編者按：回首2013年，處處體現(xiàn)出一個(gè)“新”字：黨和國家新的領(lǐng)導(dǎo)集體高瞻遠(yuǎn)矚，打開了金融發(fā)展的新局面；多家金融機(jī)構(gòu)迎來了新的掌門，即使是金融元老，也有不少新舉措；新的思路帶來了新動(dòng)力；新技術(shù)、新產(chǎn)品為行業(yè)帶來了新的沖擊，多元經(jīng)營也產(chǎn)生了新的機(jī)遇。廣大百姓和國際市場對(duì)中國金融有了更多的信心和期待，而欣欣向榮之下隱藏的新風(fēng)險(xiǎn)也需要我們加倍警惕。本期《銀行家》以此為出發(fā)點(diǎn)，精心甄選出年度十大金融人物，與所有關(guān)注中國金融的人們一道分享他們的新思維，學(xué)習(xí)他們的新舉措。

鄭暉：延續(xù)輝煌 持續(xù)奮進(jìn)

2013年全國經(jīng)濟(jì)工作的總基調(diào)仍是繼續(xù)“穩(wěn)中求進(jìn)”。毫無疑問，“進(jìn)”是目標(biāo)。不過，要在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下前進(jìn)，“穩(wěn)”卻是關(guān)鍵。作為支持“三農(nóng)”發(fā)展主要組成部分的中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，貫徹中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神是義不容辭的責(zé)任，實(shí)際上，也是面對(duì)“三農(nóng)”和金融雙重新形勢(shì)的客觀需要。一直處于前進(jìn)道路上的掌舵人鄭暉自然不會(huì)改變農(nóng)發(fā)行的方向，進(jìn)入大浪和暗礁密布區(qū)，穩(wěn)而妥當(dāng)是必然的。如何詮釋這種穩(wěn)，那就是敏感度、經(jīng)驗(yàn)和奮斗精神。

農(nóng)發(fā)行職責(zé)使命有三。一是大力支持“三農(nóng)”，在支持糧棉油收儲(chǔ)中，不出大的問題，不給農(nóng)民群眾打“白條”，不影響社會(huì)穩(wěn)定的大局。二是大力支持農(nóng)業(yè)農(nóng)村重點(diǎn)領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)，支持農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持城鄉(xiāng)發(fā)展一體化和城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展，在城鎮(zhèn)化過程中支持好新農(nóng)村建設(shè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。三是在做好業(yè)務(wù)同時(shí)守住風(fēng)險(xiǎn)底線，不出現(xiàn)系統(tǒng)性區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)。但2013年三者都面臨著挑戰(zhàn)，一是受國際農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格弱勢(shì)下行影響，糧棉價(jià)格均低于國內(nèi)，國內(nèi)市場低位震蕩，交易不活躍。二是受土地市場調(diào)控以及規(guī)范清理地方政府債務(wù)、融資平臺(tái)影響，地方政府融資渠道收窄、償債壓力加大。三是受穩(wěn)健偏緊貨幣政策和市場流動(dòng)性波動(dòng)加劇影響，一方面信貸規(guī)模偏緊，另一方面市場風(fēng)險(xiǎn)增加，資金成本壓力較大。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，鄭暉保持了高度敏感，他利用多年的經(jīng)驗(yàn)在年初定下了調(diào)整基調(diào)：認(rèn)真跟蹤糧棉油市場形勢(shì)發(fā)展和積極參與國家相關(guān)政策調(diào)整工作，在大力支持托市收購、中央和地方儲(chǔ)備輪換收購等政策性收購的基礎(chǔ)上，確?？缒甓燃Z棉油市場性購銷儲(chǔ)不出現(xiàn)問題；既要梳理查擺農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施中長期存量貸款存在的問題，消除潛在風(fēng)險(xiǎn)，又要按照中央要求在確保糧棉油收儲(chǔ)的前提下，篩選支持農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施中長期貸款需求，保證增量貸款的投向準(zhǔn)確、投放有序、重點(diǎn)突出；加強(qiáng)資產(chǎn)方和負(fù)債方管理，一方面有效控制商業(yè)性貸款增長，確保支農(nóng)信貸資源的平穩(wěn)優(yōu)化高效配置，另一方面加強(qiáng)貸款計(jì)劃分類管理，嚴(yán)格規(guī)范各地區(qū)規(guī)模管理，強(qiáng)化流動(dòng)性管理。正是由于這些調(diào)整，截至2013年10月末，農(nóng)發(fā)行貸款余額24000多億元，其中糧棉油購銷儲(chǔ)貸款余額11600多億元，比年初增加近1200億元；農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施類貸款余額10000多億元，比年初增加1300多億元，各類貸款平穩(wěn)有序投放，仍然在不利局面下有效促進(jìn)了“三農(nóng)”發(fā)展。

