都面臨賭局。

一位業(yè)內(nèi)大佬私下曾戲言，業(yè)內(nèi)運氣最逆天的丁磊賭中了三次，分別是郵箱、SP與網(wǎng)游；李彥宏賭贏了搜索；馬云賭中了電商；陳天橋則是賭局剛開就贏了一把天胡，早早成名，遽登高峰。

熟悉陳天橋的人說，盛大崛起途中，他賭性愈熾。陳天橋在內(nèi)部曾說，從誕生的第一天起，盛大就已將靈魂獻(xiàn)給魔鬼。這有兩層解讀：盛大靠游戲發(fā)家崛起，游戲沒有靈魂，它是純粹的暴利；既然是與魔鬼訂契約，那么，陳天橋和盛大愿意一賭再賭。

創(chuàng)業(yè)至今，陳天橋豪賭四次：贏了押寶的《傳奇》，輸了盛大盒子，贏了網(wǎng)游免費，而疾風(fēng)驟雨、欲畢其功于一役的“09架構(gòu)”，三年間從擴(kuò)張到收縮，未獲勝局。

一力推動這場豪賭的陳天橋?qū)⒉坏貌蛔叱龊陚?zhàn)略的帷幕，重回殘酷的現(xiàn)實。

在盛大，2005年之后，已沒有人敢于質(zhì)疑或挑戰(zhàn)陳天橋的絕對權(quán)威。

當(dāng)年，游戲免費與否，管理層集體猶豫難斷，陳天橋給予強勢決斷，贏得了盛大游戲巔峰期的到來；而盛大盒子的決策過程，則確立陳天橋“不容置疑”的絕對權(quán)威。

時隔8年，后一次會議的親歷者仍清楚地記得，會議前，陳天橋鼓勵大家表達(dá)真實意見，言無不盡；一番爭議之后，陳天橋亮出了早有的結(jié)論，隨即聲明：“如果還有不同意見，請馬上辭職?！?/p>

陳天橋富有人格魅力，氣場足，口才佳，心思密，尤其邏輯性強，他能旋即從下屬的長篇報告中“一、二、三、四”地拎出要點，指明錯誤，且讓人口服心服。在內(nèi)部，他一直推行“講道理”文化，用邏輯、數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)、解決爭議。

不過，與陳天橋的對話通常得在他的邏輯里。

一位盛大高管總結(jié)說，在決策會議之前，陳天橋通常早有結(jié)論，但他會讓高管們各抒己見，最后統(tǒng)合所有人觀點，服務(wù)于他已有的定見，綱舉目張，邏輯分明，令人信服，而持不同意見者連反駁的機會都沒有。

這種管理風(fēng)格令人目眩神迷，逐漸地，陳天橋成為盛大唯一的神、至高無上的主宰，人們充滿敬畏地叫他“橋哥”。“我隱約感覺這有點像催眠，會越來越武斷地相信自己的判斷?！币晃辉鴮W(xué)習(xí)“橋哥”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管評論說。

公司滿是“橋哥”的信徒，他卻越發(fā)孤獨。外部招攬的高管來了又走，有的殫精竭慮卻無力突破盛大文化的限制，有的裹挾私利而來利用盛大資源后抽身離去。

陳天橋曾考慮放權(quán)，一度進(jìn)入半隱退狀態(tài)，然而，統(tǒng)合戰(zhàn)略中的諸多阻礙只有他才能碾壓開路，他個人又常擔(dān)心執(zhí)行效率與戰(zhàn)略方向偏離，于是收放權(quán)之間屢屢反復(fù)。

2012年中，陳天橋最親密的伙伴，盛大公認(rèn)的第三號人物譚群釗離職，震動集團(tuán)內(nèi)外。這位技術(shù)出身，最早追隨陳氏兄弟的高管在內(nèi)部廣受愛戴。

據(jù)悉，譚群釗的離去實因為與陳天橋的戰(zhàn)略分歧，譚認(rèn)為盛大應(yīng)回到內(nèi)容本色，放棄統(tǒng)合成開放平臺的想法，讓各業(yè)務(wù)單元獨立自由發(fā)展。

