2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。
　　氣氛凝重的臺(tái)達(dá)股東大會(huì)上，人們感慨地發(fā)現(xiàn)，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺(tái)灣電影里的鄉(xiāng)下老伯并無二致。
　　然而，在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)界，他卻是名副其實(shí)的綠巨人。
　　鄭崇華創(chuàng)立臺(tái)達(dá)的41年間，復(fù)合增長率高達(dá)35%。臺(tái)達(dá)從一個(gè)田埂邊的15人小工廠，進(jìn)化為一個(gè)在全球擁有95個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、41座生產(chǎn)工廠、55間研發(fā)中心、年銷售額高達(dá)70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國。
　　事實(shí)上，在英雄輩出的臺(tái)灣商界，這段創(chuàng)業(yè)史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規(guī)模，相比同時(shí)代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺(tái)銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業(yè)家，亦被稱為“最被低估的商業(yè)教父”。
　　這一反差的根源，在于其低調(diào)務(wù)實(shí)的經(jīng)營風(fēng)格，與身體力行的環(huán)保態(tài)度。
　　比如，他給臺(tái)灣的大學(xué)捐贈(zèng)綠建筑，設(shè)立科研基金，卻只字不提自己和臺(tái)達(dá)，而分別以孫運(yùn)璇和李國鼎的名字命名，以紀(jì)念這兩位被譽(yù)為“臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)之父”的已故官員。
　　又如，環(huán)保電影《不愿面對(duì)的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈(zèng)業(yè)界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達(dá)創(chuàng)始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業(yè)界大佬，無不親自走進(jìn)電影院。
　　——臺(tái)灣第一綠巨人，說的其實(shí)是一種實(shí)用主義的商業(yè)實(shí)踐。
　　上篇 善的邏輯
　　最被低估的企業(yè)家
　　鄭崇華是一個(gè)實(shí)用主義者。
　　年輕時(shí)期由于戰(zhàn)亂，他只身從福建老家漂泊到臺(tái)灣念書。臨別之時(shí)，父親再三叮囑：務(wù)必專心讀書，不可妄言政治。
　　此后，父親的囑咐與陌生的環(huán)境，讓鄭崇華變得內(nèi)向，并一頭扎進(jìn)物理、天文等自然科學(xué)的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經(jīng)常躺在學(xué)校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。
　　回憶起這段歲月，鄭崇華對(duì)《商界》記者說：若非家庭條件所限，他必定會(huì)成為一名科學(xué)家。
　　這種骨子里的科學(xué)家情結(jié)，后來演變?yōu)榕_(tái)達(dá)埋頭于品質(zhì)與技術(shù)的苦干作風(fēng)，使鄭崇華與郭臺(tái)銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區(qū)別開來，亦成為臺(tái)達(dá)一次次搏擊產(chǎn)業(yè)浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調(diào)崛起的潛在邏輯。
　　創(chuàng)立臺(tái)達(dá)的1971年，鄭崇華35歲。此時(shí)的他從臺(tái)灣成功大學(xué)電機(jī)系畢業(yè)后，已經(jīng)先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進(jìn)的電子科技，還積累了工廠生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)。