在鄭暉掌舵的這些年，農(nóng)發(fā)行的進(jìn)步有目共睹。2008年財(cái)政部開始對(duì)8家國有銀行進(jìn)行考核，農(nóng)發(fā)行以60多分的成績排名墊底，但在2012年末，農(nóng)發(fā)行已經(jīng)上升到了第三名。這種進(jìn)步來源于頑強(qiáng)的奮斗精神和長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警，不良貸款實(shí)現(xiàn)連年“雙降”、信貸資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，這是“治標(biāo)”。梳理環(huán)節(jié)、強(qiáng)化內(nèi)控、重構(gòu)體系，完善黨委會(huì)、行務(wù)會(huì)、行辦會(huì)“三會(huì)制度”，以及貸款審查委員會(huì)、財(cái)務(wù)審查委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及內(nèi)部監(jiān)督委員會(huì)“四會(huì)體系”，推進(jìn)精細(xì)化管理，這是“固本”。基于此，農(nóng)發(fā)行支農(nóng)范圍更廣、作用更大這種發(fā)展目標(biāo)才可期待。2013年農(nóng)發(fā)行順利發(fā)行的首期發(fā)元信貸資產(chǎn)支持證券是六年來國內(nèi)首次以公開招標(biāo)方式發(fā)行的信貸資產(chǎn)證券化產(chǎn)品，它的發(fā)行就是上述發(fā)展目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)的明證。

十八屆三中全會(huì)吹來了改革新風(fēng)，農(nóng)發(fā)行改革如何搭上這股新風(fēng)，既要依靠風(fēng)向，也得依賴掌舵人繼續(xù)強(qiáng)化農(nóng)發(fā)行這艘大船自身建設(shè)。若得風(fēng)向不斷趁勢(shì)前進(jìn)，個(gè)人之幸，農(nóng)發(fā)行之幸，“三農(nóng)”之幸！

田國立：平衡內(nèi)外 蓄勢(shì)待發(fā)

田國立，有著多年建行不同層級(jí)的經(jīng)歷，曾帶領(lǐng)中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司成功轉(zhuǎn)型，又有中信集團(tuán)這樣以金融業(yè)牌照齊全的大型企業(yè)集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)，既能謀大局，又能抓執(zhí)行，在業(yè)內(nèi)具有很高的聲譽(yù)。2013年4月15日，田國立出任中國銀行的黨委書記，5月31日任董事長。這家百年老店迎來了新的掌門人。

中國銀行，一家百年老店，中國國際化程度最高的銀行，也是全球系統(tǒng)重要性銀行，近年來卻令人遺憾地面臨困局。國外業(yè)務(wù)受金融危機(jī)和人民幣升值之困，國內(nèi)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢(shì)卻沒有建立，經(jīng)營業(yè)績難以讓人滿意。以國際業(yè)務(wù)為主的中國銀行非常被動(dòng)、難以適應(yīng)，應(yīng)對(duì)措施總有顧此失彼，進(jìn)退兩難之感。而突破困局的關(guān)鍵在于國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)如何平衡、如何結(jié)合的問題。

田國立就職以來，中行內(nèi)外都充分感覺到他所帶來的不同。這位從基層行一步步走過來的老銀行人，首先提振全行上下精神，要求所有中行人要敢于面向市場，敢于擔(dān)當(dāng)，“穿著西裝不如赤膊上陣”，表現(xiàn)出積極的工作狀態(tài)。與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)不一樣的是，他來不久就敢于進(jìn)行面向客戶、面向基層的機(jī)構(gòu)改革。中國銀行有著規(guī)模龐大的總行中層管理人員，內(nèi)部的流程變得非常復(fù)雜和冗長，他將總行的部分機(jī)構(gòu)和人員下沉，讓更多的員工面向客戶，減少層次，優(yōu)化流程，從而大大提高決策效率。