“他（陳天橋）是個好人，善良的人，請相信這一點。只是作為一個企業(yè)家，他往往不能回避殘酷的決定，”一位盛大高管如此評價譚的辭職事件說，“但每個人都有自己的性格弱點，他也不能例外?！?/p>

該高管講了一則寓言：你有個朋友，人很好，他向你借100萬，但你沒那么多現(xiàn)金，沒有答應(yīng)他，他很不開心，說你明明有一套房子能賣出100萬，你卻不肯借，那么，到底是誰的責(zé)任？

在寓言中，陳天橋是那個要借錢的人，他更可能相信，問題并不在他這邊?！八麑e人期望過高，但最后結(jié)果或許會讓他失望，失望長期積累，膩煩心理不斷增加，他愈發(fā)不信任別人?！?/p>

“橋哥”的不信任，影響到了盛大決策的執(zhí)行，成為其宏偉戰(zhàn)略難于落地的關(guān)鍵原因。

“虛竹”的總裁辦

盛大家大業(yè)大，2009年后業(yè)務(wù)驟然擴(kuò)張，2010年后陳天橋又長期居于海外，他日漸倚重“總裁辦”督辦戰(zhàn)略的執(zhí)行。

2010年前后的鼎盛時期，總裁辦有二三十名成員，多是年輕的名校、海龜精英，有著靚麗的背景。不過，他們多沒有實際從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗。有人將其比作舊日本帝國的參謀本部——一批從未真正上過戰(zhàn)場的精英指揮著一個個關(guān)鍵戰(zhàn)役。有聲音說，這群人之所以受重用，因為容易控制。

在盛大的匯報線中，各項目組的報告和數(shù)據(jù)先上報各業(yè)務(wù)子公司，子公司匯報至總辦，總辦再匯報給陳天橋，這一匯報流程有時長達(dá)兩周。利用向陳天橋匯報信息的權(quán)力，總辦有著左右實際執(zhí)行的能力，足以影響一款產(chǎn)品戰(zhàn)略價值的評估。

“總辦慢慢有了獨立的人格與利益?！币晃粌?nèi)部人士說?？傓k成員開始有意向各業(yè)務(wù)公司換取利益，譬如對集團(tuán)相關(guān)決策的支持，如當(dāng)年各業(yè)務(wù)公司對盛大通行證的統(tǒng)一支持等，這些將關(guān)聯(lián)到陳天橋?qū)傓k業(yè)績的評定；總辦還會干預(yù)、建議修改業(yè)務(wù)公司報告、數(shù)據(jù)內(nèi)容，以迎合陳天橋的判斷；在業(yè)務(wù)方向的爭辯中，總辦負(fù)責(zé)人常會以“也許我不懂業(yè)務(wù)，但我最懂橋哥”作為勝利的結(jié)語。

略具諷刺意味的是，在盛大“09架構(gòu)”陷于困境期間，陳天橋贊賞當(dāng)時的總辦團(tuán)隊為“近年最優(yōu)秀的一屆”。

此外，陳天橋個性過于急躁?！八?，總是期望短時間內(nèi)的集中投入能夠迅速打開局面?！辈恢挂蝗巳绱嗽u價。下屬們發(fā)現(xiàn)，老板對具體產(chǎn)品項目的耐心通常只有數(shù)月，最長也不過半年，一旦沒有令他滿意的高業(yè)績表現(xiàn)，通常就會立即放棄，糖果社區(qū)命運如是，陳天橋自己親帶的LBS項目“切客”也如是，被遺棄的項目名單有一長串。

慢慢地，盛大的士氣開始低落，一場逆淘汰由此產(chǎn)生。

因為只有一個“橋哥”，在“橋哥”沒有給出具體解決答案時，盛大的員工不知自己該如何負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)反復(fù)動蕩，大家更愿意等待被領(lǐng)導(dǎo)者推動，在公司的問責(zé)制度下，不做無過，輕易嘗試反而容易招致問責(zé)，不少有意做事、不甘庸碌的人選擇離開。

