Ben是Loudcloud/Opsware的共同創(chuàng)辦人兼CEO，帶領(lǐng)這家公司于2001年成功上市，并且在2007年以16億美元的價格賣給了惠普。針對如何雇用專業(yè)人才，Ben的方法是一個What→How→Who的流程，先確認(rèn)有什么業(yè)務(wù)需要被執(zhí)行、接著建立一個幫助你了解人才、確認(rèn)他們是否能夠勝任的流程，最后再作出決定。以下是該流程的具體操作方式：
　　第一步：親上火線
　　CEO親上火線是一個學(xué)習(xí)的好方法，如果你缺少的是一個人事主管，那自己先扮演這個角色1～3個月，絕對能幫助你了解當(dāng)一個人事主管的方方面面。找已在這個職位上工作一段時間的業(yè)界資深人士訪談，是另一個學(xué)習(xí)的途徑，而且這個方法還具有最終變成挖角的潛在驚喜。最后是透過面試來學(xué)習(xí)，大量地與在該崗位上有經(jīng)驗(yàn)的人才問答，也能幫助你歸納出重點(diǎn)。
　　最后，當(dāng)你比較明確地知道這個職位需要什么人時，請你把這些條件寫下來，而這個清單也就成為了你接下來工作的最高指導(dǎo)原則。除了“硬性”的技能，你最好也把需要的“軟性”特質(zhì)記錄下來，例如：這個人是不是需要很強(qiáng)的口語溝通能力、要不要帶一個團(tuán)隊、跨部門溝通的頻率、陪客戶伙伴交際等等。
　　第二步：最重要的5個問題
　　面試是一門藝術(shù)，面試問題的重點(diǎn)是它往往不是在找直接的那個答案，而是這個人為什么這樣回答，背后所代表的意義。而且從面試的第二輪開始，應(yīng)該讓所有未來會與這個人有業(yè)務(wù)往來的團(tuán)隊成員都有機(jī)會與他一對一面談，并且也應(yīng)該在開始前給大家一個簡短的前情提要。或者歸納出大家建議的問題清單，畢竟不是每個人都常常在面試。
　　Ben提供了一個很值得參考的問題清單：你為什么想加入我們？為什么你覺得加入我們可以參與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的未來？為什么是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？為什么解決資訊的不對稱很重要？為什么公平的發(fā)言權(quán)很重要？
　　這是一個典型的“5 Whys”問法，往往可以幫你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題，事實(shí)上你都可以應(yīng)用“5 Whys”來更深入地挖掘：你為什么離開原本的工作？你理想中的工作是什么？你理想中的公司是怎么運(yùn)作的？你如何平衡工作與家庭？你如何看待近期某個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大事？你覺得鄙公司的目標(biāo)與策略是什么？你覺得某業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是什么？關(guān)于這種業(yè)務(wù)上的成就，令你印象最深刻的故事是什么？關(guān)于這個業(yè)務(wù)，你覺得自己應(yīng)該更努力加強(qiáng)的事情是什么？如果你覺得某個部屬表現(xiàn)不如預(yù)期，你如何給他回饋？
　　只要記住你在找的是什么，然后圍繞著那些事情問，總是能看出這個人思考與做事的態(tài)度，幫助你了解他是不是你在找的人才。
　　當(dāng)你確定了這個人是你要找的人，接著一定要做的是“回訪”，與他之前的同事、領(lǐng)導(dǎo)們聊聊。這里面又分為“正面調(diào)查”與“側(cè)面調(diào)查”兩種，也就是由他自己提供的名單，或是你私下進(jìn)行的側(cè)面了解。當(dāng)然回訪的過程不會全部都是好消息，但至少你可以確認(rèn)他的真誠程度，以及在一些極端的狀況下可能出現(xiàn)的反應(yīng)。
　　第三步：獨(dú)斷專行
　　經(jīng)歷了這個漫長又繁雜的過程后，CEO必須要自己作出這個雇用決定。為什么？因?yàn)槿绻寛F(tuán)隊一起決定，則大家往往會傾向“沒有缺點(diǎn)”的好好先生，但那不一定是專業(yè)能力很強(qiáng)的人選。當(dāng)然也不能是完全跟團(tuán)隊處不來的人，但感情很多時候是可以磨合的，可是積極的態(tài)度與執(zhí)行力，卻不是那么容易能改變的。所以這兩者間的平衡必須要由CEO自己來決定，然后對這個決定全權(quán)負(fù)責(zé)，并且協(xié)助這個人一步步成為公司需要的那個成長引