他非常清晰地找到了中國銀行的戰(zhàn)略，并認(rèn)為中國銀行就應(yīng)當(dāng)發(fā)揮國際業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，鮮明地提出中國銀行的使命：未來中國銀行將更加主動(dòng)地肩負(fù)起落實(shí)國家“走出去”戰(zhàn)略的使命，要成為“走出去”企業(yè)的首選銀行和外國人投資中國的首選銀行，成為中資企業(yè)“走出去”的燈塔，也要成為外資企業(yè)走進(jìn)國內(nèi)的向?qū)В瑥亩怪袊y行的定位明顯區(qū)別于其他大型商業(yè)銀行。他明確提出“不追求最大，而是追求更好”，更重要的是，他似乎找到了中行國內(nèi)國際業(yè)務(wù)如何平衡困境的解決之道，即“國內(nèi)的業(yè)務(wù)國外做，國外的業(yè)務(wù)國內(nèi)做”。

2013年9月26日由中國銀行牽頭的40億美元銀團(tuán)貸款按時(shí)交割的雙匯收購史密斯菲爾德項(xiàng)目，涉及到財(cái)務(wù)顧問、貸款牽頭人、貸款分銷商等角色。在這個(gè)項(xiàng)目中，河南分行負(fù)責(zé)日常管理和銜接，紐約分行提供了美國法律商業(yè)環(huán)境意見和40億美元融資承諾函，中銀香港提供了國際銀團(tuán)融資意見，中銀國際提供了財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，這為田國立所提出的“國內(nèi)的業(yè)務(wù)國外做，國外的業(yè)務(wù)國內(nèi)做”提供了很好的注解。

他特別重視人民幣國際化給中國銀行帶來的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗吹饺嗣駧拧熬哂谐蔀閲H主要貨幣的巨大潛力，而且這種潛力正在逐步變成現(xiàn)實(shí)”。他非常高興地看到，“人民幣國際化的進(jìn)程開始大踏步地推進(jìn)，中行的機(jī)遇來了”。9月20日，就在田國立出席中國銀行人民幣推薦會(huì)并發(fā)表致辭的當(dāng)天，中國銀行向全球發(fā)布“中國銀行跨境人民幣指數(shù)”（BOC Cross-border RMB Index），由此成為中國首家獨(dú)立編制和發(fā)布人民幣國際化相關(guān)指數(shù)的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)。這一指數(shù)的發(fā)布，標(biāo)志著中國銀行在進(jìn)一步強(qiáng)化其在跨境人民幣業(yè)務(wù)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。2013年前三季度，中國銀行累計(jì)辦理跨境人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)2.67萬億元，同比增長56%，繼續(xù)保持行業(yè)的明顯領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，中國銀行的國際化步伐也在加快，同期新設(shè)海外機(jī)構(gòu)12家。在2013年9月還先后推出了人民幣與印度尼西亞盧比、人民幣兌換哈薩克斯坦國堅(jiān)戈現(xiàn)鈔兌換業(yè)務(wù)。

田國立也關(guān)注到當(dāng)前銀行業(yè)的變革，認(rèn)為利率市場化、移動(dòng)金融對(duì)于中國銀行來說是個(gè)機(jī)遇，中國銀行完全可以抓住這些機(jī)遇，成為最好的銀行。我們期待著。

牛錫明：壯心伏櫪 通達(dá)致遠(yuǎn)

市場經(jīng)濟(jì)的競爭之激烈，伴隨著中國文化的悠遠(yuǎn)厚重。中國銀行業(yè)的競爭更可謂百舸爭流、異彩紛呈，后起之秀的咄咄追趕，時(shí)刻警示著傳統(tǒng)大行：不進(jìn)則退，進(jìn)慢則輸。銀行業(yè)梯隊(duì)間的差距越來越小，界限愈發(fā)模糊，伴隨近幾年奮進(jìn)追趕的努力，以招商、民生為代表的兄弟銀行跨步而來，與“傳統(tǒng)”第一梯隊(duì)之一的交通銀行差距逐日縮小，甚至大有趕超之勢(shì)。而此時(shí)，百年交行的“二次改革”尚未完成，前期發(fā)力效果不甚理想。2013年5月20日，58歲的牛錫明出任交通銀行董事長，能否提振發(fā)力，催化交行薄發(fā)，務(wù)實(shí)堅(jiān)毅的牛錫明展示出了大行掌門人的自信與厚重。