一位前盛大人士說，盛大內(nèi)部有著“能人、好人、明白人文化”，分別對應(yīng)有能力、忠誠、能執(zhí)行到位的員工。逆淘汰使得“能人”離開，留下了不少“好人”，“但盛大的未來不能只靠這些好人”。

能試圖說服陳天橋嗎？他的下屬采取兩種策略：

一種是，保持耐心和韌性嘗試逐漸影響他，等待某一天他自己明白；另一種只關(guān)乎勇氣——“我想做一件事，一定要做，否則死給你看 。”在盛大的生態(tài)中，前者更具普適性。

近兩年，陳天橋嘗試反思。2011年年會，他曾當(dāng)眾鞠躬道歉，宣稱對公司出現(xiàn)的“一言堂”有責(zé)任。更早的2010年底，他在公司內(nèi)部說，若以武俠相比，他是《天龍八部》中的虛竹，甫一出山，便破了珍瓏棋局，躋身高手之列，成名太快。

親歷道歉現(xiàn)場的參會者說，聽到“橋哥”的言論他當(dāng)時頗為愕然，但身邊另一位高管拉拉他衣袖小聲預(yù)測說，短期內(nèi)不會有什么變化。

“人在冷靜時的反思都是對的，但冷靜是否能持久，反思能否落地，是另外一個問題，”一高管評價說，“他需要重估盛大，重估自己，這個過程需要時間，也得經(jīng)歷痛苦?！?/p>

反思后的減法

陳天橋反思過去，盛大“聚焦不夠，執(zhí)行不足”，他以行動表達(dá)反思的成果。2012年，盛大開始做減法。

邊鋒、吉勝等一系列非戰(zhàn)略性資產(chǎn)首先被清理，這為盛大帶來了現(xiàn)金，集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)也精簡舒朗了；年中，陳天橋宣布了“三橫三縱”的新業(yè)務(wù)架構(gòu)，即橫向聚焦于盛大游戲、盛大文學(xué)和酷6，縱向則突出支付公司盛付通、云計算和精準(zhǔn)廣告?！笆⒋缶褪莻€做內(nèi)容的公司?！笔⒋蠹瘓F(tuán)總裁邱文友對本刊記者說，盛大未來的平臺將是一群忠誠、愿意付費、能夠想象UGC內(nèi)容的用戶在游戲、文學(xué)、視頻領(lǐng)域的集合。

下半年開始，陳天橋?qū)⒄现攸c放在酷6，酷6與創(chuàng)新院多媒體院、數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊和盛大云計算、盛大廣告的一部分組成新的“大視頻板塊”，由盛大集團(tuán)高級副總裁Touc Tuoc Vinh Luong統(tǒng)合負(fù)責(zé)，后者是前雅虎全球高級副總裁，曾管理雅虎全球搜索業(yè)務(wù)，2011年加盟盛大后出任盛大在線CEO。

同時，陳天橋、陳大年兄弟分家，手機、電子書等硬件項目及創(chuàng)新院的部分APP應(yīng)用被注入陳大年控股的“掌門科技”。手機項目原本不是盛大主攻方向，更多體現(xiàn)陳大年的個人興趣，分家之后，該業(yè)務(wù)將獲得自由的發(fā)展空間。

人們也陸續(xù)感受到了“橋哥”的變化。一位前盛大游戲高管說，陳天橋本意要進(jìn)一步裁汰項目組，而管理層則希望為未來創(chuàng)新研發(fā)保留更多空間，譚群釗離職，陳天橋擔(dān)任盛大游戲董事長后，卻沒有再大規(guī)模動手裁撤。

陳天橋與老朋友們接觸更多了。2012年底，在其上海的一處私人公館，陳天橋邀集了一眾盛大老伙計共敘，參加者包括譚群釗、唐駿、岳弢等。春節(jié)期間，一群老盛大人集體到新加坡過節(jié)，一道拜訪了陳天橋。

