《21CBR》：你們新發(fā)布的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)，為何叫做“敏捷”，而不是“智能”等其他詞？

徐文偉：從大的背景來看，移動(dòng)、社交、云、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、SDN（軟件定義網(wǎng)絡(luò)）……開始要求網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)真正從關(guān)注技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)和用戶體驗(yàn)為中心。事實(shí)上，這些新的趨勢又在同時(shí)沖擊我們的用戶，比如需要更快速地部署的新功能和響應(yīng)業(yè)務(wù)。拿一個(gè)比喻，傳統(tǒng)功能手機(jī)是以硬件為核心的，響應(yīng)新需求的空間不大，而智能手機(jī)是以軟件定義。新一代網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和舊一代網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的差別也是如此，其要求在維護(hù)、升級(jí)、演進(jìn)的速度都更簡單和迅速。

事實(shí)上我們內(nèi)部考慮過很多名字，比如“智能”、“可編程”等，但覺得那些產(chǎn)品名字還是技術(shù)導(dǎo)向的思維，我們希望新的產(chǎn)品名字更能體現(xiàn)以業(yè)務(wù)和用戶為中心，也能體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)解決方案價(jià)值觀的變化，所以就確定了“敏捷”。

《21CBR》：華為希望以“敏捷”對(duì)抗思科的傳統(tǒng)優(yōu)勢？

徐文偉：我們不太適合直接評(píng)價(jià)競爭對(duì)手，從自身來說，我們認(rèn)為需要建立差異化優(yōu)勢，這些差異化優(yōu)勢一方面包括我們的產(chǎn)品，另一方面也包括如何把華為的優(yōu)勢發(fā)揮出來，比如我們的產(chǎn)品線更長，而且全——如我們的無線技術(shù)。

華為企業(yè)業(yè)務(wù)是2011年成立的，其實(shí)還很年輕。第一年主要任務(wù)是把我們和企業(yè)有關(guān)的產(chǎn)品線整合起來，把隊(duì)伍先拉起來。

同時(shí)，華為原先的業(yè)務(wù)畢竟是以運(yùn)營商為主，很多的運(yùn)作觀念自然而然受到一些原來直銷模式思維的影響，這讓我們摔了很多跤。

《21CBR》：能不能具體說說是怎么摔跤的？

徐文偉：其實(shí)說起來不復(fù)雜，運(yùn)營商就是那幾個(gè)，圍著做就行了。但拓展企業(yè)業(yè)務(wù)后，看上去到處都是機(jī)會(huì)，覺得有好多單子可以拿下，結(jié)果可能什么都拿不到。因?yàn)橐婚_始資源就是有限的，你這碰一下，那碰一下，就把資源分散了，況且華為的品牌積累過去主要也是在運(yùn)營商市場，到了企業(yè)市場之后可能誰都不認(rèn)識(shí)你。

《21CBR》：解決方案是什么？

徐文偉：首先我們在2011年整合資源，把隊(duì)伍從年底的幾百人擴(kuò)充到八千人左右（包括研發(fā)），這是基礎(chǔ)。其次，2012年1月發(fā)了第一號(hào)文件，正式確立了兩個(gè)原則：被集成和聚焦。

被集成是指發(fā)展各種各樣的合作伙伴，和他們一起來拓展這個(gè)市場；而聚焦表現(xiàn)在ICT（信息和通信技術(shù)）管道戰(zhàn)略以及我們選擇了六大行業(yè)：政府和公共事業(yè)、交通、金融、能源，大企業(yè)——比如有分支機(jī)構(gòu)的跨國企業(yè)；最后是商業(yè)市場。

《21CBR》：能否介紹一下國內(nèi)外業(yè)務(wù)開展的區(qū)別？

徐文偉：目前銷售收入基本是一半對(duì)一半。但總體來看我們在國內(nèi)的教育、平安城市、智慧城市、大企業(yè)、能源進(jìn)展相對(duì)快些。而海外根據(jù)不同國家的情況有所側(cè)重，比如拉美，銀行、石油要好做一些；在土耳其，交通鐵路發(fā)展比較快；而歐洲有很多跨國企業(yè)的總部，我們會(huì)在大企業(yè)的IT業(yè)務(wù)合作多一些。（采訪/本刊記者羅東）