作為今天中國最神秘的準(zhǔn)巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司，大眾點(diǎn)評移動(dòng)客戶端累計(jì)獨(dú)立用戶數(shù)超過7500萬（截止2013年6月），經(jīng)過十年的緩慢發(fā)酵，已經(jīng)成為國內(nèi)公認(rèn)的本地生活消費(fèi)平臺(tái)，還曾于2012年8月被《福布斯》評選為“中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司30強(qiáng)”第一名。

大眾點(diǎn)評網(wǎng)的創(chuàng)始人張濤從小在上海的商業(yè)文化熏陶下長大，畢業(yè)于美國沃頓商學(xué)院，回國之前服務(wù)于一家美國IT咨詢公司ERP部門。2003年，當(dāng)他決定回到上海創(chuàng)辦大眾點(diǎn)評網(wǎng)的時(shí)候已經(jīng)在美國學(xué)習(xí)工作10年之久，創(chuàng)業(yè)之于他其實(shí)源自于最初對尋找美食的愛好。

會(huì)員卡式的初試

張濤是一個(gè)講究生活品位和情調(diào)的人，回國后發(fā)現(xiàn)即便是上海吃來吃去總是那么幾家飯店，聯(lián)想到在美國時(shí)曾見到的關(guān)于飯館的索引指南，2003年，張濤就開始嘗試通過用戶的點(diǎn)評把飯館信息搬到互聯(lián)網(wǎng)上。

那個(gè)時(shí)候做這件事情在全球范圍內(nèi)都沒有先例。直到2004年，被戲稱為美國的“大眾點(diǎn)評網(wǎng)”的Yelp才在舊金山創(chuàng)立。在互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及的2003年，利用網(wǎng)絡(luò)來做商戶點(diǎn)評還是一件摸著石頭過河的事情。

最初還只是一種嘗試，因?yàn)橹袊诵愿裆系膬?nèi)斂和那個(gè)時(shí)期網(wǎng)民結(jié)構(gòu)偏年輕，連張濤自己都不確定這種模式能不能行。驗(yàn)證的結(jié)果發(fā)現(xiàn)盡管中國人性格內(nèi)斂，但是在網(wǎng)上還是樂于去表達(dá)；上海相對發(fā)達(dá)的商業(yè)環(huán)境下，餐館的林立讓網(wǎng)民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的欲望；這也讓張濤堅(jiān)信了自己的一個(gè)原則：做點(diǎn)評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經(jīng)常做出選擇的領(lǐng)域?！叭绻覀儺?dāng)時(shí)選擇做房地產(chǎn)的點(diǎn)評或者按摩院的點(diǎn)評，可能早就死掉了?！睆垵ΨQ幸虧自己喜歡的是美食。

到了2003年的10月，張濤嘗試把最初積累的餐館點(diǎn)評信息出了一本書，反響居然還不錯(cuò)，在其網(wǎng)站上，也確實(shí)開始有一批核心用戶整天黏在社區(qū)中，撰寫優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評內(nèi)容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個(gè)城市進(jìn)行復(fù)制。

復(fù)制的過程相當(dāng)于把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從搜羅當(dāng)?shù)夭宛^信息到找人寫點(diǎn)評，再到形成社區(qū)氛圍逐漸讓用戶產(chǎn)生內(nèi)容，一點(diǎn)點(diǎn)深耕細(xì)作，絲毫不像互聯(lián)網(wǎng)公司占領(lǐng)外地市場時(shí)的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續(xù)了一年多，到了2004年底，大眾點(diǎn)評覆蓋了20多個(gè)主要城市。

張濤認(rèn)為其實(shí)創(chuàng)新可以從兩個(gè)角度來看：第一個(gè)就是創(chuàng)新的觀念，在把用戶的需求放在第一位的前提下，有好的想法勇于去做，能夠自我革命；第二個(gè)就是創(chuàng)新的能力，即能夠做產(chǎn)品探索，提升效率，用方法、機(jī)制、文化讓一個(gè)組織產(chǎn)生創(chuàng)新的能力。

2005年5月，大眾點(diǎn)評網(wǎng)就推出了會(huì)員卡，這曾是大眾點(diǎn)評網(wǎng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)第一個(gè)認(rèn)定的公司級產(chǎn)品，為大眾點(diǎn)評網(wǎng)帶來了數(shù)百萬元的收入。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)注冊大眾點(diǎn)評網(wǎng)的50萬人中，上海一地就首先擁有了15萬的會(huì)員卡用戶。大眾點(diǎn)評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤甚至依據(jù)此項(xiàng)業(yè)務(wù)從紅杉資本那里融到了公司第一筆100萬美元的投資。