　　時(shí)值李國鼎、孫運(yùn)璇等官員大力施行發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)的政策，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨于改善。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的電視機(jī)、收音機(jī)外銷量已超過百萬臺(tái)，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺(tái)灣本土廠商開始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場。
　　在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺(tái)灣電視機(jī)零組件主要依賴進(jìn)口的機(jī)會(huì)，籌資30萬元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)電視線圈和變壓器的臺(tái)達(dá)，并以物美價(jià)廉的產(chǎn)品成為大同、聲寶等臺(tái)灣公司的主要供應(yīng)商。
　　1980年代，臺(tái)達(dá)趁著個(gè)人計(jì)算機(jī)興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領(lǐng)域。
　　當(dāng)時(shí)該領(lǐng)域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個(gè)大客戶?？瓶翟趯I(yè)雜志上打廣告稱，產(chǎn)品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質(zhì)使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。
　　鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了科康的產(chǎn)品，并對(duì)其零件結(jié)構(gòu)做了一系列的改進(jìn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)了一條多達(dá)150個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品線，使臺(tái)達(dá)成為除科康之外品種最齊全的廠商。
　　另一方面，他嚴(yán)格按照電力標(biāo)準(zhǔn)選擇零件和建設(shè)生產(chǎn)線，并依據(jù)產(chǎn)品測(cè)試記錄，把多年來積累的質(zhì)量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。
　　爭奪客戶時(shí)，臺(tái)達(dá)將報(bào)價(jià)下調(diào)至科康價(jià)格的一半?？蛻粢豢?，反而產(chǎn)生了質(zhì)量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產(chǎn)品的零件列表放在一起向客戶說明，臺(tái)達(dá)使用的零件都經(jīng)過了國際認(rèn)證，品質(zhì)非?？煽浚瓶凳褂酶阋说牧慵?，賣價(jià)卻比臺(tái)達(dá)高很多。孰優(yōu)孰劣，一目了然。
　　憑借質(zhì)量與價(jià)格的雙重優(yōu)勢(shì)，臺(tái)達(dá)逐漸在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為后來成為電源領(lǐng)域的全球霸主打下基礎(chǔ)。
　　行善價(jià)值觀
　　鄭崇華的父親一生行醫(yī)，懸壺濟(jì)世。這種“行善”的價(jià)值觀，深刻影響了他的經(jīng)營管理風(fēng)格，亦成為臺(tái)達(dá)一次次渡過難關(guān)或抓住機(jī)遇的因果邏輯。
　　當(dāng)初工廠開業(yè)不久，鄭崇華很快發(fā)現(xiàn)，盡管制定了獎(jiǎng)懲措施，生產(chǎn)線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風(fēng)險(xiǎn)？
　　素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責(zé)員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺(tái)電視價(jià)格不菲，如果你是消費(fèi)者，花了積蓄買了一臺(tái)電視，卻因?yàn)楣と瞬僮鞯鸟R虎，最終導(dǎo)致電視壞掉。你有何感想？
　　這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態(tài)度。他們不僅自己愈加仔細(xì)，而且還會(huì)用鄭老板的話告誡態(tài)度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標(biāo)準(zhǔn)非常高，但即使發(fā)布措詞嚴(yán)厲的批評(píng)，他總有辦法避免傷及員工的自尊。