作為中國近代以來歷史最悠久和最古老的銀行，交通銀行一直位列大型銀行集團(tuán)梯隊(duì)，波瀾壯闊的發(fā)展歷程鑄就了交通銀行厚重致遠(yuǎn)的底蘊(yùn)，而作為董事長的牛錫明身上展現(xiàn)出的經(jīng)驗(yàn)與穩(wěn)健正好契合百年交行的文化屬性。牛錫明自1984年進(jìn)入銀行系統(tǒng)后就不曾離開，多年任職工商銀行的經(jīng)驗(yàn)和深入思考，使其對(duì)中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的認(rèn)識(shí)獨(dú)到而務(wù)實(shí)，對(duì)銀行業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的認(rèn)知理性而慎重。2008年金融危機(jī)后，我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)層面與金融服務(wù)系統(tǒng)一改之前，挑戰(zhàn)與變革之勢(shì)明顯加快。尤其是招商銀行、民生銀行等依托準(zhǔn)確定位和精準(zhǔn)開發(fā)，在業(yè)務(wù)擴(kuò)展和盈利能力方面急速追進(jìn)，在部分指標(biāo)方面甚至超過傳統(tǒng)大行的交通銀行。而交通銀行限于種種因素，業(yè)務(wù)拓展、盈利增長、模式創(chuàng)新等方面躑躅不前，百年老店雖然在上市銀行中擁有最多的金融牌照，但盈利能力不足道哉，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)則增長疲軟，不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)壓頂。在這樣的形勢(shì)下，交通銀行亟需扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，并為大型銀行未來轉(zhuǎn)型發(fā)展摸索探路。

早在牛錫明任職交通銀行行長期間，即著力推進(jìn)改革，被定位為自股份制改革以來的第二次重大改革，改革的重點(diǎn)從體制優(yōu)化轉(zhuǎn)向機(jī)制創(chuàng)新，深化包括業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與績效管理、前臺(tái)架構(gòu)與營運(yùn)流程、產(chǎn)品創(chuàng)新與授權(quán)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)在內(nèi)的全方位環(huán)節(jié)?！皬拈L遠(yuǎn)發(fā)展看，交行將逐步形成傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊格局”，牛錫明對(duì)交行“二次改革”的目標(biāo)格局認(rèn)識(shí)明確。此外，作為國內(nèi)首家提出財(cái)富管理理念的商業(yè)銀行，交行已經(jīng)在財(cái)富管理領(lǐng)域展現(xiàn)了自己的特色，牛錫明亦將建設(shè)財(cái)富管理銀行作為未來“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略的重要落腳點(diǎn)。任職董事長以來，牛錫明進(jìn)一步部署推進(jìn)改革進(jìn)程，此次轉(zhuǎn)型改革成為交行能否在未來發(fā)展中脫穎而出的關(guān)鍵。此役能否成功，“舵手”牛錫明將以能力證明。

牛錫明也是中國銀行家中的學(xué)者型之一，公開資料顯示，他共發(fā)表學(xué)術(shù)論文35篇，字?jǐn)?shù)超過20萬，專著有《商業(yè)銀行系統(tǒng)化技巧考核》等。對(duì)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的研究和思考，使其在設(shè)計(jì)交通銀行未來重新振興藍(lán)圖時(shí)，更有邏輯性和系統(tǒng)性。活躍的思維和敏銳的認(rèn)知，使牛錫明在倡導(dǎo)金融創(chuàng)新方面見解獨(dú)到，“金融業(yè)的發(fā)展包括市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是通過金融創(chuàng)新來推動(dòng)，而創(chuàng)新與監(jiān)管永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾，并沒有完美的金融監(jiān)管，也正是因?yàn)閯?chuàng)新才可能反映出監(jiān)管的不足，然后再來完善監(jiān)管”。依托國際化、綜合化發(fā)展水平和金融業(yè)務(wù)牌照資源，牛錫明積極推進(jìn)交通銀行多層次的金融創(chuàng)新，在互聯(lián)網(wǎng)金融等方面推進(jìn)戰(zhàn)略性部署，探索“零距離銀行”、“智慧銀行”發(fā)展。