一系列變化之后，盛大開始收獲利好：據(jù)透露，盛付通2012年交易規(guī)模超過了700億元，實現(xiàn)了145%的規(guī)模成長；2012年第三季度，酷6運營虧損同比大幅收窄72.4%，流量、營收、用戶體驗等多項指標(biāo)表現(xiàn)向好；盛大游戲一款在韓國市場推出的手機游戲月營收達(dá)3000萬元，將會引入國內(nèi)。年前的老盛大人聚會上，有人問及早年買進(jìn)的盛大游戲股票何時能解套，陳天橋的回答是，“可等待盛大手機游戲的表現(xiàn)”。

眼下，陳天橋策動了一場規(guī)模更大的調(diào)整。就在本刊截稿之前，盛大在線已被徹底分拆，除客服團(tuán)隊之外，廣告系統(tǒng)和用戶數(shù)據(jù)、計費系統(tǒng)并入“大視頻板塊”。

盛大在線的正式解體有著巨大的象征意義——反思后的陳天橋推翻了曾經(jīng)的體系，為盛大各內(nèi)容板塊發(fā)展的自主性正名。

有“核”的PE化

“其實盛大的想法一直沒有變，”邱文友說，2003年盛大網(wǎng)絡(luò)上市前，陳天橋就曾畫過一幅圖解，在圖中，盛大結(jié)構(gòu)的第一層是內(nèi)容，第二層是內(nèi)容延伸的服務(wù)，可供外部使用?！斑@么多年，盡管命名、策略途徑有變化，但圖還是那樣。”

然而，私有化后的盛大集團(tuán)正顯示出更多的投資屬性。

過去兩年，盛大集團(tuán)投資了一大批移動互聯(lián)網(wǎng)項目，相比過往的控股并購，如今盛大更傾向于廣泛的財務(wù)投資。放開具體業(yè)務(wù)公司的手腳之后，集團(tuán)更接近投資控股者的角色，顯現(xiàn)出PE化的態(tài)勢。

“這個問題的答案是YES or NO?！鼻裎挠颜f，現(xiàn)在的盛大是一家集團(tuán)控股公司，外人眼中的確像PE。集團(tuán)將會向投資者加守護(hù)者的角色演化：若將整個盛大集團(tuán)比作一家企業(yè)，集團(tuán)母公司的角色越發(fā)接近董事會，而非運營者，運營的責(zé)任全部下放到具體的業(yè)務(wù)公司。

2012年初，陳天橋甚至將集團(tuán)投資部剝離組建盛大資本，其投資標(biāo)的不再特別強調(diào)與集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的配合。LP不只是盛大集團(tuán)，也有金融機構(gòu)的身影。目前，盛大資本旗下有3只人民幣基金，管理資金總額10億元，后續(xù)準(zhǔn)備擴(kuò)充至30億元。

與真正PE最大的差別在于，盛大集團(tuán)永遠(yuǎn)會有自己的核心主業(yè)，即游戲、文學(xué)和視頻三大板塊。

饒是如此，核心業(yè)務(wù)不乏覬覦者，比如盛大文學(xué)，由于版權(quán)輸出通路漸次寬闊，其價值愈發(fā)凸顯，盛大文學(xué)正吸引來越來越多的求購者。據(jù)傳，去年底，盛大集團(tuán)曾與一家國內(nèi)意向方商談出讓，要價約50億元，雙方未談攏，后來，各路收購者的報價逐漸抬高。邱文友表示，盛大文學(xué)于集團(tuán)而言，并非可變現(xiàn)的業(yè)務(wù)，而是內(nèi)容的戰(zhàn)略核心資產(chǎn)，“三塊主業(yè)都是非賣品，除非陳天橋未來改變主意”。

“盛大或許該到觸底反彈的時候了，畢竟底子還在，聚焦在有積累的領(lǐng)域仍能成為好公司?！倍辔皇⒋笄案吖茉u價說。

眼下的盛大，正亟待重振士氣。內(nèi)部人士說，公司儲備了一大批項目，需要一個英雄，帶領(lǐng)團(tuán)隊振奮起來，取得業(yè)務(wù)的突破。

那么，除了“橋哥”，盛大還能有其他英雄嗎？