　　這種兼具包容力與說服力的管理風(fēng)格，既保證了員工工作的效率與質(zhì)量，又使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下齊心、士氣高昂。創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華時(shí)常擔(dān)心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵(lì)老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點(diǎn)都要完成任務(wù)。
　　創(chuàng)業(yè)三年后，通過跟大同合作剛剛站穩(wěn)腳跟的臺(tái)達(dá)，一頭撞上了第一次石油危機(jī)。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺(tái)達(dá)危在旦夕。
　　當(dāng)時(shí)不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩(wěn)定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動(dòng)用各種關(guān)系籌款給員工發(fā)工資，另一方面又在員工面前保持鎮(zhèn)定，并采取輪休制減少產(chǎn)量。
　　就在臺(tái)達(dá)難以為繼之時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)終于出現(xiàn)了。
　　鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺(tái)達(dá)。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔(dān)任品管經(jīng)理時(shí)出于好心，幫助生產(chǎn)經(jīng)理解決了一個(gè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。他離職后，這個(gè)產(chǎn)品暫停了一段時(shí)期。后來就在臺(tái)達(dá)遭遇危機(jī)時(shí)，TRW又接到了這個(gè)產(chǎn)品的訂單，但生產(chǎn)經(jīng)理也已經(jīng)換人，對(duì)于同樣的問題仍然束手無策。
　　無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺(tái)達(dá)不但渡過了難關(guān)，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智（Zenith）等更為穩(wěn)定的美國大客戶。至1976年臺(tái)達(dá)年?duì)I收突破100萬美元。
　　回憶起這次危機(jī)，鄭崇華對(duì)《商界》記者感嘆：“倘若沒有當(dāng)初在TRW的幫忙，臺(tái)達(dá)很可能就倒掉了?！背宿D(zhuǎn)危為安，這種善有善報(bào)的商業(yè)邏輯，在鄭崇華后來的經(jīng)營生涯中，還帶來了不少機(jī)遇。
　　比如1999年，鄭崇華發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會(huì)在產(chǎn)品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統(tǒng)含鉛焊錫改為無鉛焊錫。
　　兩年后，索尼公司找到臺(tái)達(dá)供應(yīng)游戲機(jī)電源，要求臺(tái)達(dá)用無鉛焊錫，不要造成環(huán)境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺(tái)達(dá)不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測(cè)試重金屬及有毒化學(xué)物質(zhì)的實(shí)驗(yàn)室。
　　索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺(tái)達(dá)。臺(tái)達(dá)也進(jìn)而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認(rèn)證。再后來的2003年，歐盟發(fā)布了RoHS（危害物質(zhì)限用）指令，臺(tái)達(dá)也早已全部達(dá)標(biāo)，贏得了市場先機(jī)。
　　“學(xué)術(shù)派”的底線與辦法
　　一直以來，在競爭激烈的市場上，臺(tái)達(dá)被戲稱為“學(xué)術(shù)派”。只因41年來，鄭崇華始終恪守“不用回扣做生意”的底線。
　　創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華的名片上沒印頭銜。一位客戶到臺(tái)達(dá)來洽談業(yè)務(wù)，以為鄭是業(yè)務(wù)員，談了半天竟開口問回扣要幾成。鄭崇華又好氣又好笑，故意回答要兩成。當(dāng)時(shí)的行情一般是3%，“兩成”無異于告訴對(duì)方四個(gè)字“恕不遠(yuǎn)送”。