國有大型銀行的從業(yè)經(jīng)歷并沒有抹去牛錫明睿智、幽默的個(gè)人風(fēng)格。無論被外界貼上何種標(biāo)簽，牛錫明始終堅(jiān)持蓄勢(shì)勃發(fā)，以創(chuàng)新引領(lǐng)改革、以經(jīng)驗(yàn)總結(jié)得失、以穩(wěn)健熨平波動(dòng)、以奮進(jìn)通達(dá)致遠(yuǎn)。作為目前同屬第一梯隊(duì)的工農(nóng)中建，雖然尚未有如交通銀行轉(zhuǎn)型之迫切，但變革大趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。擁有百年深厚底蘊(yùn)的交通銀行的此次轉(zhuǎn)型變革，將為中國大型銀行發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)，是大型銀行自我革新、再鑄輝煌的探路先鋒。“穩(wěn)健致遠(yuǎn)”，將企業(yè)理念與自身風(fēng)格緊密契合的牛錫明，將引領(lǐng)交通銀行大步前行。

董文標(biāo)：深化改革 再續(xù)輝煌

最新上市銀行財(cái)報(bào)顯示，民生銀行2013年前三季度凈利潤為333億元，盈利能力位居股份制銀行第二位。此外，民生銀行前三季度個(gè)人存款比上年末增加1193億元，個(gè)人貸款和墊款較2012年末增加1265億元，成為我國唯一一家兩項(xiàng)零售業(yè)務(wù)指標(biāo)新增超千億，并排名第一的股份制銀行。作為中國唯一的民營商業(yè)銀行，民生銀行是如何取得以上驕人業(yè)績的呢？這不得不提及民生銀行的靈魂人物，改革不輟的董事長董文標(biāo)先生。

從西方商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，地產(chǎn)、能源、冶金、交通、貿(mào)易金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等事業(yè)部在專業(yè)化方面體現(xiàn)出傳統(tǒng)銀行總分行制難以比擬的優(yōu)越性，但是，中國的國情和監(jiān)管體制決定了民生銀行無法徹底地推行西方商業(yè)銀行那種經(jīng)典的事業(yè)部制。董文標(biāo)在不斷地探索中，創(chuàng)造性地將事業(yè)部與總分行制結(jié)合起來，給民生銀行的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。當(dāng)前正在推行的“民生事業(yè)部2.0版”將逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)的準(zhǔn)法人制；規(guī)定總行將不再向分支機(jī)構(gòu)派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)；加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，隨時(shí)可收回風(fēng)險(xiǎn)控制不力事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。

做大零售銀行、提高零售銀行業(yè)務(wù)占比一直是董文標(biāo)為民生銀行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。民生事業(yè)部改革將分行的存量公司業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至事業(yè)部，并令其不得再介入事業(yè)部范圍內(nèi)的公司業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)邊界的劃分有助于實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營，使民生銀行成功規(guī)避了光伏行業(yè)倒閉潮帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但這對(duì)傳統(tǒng)上依賴公司業(yè)務(wù)的分行帶來了巨大的沖擊，分行業(yè)務(wù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。

為了實(shí)現(xiàn)分行和事業(yè)部的協(xié)調(diào)發(fā)展，董文標(biāo)及時(shí)提出了小微金融、小區(qū)金融的“兩小戰(zhàn)略”。努力打造特色分行，形成核心競爭力。董文標(biāo)曾表示，民生銀行將實(shí)現(xiàn)分行行長一把手工程，打造小微金融和小區(qū)金融，無條件授信給“圈定”的小區(qū)客戶以拉動(dòng)個(gè)人金融資產(chǎn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、批量化模式來創(chuàng)新商業(yè)銀行模式。

在小微金融方面，2013年前三季度，民生銀行授信額度500萬元以下的小微企業(yè)貸款余額超過4000億元，占總貸款余額近30%，為近170萬小微客戶提供了綜合金融服務(wù)，為銀行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)樹立了榜樣。與此同時(shí)，民生銀行小微不良率控制在較低水平，實(shí)現(xiàn)了收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

在小區(qū)金融方面，目前民生銀行正式運(yùn)營的小區(qū)金融便民店近2000家，已簽約金融便民店超過3000家，預(yù)計(jì)未來三年將達(dá)到10000家，僅北京市運(yùn)營中的小區(qū)金融便民店已經(jīng)超過110家。金融便民店內(nèi)有便民增值服務(wù)區(qū)，擺放有民生銀行的ATM機(jī)、POS機(jī)、“菜籃子便民服務(wù)平臺(tái)”、維絡(luò)卡和拉卡拉的終端機(jī)，同時(shí)還有兩臺(tái)手機(jī)銀行體驗(yàn)機(jī)。此外，民生銀行還與開發(fā)商、物業(yè)聯(lián)手推出“聯(lián)名IC卡”，為相關(guān)小區(qū)的業(yè)主提供包括無抵押貸款、便民繳費(fèi)、商戶優(yōu)惠和理財(cái)產(chǎn)品的服務(wù)，力求最大限度地滿足小區(qū)居民的金融需求。盡管目前市場上對(duì)小區(qū)金融的性價(jià)比和商業(yè)模式存在爭議，但董文標(biāo)將之稱為民生銀行下一個(gè)“撒手锏”。