然而，在僅僅一年多后，這就被證明是一個(gè)失敗的產(chǎn)品：發(fā)出去的幾千萬張會(huì)員卡經(jīng)常使用的只有幾十萬張，1%的使用率很是慘淡。“這件事情給我們帶來的教訓(xùn)是，在涉及收費(fèi)模式的創(chuàng)新上一定要謹(jǐn)慎，盡量不要做改變商戶和用戶習(xí)慣的事情，除非能夠?yàn)樗麄儙砹⒏鸵娪暗木薮蠛锰帯保瑥垵潞罂偨Y(jié)到。

按照2005年前后的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展形勢，大眾點(diǎn)評的流量主要還是在線上，而會(huì)員卡的消費(fèi)卻是要在線下。強(qiáng)大的線上流量優(yōu)勢得不到很好的發(fā)揮，會(huì)員卡業(yè)務(wù)也會(huì)使大眾點(diǎn)評網(wǎng)越做越重，進(jìn)而被線下過重的業(yè)務(wù)所拖累，造成巨額的信息保持和維護(hù)成本，這給網(wǎng)站本身也造成了很大壓力。

團(tuán)購時(shí)代的應(yīng)戰(zhàn)策略

Groupon的興起，美團(tuán)的引爆，團(tuán)購這一爆發(fā)式增長的新商業(yè)模式對大眾點(diǎn)評網(wǎng)無疑來說是一個(gè)巨大的誘惑。

當(dāng)團(tuán)購和手機(jī)幾乎同時(shí)起來的時(shí)候，資源有限的張濤卻毫不猶豫地選擇優(yōu)先發(fā)展客戶端。在他看來，團(tuán)購只是一個(gè)營銷手段，它的本質(zhì)是一個(gè)付費(fèi)的優(yōu)惠券，借助這個(gè)工具能夠讓大眾點(diǎn)評的營銷錦上添花；但是如果失去了手機(jī)這個(gè)陣地，一旦有人利用手機(jī)去做商戶和用戶的數(shù)據(jù)積累，對于大眾點(diǎn)評無疑是致命打擊。大眾點(diǎn)評網(wǎng)可以說是躲過了競爭最為激烈的千團(tuán)大戰(zhàn)，但是也錯(cuò)過了團(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，至今行業(yè)第一的位置仍然被美團(tuán)網(wǎng)牢牢占據(jù)。

千團(tuán)大戰(zhàn)的惡性競爭環(huán)境使得消費(fèi)者針對團(tuán)購的投訴量不斷攀升，有部分消費(fèi)者在參加一些網(wǎng)站團(tuán)購前，會(huì)先到網(wǎng)上查詢商戶的價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)等具體信息，看看其他網(wǎng)友的消費(fèi)點(diǎn)評再下單。所以一定意義上看，團(tuán)購對于大眾點(diǎn)評網(wǎng)來說是其核心商業(yè)模式的必然延伸。

大眾點(diǎn)評網(wǎng)以前所做的事都是將用戶與商戶相鏈接，而團(tuán)購創(chuàng)新之處在于，顛覆了以往市場先匯集用戶需求再向商戶討價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，將其變?yōu)橛珊笳呦蚯罢咧鲃?dòng)供給。團(tuán)購不僅充分釋放了大眾點(diǎn)評過去幾年與線下商戶的關(guān)系，也反過來大大促進(jìn)了對商戶的影響力。團(tuán)購后的點(diǎn)評建立在真實(shí)消費(fèi)的基礎(chǔ)上，在增加點(diǎn)評的真實(shí)性的同時(shí)又會(huì)反過來令商戶進(jìn)行自我篩選，避免弄巧成拙。

大眾點(diǎn)評網(wǎng)通過提供電子優(yōu)惠券、團(tuán)購等產(chǎn)品培養(yǎng)了用戶以及商戶使用互聯(lián)網(wǎng)的習(xí)慣。長達(dá)10年的積累，曾經(jīng)會(huì)員卡試錯(cuò)的教訓(xùn)，這使得大眾點(diǎn)評網(wǎng)在商戶和用戶端都有龐大的數(shù)據(jù)積累。但團(tuán)購泡沫的破裂也逐漸讓人們開始單靠追逐概念的乏力，團(tuán)購的核心本質(zhì)還是背后的服務(wù)。團(tuán)購的弊端在筆者看來是沒有連續(xù)性，是一種階段性的促銷手段，消費(fèi)者只能在一定時(shí)間內(nèi)享受優(yōu)惠，這雖然短期刺激了消費(fèi)，卻沒有讓商戶看到持續(xù)性，對于客戶精細(xì)化營銷更是無從下手。

電子會(huì)員卡的再發(fā)力

當(dāng)移動(dòng)端逐漸成為大眾點(diǎn)評網(wǎng)新的增長點(diǎn)時(shí)，智能手機(jī)的發(fā)展也讓曾經(jīng)失敗的會(huì)員卡業(yè)務(wù)迎來了自己的笫二春。