　　臺(tái)達(dá)拒絕回扣的鐵規(guī)，在臺(tái)灣業(yè)界盡人皆知。從短期來看，這會(huì)損失觸手可及的訂單，但從長期著眼，這極大地降低了交易成本，甚至改善了行業(yè)風(fēng)氣。
　　當(dāng)年與臺(tái)達(dá)合作的大同公司，也是以操守嚴(yán)格著稱。在大同內(nèi)部開會(huì)時(shí)，有人曾建議用兩家供應(yīng)商，但工程部經(jīng)理周友義卻拍板說：只要臺(tái)達(dá)一家就好了，因?yàn)榕_(tái)達(dá)質(zhì)量好又便宜。
　　然而，這樣的支持激起了一些謠言，說周友義在臺(tái)達(dá)有股份。但經(jīng)過大同私下調(diào)查后，證實(shí)都是空穴來風(fēng)。相反，周對(duì)臺(tái)達(dá)交貨的質(zhì)量和時(shí)間，要求得非常嚴(yán)厲。雙方都按規(guī)矩辦事，形成了簡單透明的合作關(guān)系。
　　還有一次，愛德蒙（AOC）的業(yè)務(wù)員因?yàn)猷嵆缛A拒絕回扣，而取消了給臺(tái)達(dá)的訂單。但后來愛德蒙被一家臺(tái)灣公司買下，挖來了與臺(tái)達(dá)合作過的業(yè)內(nèi)人士擔(dān)任總經(jīng)理。臺(tái)達(dá)重新獲得了愛德蒙的訂單，而此前那些要求回扣的業(yè)務(wù)員，先后被公司開除，業(yè)內(nèi)其他公司也不敢任用。
　　在唯利是圖的商業(yè)法則下，高尚很可能成為高尚者的墓志銘。面對(duì)道德與生存的兩難選擇，鄭崇華總能找到一種在底線之上達(dá)到目的的辦法。
　　當(dāng)初，鄭崇華希望打入飛利浦的供應(yīng)體系。飛利浦的采購經(jīng)理是一位叫斯沃爾的荷蘭老先生，他明確地告訴鄭崇華，飛利浦已經(jīng)與實(shí)力雄厚的日本東光公司合作已久，不可能再找其他供應(yīng)商。
　　但吃了閉門羹的鄭崇華并沒有放棄。他經(jīng)常跑到斯沃爾在臺(tái)灣的住所附近，刻意制造與其巧遇的機(jī)會(huì)。最初，斯沃爾向鄭崇華申明：“陪我喝咖啡聊天，非常歡迎，如果要談生意就抱歉了。”
　　不過鄭崇華仍然沒有灰心，他抱著交朋友的心態(tài)繼續(xù)與其打交道。一來二去，他發(fā)現(xiàn)斯沃爾被只身派到臺(tái)灣，想起遠(yuǎn)在荷蘭的家人，常感到非常孤寂。后來，斯沃爾甚至對(duì)他說：“有你陪我講心事，真好！”
　　其實(shí)兩人心知肚明，臺(tái)達(dá)幾乎不可能拿到飛利浦的訂單，這樣的談心只是出于兩人深厚的友誼。
　　然而，不久后機(jī)會(huì)卻不期而至。飛利浦在試產(chǎn)一批新產(chǎn)品時(shí)，東光的零件一直達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，眼看就要量產(chǎn)出貨了，東光卻遲遲沒有派人來解決問題。最后時(shí)刻，斯沃爾找到了老朋友鄭崇華。
　　鄭崇華連忙召集工程師攻克了難題，并通宵趕工生產(chǎn)，如期將2000套高質(zhì)量的零件交給了飛利浦，解決了其燃眉之急。斯沃爾對(duì)鄭崇華感激萬分，臺(tái)達(dá)則一舉打入了飛利浦全球供應(yīng)體系。
　　這種“站著掙錢”的底線與辦法，一直被鄭崇華延續(xù)到了野蠻生長的大陸市場。當(dāng)時(shí)的大陸市場上，“談業(yè)務(wù)時(shí)提著一箱現(xiàn)金來給回扣”幾乎成了一種盛行的潛規(guī)則，而鄭崇華始終不為所動(dòng)，這也讓臺(tái)達(dá)失去了不少訂單。
　　但拒絕潛規(guī)則的同時(shí)，鄭崇華也有爭取客戶的明辦法，比如邀請(qǐng)客戶欣賞音樂會(huì)；贈(zèng)送有意義的書籍給客戶；或把客戶請(qǐng)到臺(tái)灣參觀臺(tái)達(dá)總部等。而最重要的，還是即時(shí)滿足客戶需求。
　　一次上海電訊展上，鄭州電信局的人向鄭崇華建議，雖然臺(tái)達(dá)的通訊電源質(zhì)量很好，但外形實(shí)在難看，比不上歐美廠商。另外，市面上的產(chǎn)品都沒有顯示電池狀況的功能，里面壞了外面看不出來。
　　得知客戶的實(shí)際需求后，鄭崇華立即組織研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，一方面向音箱外殼廠商訂制外殼，另一方面找了一家軟件公司設(shè)計(jì)出了電池監(jiān)控器。第二年的上海電訊展上，臺(tái)達(dá)便展示出改良后的新產(chǎn)品，令鄭州電信局的人大為驚嘆，反過來向其他省市電信局的人推銷臺(tái)達(dá)。
　　至2007年，臺(tái)達(dá)的通訊電源在大陸及印度市場上高居第一。在底線之上找到辦法，以獲取實(shí)際效果——鄭崇華的經(jīng)營之道，其實(shí)是一種實(shí)用主義的哲學(xué)智慧。
　　下篇 寧靜崛起
　　踏浪而行
　　產(chǎn)業(yè)的浪潮撲過來又打過去。41年來，鄭崇華最為感慨的是，每年整理客戶送來的年報(bào)時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些客戶從此銷聲匿跡。