改革歷來都會(huì)面臨爭議，民生銀行的事業(yè)部改革在質(zhì)疑中獲得了巨大成功。而小微金融的高風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)疑、小區(qū)金融的盈利模式爭議，都將在民生銀行的積極改革探索中得到有力回答。當(dāng)前，我國利率市場化改革的推進(jìn)已經(jīng)在壓縮銀行的存貸利差，金融脫媒的加劇將對(duì)依賴公司業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行形成巨大沖擊，而民生專業(yè)化準(zhǔn)法人的事業(yè)部改革和“兩小戰(zhàn)略”、都是應(yīng)對(duì)以上市場變化的利器，這體現(xiàn)出董文標(biāo)的“任何事情都要提前十年想，提前五年做”的前瞻性眼光。

未來將是金融業(yè)并購的戰(zhàn)國時(shí)代，已占有體制先機(jī)的民生銀行將在董文標(biāo)的帶領(lǐng)下創(chuàng)造新的輝煌，實(shí)現(xiàn)民生夢(mèng)——打造偉大的民生銀行。

朱小黃：機(jī)構(gòu)改造 靈魂洗禮

過去的一年，中信銀行外在看起來似乎并沒有什么變化，但這家銀行內(nèi)部卻重新經(jīng)歷了一場靈魂的洗禮。思想者朱小黃陸續(xù)將自己的理念和戰(zhàn)略注入中信，以圖通過“傷筋動(dòng)骨”的改造重塑這家老牌國企屬下的商業(yè)銀行，使其獲得獨(dú)特的核心競爭力而引領(lǐng)同業(yè)。

到中信銀行之前，朱小黃的從業(yè)經(jīng)歷主要在建設(shè)銀行，外界認(rèn)識(shí)他可能與其曾經(jīng)擔(dān)任過建行股改上市后的第一任首席風(fēng)險(xiǎn)官有關(guān)。當(dāng)時(shí)這一職位原本準(zhǔn)備從行外選拔，后來因關(guān)注到朱小黃的豐富經(jīng)驗(yàn)和雄才偉略而讓他擔(dān)任了這一職務(wù)。事實(shí)證明他確實(shí)是非常勝任的，在任期間不僅為建行建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)控文化，很好地控制住了建行的不良貸款率，還將工作中的所思所想落到紙面，寫就了《臨淵結(jié)網(wǎng)》、《遠(yuǎn)離冰山》等數(shù)部著作。除了風(fēng)險(xiǎn)管理之外，朱小黃在建行還主管過零售業(yè)務(wù)，他在行內(nèi)外的許多業(yè)務(wù)活動(dòng)和學(xué)術(shù)研討活動(dòng)發(fā)言經(jīng)常脫稿，娓娓道來中思路非常清晰，不經(jīng)意間體現(xiàn)出其思想深度。入主中信銀行一年多來，朱小黃對(duì)這家國企色彩濃郁的銀行實(shí)施了一系列外科手術(shù)式的改造，在其內(nèi)部掀起了一場從發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)到管理文化的變革，深深地將他思想者的特點(diǎn)發(fā)揮到極致。他將理論運(yùn)用到實(shí)踐層面，大刀闊斧地從各個(gè)方面重塑了這家銀行的一草一木。