移動(dòng)端用戶不會(huì)“跑票”，每個(gè)手機(jī)都指向特定的客戶，最適合做客戶管理。而會(huì)員卡的核心則是幫助用戶形成一個(gè)會(huì)員體系，從技術(shù)上來說會(huì)員卡本質(zhì)是卡號(hào)，背后則是一整套行為信用體系，在智能手機(jī)時(shí)代每個(gè)人的消費(fèi)信息，口味傾向都能夠被保留和記錄的情況下，基于海量的消費(fèi)數(shù)據(jù)，為商家提供更精準(zhǔn)的營銷工具，降低商家的營銷成本，會(huì)員卡所代表的用戶會(huì)員體系對于商戶進(jìn)行智能化服務(wù)，并最終成為O2O閉環(huán)來說意義重大。

電子會(huì)員卡，對于商家來說，營銷的意義更大。這使得用戶行為從可追蹤到可衡量再到可預(yù)測，所有用戶在線上到線下的行為都能夠記錄和衡量，最終形成基于海量用戶消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)庫，這為后期的數(shù)據(jù)挖掘、營銷行為預(yù)測做好了鋪墊。

如果說團(tuán)購是O2O的第一步的話，電子會(huì)員卡則開始邁出第二步，這是一個(gè)極具有想象空間的產(chǎn)品，能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)服務(wù)業(yè)帶來很多新的可能。

本地生活服務(wù)是一塊金礦。無論是百度的地圖、騰訊的微信還是阿里巴巴的支付-導(dǎo)購一條龍App，巨頭們也在紛紛布局本地生活服務(wù)。大眾點(diǎn)評的新一輪挑戰(zhàn)，將是同巨頭并存的一場惡戰(zhàn)。

對賣公司沒興趣

在阿里插手新浪、騰訊聯(lián)姻搜狐之后，BAT中只有百度看上去很孤獨(dú)。于是，有人戲言：百度能不能搞一下大眾點(diǎn)評？

張濤是一個(gè)“重度看書愛好者”，每天都要看一點(diǎn)書。因?yàn)榱魧W(xué)了十幾年，所以看國外的書比較多?？次鞣綒v史書或西方政治體系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最終都是和宗教分不開的。

張濤一直認(rèn)為，中國企業(yè)的問題不是創(chuàng)新缺乏，而是缺乏認(rèn)真和細(xì)致。大眾點(diǎn)評的企業(yè)文化之一就是追求極致和卓越。他認(rèn)為中國人從來不缺乏創(chuàng)新，即使是一些從美國過來的創(chuàng)意，一旦來到中國，都會(huì)發(fā)生一定的改變和修正，以適應(yīng)中國獨(dú)特的市場和需求。但是很多事情，中國人可以做到六七十分，做到八九十分就很難了。

中國人現(xiàn)在有些浮躁，不善于把事情做到極致，尤其是現(xiàn)在，很多人想賺快錢，所以到現(xiàn)在為止，中國也沒有出現(xiàn)特別知名的消費(fèi)者品牌。如果看看日本和德國，他們特別擅長精益求精。張濤認(rèn)為中國企業(yè)不需要賺快錢，而是需要了解市場，了解需求，慢慢專心去做。

張濤認(rèn)為當(dāng)下外面世界的變化很快，只有勤于學(xué)習(xí)，才能不斷提高，因此他倡導(dǎo)公司里每個(gè)員工注重讀書，保持饑渴的學(xué)習(xí)態(tài)度，這也是大眾點(diǎn)評公司的企業(yè)文化之一。大眾點(diǎn)評的每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都有自己的圖書館，真正實(shí)現(xiàn)了推進(jìn)學(xué)習(xí)、好書共享。此外，大眾點(diǎn)評的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)把事情做簡單，因?yàn)橹挥心繕?biāo)明確，專注，才能實(shí)現(xiàn)卓越。

關(guān)于大眾點(diǎn)評是否成為下一個(gè)被并購者，張濤這樣回答：從公司角度講，價(jià)值是核心，不管我們并購人家，還是別人并購我們，關(guān)鍵是對我們有價(jià)值的事情，我們就會(huì)去做，沒有價(jià)值的事情，我們就不會(huì)去做。

當(dāng)有媒體問張濤，“從個(gè)人角度，如果價(jià)格合適，你會(huì)賣嗎？畢竟最近91無線都賣了19億美元？”的時(shí)候，張濤說：“我個(gè)人對賣公司本身沒有什么興趣，錢不會(huì)是對我們的誘惑，我們最希望的還是把事情做起來，對我們或者很多人講，錢到了一個(gè)階段就是一個(gè)數(shù)字游戲。我們在做決定時(shí)，錢在里面占的因素不是很大，最重要的還是事情能否成功?！?/p>