　　1980年代初，個(gè)人計(jì)算機(jī)市場蓬勃興起。鄭崇華拜訪彼時(shí)風(fēng)頭正健的迪吉多公司，對(duì)方向他嘆氣：“鄭總啊，今年我們只增長了30%?！?br/>　　鄭崇華暗暗吃驚：30%的增長都還不滿意，可見迪吉多的一時(shí)風(fēng)光。但更令他震驚的是，幾年后迪吉多竟被康柏收購，后來康柏又被惠普吞并。
　　在這個(gè)“快魚吃慢魚”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，究竟何以安身立命基業(yè)長青？說到底，還是迎合市場需求。
　　當(dāng)時(shí)的臺(tái)達(dá)一方面身陷電視線圈領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)，利潤越來越?。涣硪环矫鎰t收到了迪吉多的邀請(qǐng)，供應(yīng)計(jì)算機(jī)電源濾波器。于是，鄭崇華抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，完成了切入電源領(lǐng)域的第一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，進(jìn)而奠定了臺(tái)達(dá)后來的崛起方向。
　　這背后的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)是鄭崇華對(duì)于市場需求的分析：在社會(huì)背景上，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，供電吃緊。很多人建議多建電廠，而鄭則主張?zhí)岣哂秒娦?；在行業(yè)趨勢(shì)上，交換式電源開始興起，比傳統(tǒng)的線性電源，更小巧更有效率。
　　在這一電源產(chǎn)品改朝換代的前夕，全球各大廠家都處于同一起跑線上，沒有一家能占到10%以上的市場份額。從來沒做過電源的臺(tái)達(dá)，如何能脫穎而出？鄭崇華的答案仍然是一技術(shù)。
　　為了掌握全球領(lǐng)先的技術(shù)，鄭崇華訪遍了美國各大高校，最后在弗吉尼亞理工大學(xué)，找到了電子電力領(lǐng)域的權(quán)威專家李澤元博士。兩人見面一聊才發(fā)現(xiàn)，他們是成功大學(xué)的校友，又同時(shí)在TRW任職，只是李在美國總部，鄭在臺(tái)灣分廠。
　　這樣的淵源使兩人一見如故。見到李澤元正好帶了一個(gè)小型高效率電源，鄭崇華立即興奮地問李，如何將其開發(fā)成產(chǎn)品？
　　然而，此時(shí)的李澤元已經(jīng)與IBM和迪吉多等大企業(yè)，展開了一些研發(fā)項(xiàng)目上的合作。于是，他給了鄭崇華一顆軟釘子，稱弗吉尼亞與臺(tái)北距離太遠(yuǎn)，開展合作十分困難。
　　但鄭崇華依然不依不饒地問李，有沒有別的合作方式？李澤元經(jīng)不住鄭崇華的熱情，便建議他派工程師到弗吉尼亞，或是在校園附近建立—個(gè)實(shí)驗(yàn)室。
　　其實(shí)，不僅臺(tái)灣與弗吉尼亞相隔遙遠(yuǎn)，而且兩人初次見面也并不熟悉，李澤元壓根兒認(rèn)為，他的建議對(duì)于鄭崇華來說，根本不切實(shí)際。
　　但出乎李澤元意料的是，僅僅半個(gè)月后，鄭崇華便采納了他的建議，租用了弗吉尼亞理工大學(xué)的辦公室，成立了“臺(tái)達(dá)電力電子實(shí)驗(yàn)室”，開發(fā)高效率、高功率密度的交換式電源，這讓臺(tái)達(dá)一下子就占據(jù)了這一領(lǐng)域的技術(shù)制高點(diǎn)。
　　一次，英特爾的工程師來臺(tái)灣尋找電源供應(yīng)商。溝通會(huì)議上，臺(tái)達(dá)的工程師直截了當(dāng)?shù)刂赋?，英特爾的幾?xiàng)規(guī)格很難達(dá)到。英特爾工程師碰了一鼻子灰，找到鄭崇華說：你們臺(tái)達(dá)的人怎么這樣消極。隨后，英特爾選擇了一家臺(tái)達(dá)的競爭對(duì)手合作。
　　然而，產(chǎn)品成型后沒多久，當(dāng)初臺(tái)達(dá)工程師提出的所有問題都爆發(fā)了。于是，英特爾不得不再次來到臺(tái)達(dá)。頗有顧慮的鄭崇華，刻意讓那位臺(tái)達(dá)工程師回避。不料英特爾卻放低姿態(tài)，主動(dòng)找到這位實(shí)事求是的工程師，共同商量出了解決問題的辦法，進(jìn)而促成了雙方長期的合作。
　　從1983年臺(tái)達(dá)交換式電源開始量產(chǎn)，臺(tái)達(dá)電源的應(yīng)用范圍從個(gè)人計(jì)算機(jī)，逐漸擴(kuò)及服務(wù)器、電信和醫(yī)療等領(lǐng)域，到1988年登陸臺(tái)灣資本市場，臺(tái)達(dá)年?duì)I收從1200萬美元，猛增至1.1億美元，年復(fù)合增長率高達(dá)90%。
　　與此同時(shí)，鄭崇華開啟了全球化：1987年臺(tái)達(dá)在墨西哥設(shè)廠，由此打入惠普和蘋果的供應(yīng)體系；1989年在泰國設(shè)廠，轉(zhuǎn)移至勞動(dòng)力成本更加低廉的東南亞地區(qū)；1992年在大陸東莞設(shè)廠，并在上海設(shè)立子公司中達(dá)電通，負(fù)責(zé)開拓大陸市場……
　　至1996年，臺(tái)達(dá)交換式電源產(chǎn)品的市場占有率，便高居全球第一，霸主地位至今無人能出其右。臺(tái)達(dá)年?duì)I收也突破了10億美元。
　　首席環(huán)保官
　　鄭崇華的實(shí)用主義，更直接地體現(xiàn)在了環(huán)保上。
　　實(shí)際上，企業(yè)界對(duì)環(huán)保有著“既是道德標(biāo)準(zhǔn)又是經(jīng)營成本”的普遍糾結(jié)，而鄭崇華則將環(huán)保當(dāng)成了臺(tái)達(dá)41年來的經(jīng)營主線。
　　最初，鄭崇華宣稱臺(tái)達(dá)要“節(jié)能環(huán)保愛地球”，別人笑他不好好做生意，整天胡思亂想。但鄭崇華確實(shí)沿著這條主線在思索——1980年代因?yàn)榕_(tái)灣用電緊張，臺(tái)達(dá)切入提高用電效率的交換式電源領(lǐng)域，并于1990年代末期終成全球霸主。
　　至2005年，臺(tái)達(dá)年?duì)I收達(dá)到35億美元，一舉跨進(jìn)“千億臺(tái)幣俱樂部”。
　　這一年，鄭崇華做了兩件事：一是從美國買來了臺(tái)灣第一輛掛牌上路的混合動(dòng)力汽車——豐田普瑞斯，當(dāng)作自己的專屬座駕；二是在臺(tái)達(dá)內(nèi)部，成立了負(fù)責(zé)企業(yè)環(huán)保的專職部門，自己出任首席環(huán)保官，從事業(yè)部到廠區(qū)全面推行環(huán)保節(jié)能。
　　臺(tái)達(dá)環(huán)保節(jié)能的經(jīng)營主線，就此浮出水面。
　　以綠建筑為例，2005年底臺(tái)達(dá)臺(tái)南廠綠建筑竣工。且不論社會(huì)價(jià)值，單就經(jīng)濟(jì)價(jià)值而言，雖然建造成本高出30%，但其節(jié)約的能源價(jià)值三年內(nèi)便可抵消高出的成本。
　　此后隨著建造成本的逐步降低，臺(tái)達(dá)的綠建筑在全球各個(gè)分公司漸次鋪開，亦讓臺(tái)達(dá)收獲了意料之外的品牌美譽(yù)。
　　2007年，臺(tái)達(dá)為上海浦東的研發(fā)中心，設(shè)計(jì)了一座12層樓的綠建筑。然而，設(shè)計(jì)之初，當(dāng)?shù)毓賳T不贊成鄭崇華蓋那么高，說當(dāng)?shù)剡€沒有這么高的房子。
　　半年后，正當(dāng)鄭崇華打算減少樓層時(shí)，這位官員又找到鄭崇華，不僅支持可以再蓋高一點(diǎn)，連對(duì)綠建筑概念都講出了一番大道理。
　　頗為吃驚的鄭崇華得知，大陸政府已開始把環(huán)保指標(biāo)列入官員的考核清單。臺(tái)達(dá)的綠建筑成了當(dāng)?shù)卣猩桃Y的標(biāo)桿。
　　2012年，鄭崇華宣布退休的前兩個(gè)月，馬英九來到臺(tái)南科學(xué)園，造訪了臺(tái)達(dá)的綠色工廠。這座工廠不僅有陰影變化的外立面，還有結(jié)合太陽能光電的綠色生態(tài)中庭，以及一片為野鳥、昆蟲提供棲息地的原生植物密林與綠地。
　　得知這座工廠被國際機(jī)構(gòu)評(píng)為“鉆石級(jí)綠建筑”，可以節(jié)能30%節(jié)水50%后，馬英九不禁稱贊鄭崇華為“臺(tái)灣第一環(huán)?？袢恕?。
　　綠建筑只是首席環(huán)保官的繁重工作之一，更多的細(xì)節(jié)是在臺(tái)達(dá)龐雜的生產(chǎn)端。比如臺(tái)達(dá)在生產(chǎn)線上加裝自行設(shè)計(jì)的電力回收系統(tǒng)，回收率高達(dá)95%；在設(shè)備表面做隔熱處理，減少熱氣排放，進(jìn)而節(jié)省室內(nèi)空調(diào)用電；在動(dòng)力設(shè)備上安裝變頻器，節(jié)省30%的用電量……
　　對(duì)于首席環(huán)保官鄭崇華來說，環(huán)保不僅僅是通常意義上的企業(yè)公益，更是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。
　　踏著產(chǎn)業(yè)浪潮打下市場后，鄭崇華便沿著環(huán)保節(jié)能這條主線，開始產(chǎn)品多元化。為此，他建立了一套根深葉茂、層層遞進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)體系——
　　首先是學(xué)術(shù)基礎(chǔ)研發(fā)。1999年臺(tái)達(dá)在上海設(shè)立研發(fā)中心，鄭崇華請(qǐng)來老朋友李澤元博士主持研發(fā)，并通過他的學(xué)術(shù)關(guān)系網(wǎng)，陸續(xù)與清華大學(xué)、浙江大學(xué)等八所國內(nèi)高校開展校企合作。
　　其次是企業(yè)短期研發(fā)。臺(tái)達(dá)內(nèi)部按產(chǎn)品品類實(shí)行事業(yè)部制，每個(gè)事業(yè)部都有自己的工程、銷售和研發(fā)部門。其中的研發(fā)部門負(fù)責(zé)在現(xiàn)有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，著眼于短期或某類特殊客戶進(jìn)行衍生式開發(fā)。
　　再次是企業(yè)長期研發(fā)。2003年臺(tái)達(dá)成立總部研發(fā)中心，建立了一條從提出構(gòu)想，到可行性分析，再到成立新事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)流程，規(guī)定每年拿出營收的5～6%作為研發(fā)費(fèi)用。
　　最后是各個(gè)事業(yè)部的資源整合。從2001年開始，臺(tái)達(dá)每年定期舉行全球科技會(huì)議，讓各事業(yè)部針對(duì)前沿技術(shù)，提出簡報(bào)并討論交流，并邀請(qǐng)專家學(xué)者出席指導(dǎo)。這使得臺(tái)達(dá)各個(gè)分支的研發(fā)資源，逐漸整合起來產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
　　這套強(qiáng)大的研發(fā)體系，使臺(tái)達(dá)的產(chǎn)品線逐步涉足電源系統(tǒng)、太陽能發(fā)電系統(tǒng)、節(jié)能LED照明系統(tǒng)和電動(dòng)汽車動(dòng)力系統(tǒng)等環(huán)保節(jié)能的領(lǐng)域，并為后來臺(tái)達(dá)“從零件供應(yīng)到系統(tǒng)集成”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。
　　一個(gè)重要標(biāo)志是，2009年臺(tái)灣高雄世運(yùn)會(huì)主場館落成。臺(tái)達(dá)為其建造的1兆瓦太陽能發(fā)電系統(tǒng)投入運(yùn)行。這套全球最大的體育場太陽能發(fā)電系統(tǒng)，每天平均發(fā)電3200千瓦時(shí)，每年可減少660萬噸碳排量。
　　這一系統(tǒng)集成化的工程，開啟了臺(tái)達(dá)商業(yè)模式上的大轉(zhuǎn)型。
　　波瀾不驚的帝國傳承
　　年逾古稀的鄭崇華，同時(shí)完成了兩件決定臺(tái)達(dá)未來的事——交班與轉(zhuǎn)型。
　　在宣布退休的股東大會(huì)上，76歲鄭崇華退任臺(tái)達(dá)榮譽(yù)董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執(zhí)行長由鄭崇華的兒子鄭平擔(dān)任。
　　對(duì)此，臺(tái)灣資本市場給出了積極回應(yīng)。鄭崇華退休后三個(gè)月，臺(tái)達(dá)股價(jià)上漲了三成。這個(gè)龐大的電子產(chǎn)業(yè)帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權(quán)力交接。
　　縱觀民營企業(yè)的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對(duì)于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對(duì)于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對(duì)于三種方式的一種融會(huì)貫通。
　　自鄭平進(jìn)入臺(tái)達(dá)以來，鄭崇華對(duì)他的要求更為嚴(yán)格：“即使你做得好，別人也會(huì)說因?yàn)槟闶俏覂鹤??！倍嵠揭矎膩聿灰约易宄蓡T自居：“我有多少實(shí)力，就坐什么位置?！?br/>　　20多年來，鄭平從生產(chǎn)線領(lǐng)班做到廠長。在泰國臺(tái)達(dá)擔(dān)任廠長期間，他處理過大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設(shè)廠時(shí)，他又經(jīng)歷過兩岸時(shí)局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導(dǎo)了大陸吳江廠區(qū)從無到有的建設(shè)。
　　若以職業(yè)經(jīng)理人而論，鄭平這樣的經(jīng)歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財(cái)務(wù)的海英俊。
　　其實(shí)，回到臺(tái)達(dá)這個(gè)龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個(gè)至關(guān)重要的品質(zhì)：謹(jǐn)慎與大局觀。
　　13年前，鄭崇華從美國通用資本請(qǐng)來了海英俊，負(fù)責(zé)與臺(tái)達(dá)的外資股東打交道。當(dāng)時(shí)，臺(tái)達(dá)美國經(jīng)銷商經(jīng)營不善，想要把業(yè)務(wù)出售給臺(tái)達(dá)。考慮到這家經(jīng)銷商對(duì)臺(tái)達(dá)有過貢獻(xiàn)，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財(cái)務(wù)報(bào)表，提出了反對(duì)意見，最終扭轉(zhuǎn)了老板的決定，避免了不必要的虧損。
　　2004年鄭崇華成立集團(tuán)本部，任命海英俊為執(zhí)行長，負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營銷、人力資源與財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對(duì)于海英俊的逐步交班由此展開。
　　實(shí)際上，此時(shí)的臺(tái)達(dá)已擁有10多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部，很難限定某個(gè)事業(yè)部的投資擴(kuò)展領(lǐng)域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。
　　而從產(chǎn)業(yè)形勢(shì)上看，電子制造業(yè)利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺(tái)達(dá)亦從20%降到9%。轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。
　　基于這樣內(nèi)外部的形勢(shì)，精通財(cái)務(wù)的海英俊，正好可以通過財(cái)務(wù)上的分割與整合，讓每個(gè)事業(yè)部在與各自領(lǐng)域的對(duì)手競爭的同時(shí)，又通過集團(tuán)層面互相支援，進(jìn)而形成一套系統(tǒng)化的整體服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更高的價(jià)值。
　　在鄭崇華與海英俊的治下，臺(tái)達(dá)效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑——從產(chǎn)品供應(yīng)到系統(tǒng)集成與解決方案。
　　2010年，臺(tái)達(dá)啟動(dòng)了品牌戰(zhàn)略，由鄭平出任品牌長，確定了“共創(chuàng)智能綠生活”的品牌口號(hào)，通過品牌來拉動(dòng)系統(tǒng)集成與解決方案的商業(yè)模式。
　　在這背后，針對(duì)市場需求，臺(tái)達(dá)內(nèi)部組織架構(gòu)由10多個(gè)事業(yè)部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業(yè)務(wù)板塊。由此一來，從研發(fā)和生產(chǎn)到銷售和服務(wù)，打破了事業(yè)部制的藩籬，針對(duì)客戶具體需求，運(yùn)用臺(tái)達(dá)所有產(chǎn)品，組成一套系統(tǒng)化的解決方案。
　　比如，某工廠以前只是臺(tái)達(dá)工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品的客戶。但如今，臺(tái)達(dá)可以根據(jù)其實(shí)際情況，提供包括太陽能發(fā)電、再生能源甚至廠區(qū)LED節(jié)能路燈等一系列產(chǎn)品的集成系統(tǒng)。
　　最明顯的轉(zhuǎn)變還是來自市場競爭。臺(tái)達(dá)繁多的產(chǎn)品線，在各個(gè)領(lǐng)域面對(duì)著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場前線的強(qiáng)大軍火庫。以競爭慘烈的光伏市場為例——
　　光伏系統(tǒng)主要由光伏面板、逆變器和儲(chǔ)能器三大部件構(gòu)成。通常是由一家集成商向三個(gè)不同的廠商采購三大部件，再集成起來賣給客戶。而臺(tái)達(dá)則可以在自己的“軍火庫”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問題，還大幅降低了集成成本，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
　　更關(guān)鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺(tái)達(dá)還可以根據(jù)客戶需求，還可以從自己的“軍火庫”中，拿出防雷系統(tǒng)、永磁調(diào)速等光伏系統(tǒng)的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。
　　——這種一站式解決方案，成為臺(tái)達(dá)贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業(yè)模式貢獻(xiàn)的營收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺(tái)達(dá)轉(zhuǎn)型走上了正軌。
　　這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺(tái)達(dá)這一綠巨人，仍然踏著全球產(chǎn)業(yè)的浪潮，奔跑不