2013年發(fā)布的中報(bào)中，中信銀行利潤增幅近似原地踏步并且不良貸款大幅上升，這份答卷曾經(jīng)使市場大跌眼鏡，不知道朱小黃葫蘆里賣的什么藥。豈不知這正是他從基礎(chǔ)工作入手，逐漸敦實(shí)中信銀行各項(xiàng)發(fā)展基礎(chǔ)的第一步，不良貸款的上升不過是對(duì)此前貸款風(fēng)險(xiǎn)一次性的如實(shí)披露，敢于正面問題才能迎接挑戰(zhàn)。實(shí)際上專業(yè)人士都知道，銀行的利潤有時(shí)候是可以帶點(diǎn)靈活性的，可以進(jìn)行某種程度的調(diào)節(jié)，但朱小黃沒有這么做，中信銀行高額計(jì)提的貸款減值準(zhǔn)備在沖淡利潤的同時(shí)，也將他治理銀行首當(dāng)其沖的穩(wěn)健性和風(fēng)控思維體現(xiàn)得淋漓盡致。接下來朱小黃繼續(xù)一招一招地將他的拳法施展開來——強(qiáng)化零售銀行戰(zhàn)略、建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銀行平臺(tái)、內(nèi)部組織架構(gòu)大調(diào)整，以及總分行干部的大換班，這一系列動(dòng)作都無處不在地貫徹了他的戰(zhàn)略思維，那就是在中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展全面從投資主導(dǎo)轉(zhuǎn)變到消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的大背景下，通過超常規(guī)的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)銀行平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)中信銀行的彎道超車。當(dāng)然，無論是發(fā)展零售銀行所需要的網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備，還是發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行需要的業(yè)務(wù)理念和IT架構(gòu)，都將是他不得不在短期內(nèi)需要面對(duì)的有力挑戰(zhàn)。

為了使其擬定的戰(zhàn)略很好地落地執(zhí)行，朱小黃對(duì)中信銀行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅調(diào)整，將前、中、后臺(tái)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行全面整合。其中在前臺(tái)業(yè)務(wù)條線上，與將零售業(yè)務(wù)作為全行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相匹配，中信銀行新構(gòu)建了大零售板塊，涵括零售銀行部、個(gè)人信貸部、財(cái)富管理部、私人銀行中心、信用卡中心和網(wǎng)絡(luò)銀行部，并將規(guī)模在500萬元以下的部分小企業(yè)業(yè)務(wù)納入大零售板塊，發(fā)展小微金融。對(duì)公板塊則組建集團(tuán)客戶部和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部等部門，專司特大型客戶和政府金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷和服務(wù)。計(jì)劃財(cái)務(wù)板塊也增設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理部以應(yīng)對(duì)未來物理網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的挑戰(zhàn)。此外，針對(duì)中信銀行總行對(duì)分行指導(dǎo)性較為薄弱的實(shí)際情況，朱小黃強(qiáng)調(diào)總行的綜合性管理，參考國內(nèi)大型銀行職務(wù)體系，設(shè)立了首席、總監(jiān)等商業(yè)化和市場化的職務(wù)體系，以圖提高中信銀行的專業(yè)化管理水平。按照他的解釋，這一系列內(nèi)部調(diào)整是希望逐步建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，更為流暢的組織架構(gòu)體系，通過機(jī)構(gòu)的扁平化減少管理層級(jí)，促使中信銀行從目前“塊塊為主”的管理模式向“條塊結(jié)合”的矩陣模式轉(zhuǎn)變，以提升應(yīng)對(duì)市場和配置資源的能力，推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，這一戰(zhàn)略的前瞻性想必很快就可見分曉。

朱小黃是喜歡思考的人，世界經(jīng)濟(jì)專業(yè)的博士學(xué)位無疑使他的思考既立足當(dāng)前，又富有前瞻性。如對(duì)于當(dāng)下關(guān)注的銀行轉(zhuǎn)型問題，他就有其獨(dú)特的理解，即銀行轉(zhuǎn)型十分必要和急迫，但銀行轉(zhuǎn)型決不能脫離銀行經(jīng)營安全性、流動(dòng)性和盈利性的“三性”基本原則，當(dāng)前銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的要義不是迎合中國經(jīng)濟(jì)的增長，而是盡快回歸到銀行經(jīng)營的“三性”原則，重建理性金融的軌道。這一觀點(diǎn)無疑將他思考問題的廣度和深度詮釋得淋漓盡致。我們有理由相信，在朱小黃這個(gè)思想者的引領(lǐng)下，中信銀行在不久的未來必將成為中國銀行業(yè)的又一個(gè)標(biāo)桿。

田惠宇：高位接盤 再揚(yáng)風(fēng)帆

在很多行業(yè)中，企業(yè)個(gè)體的朝生夕滅是常態(tài)，它們?cè)谄鹌鹇渎渲写俗繁粟s。由于性質(zhì)特殊，銀行雖然不可瞬息建立和破產(chǎn)，但起落紛紜的競爭卻比其他行業(yè)更為激烈。銀行個(gè)體在不同階段的發(fā)展，猶如一場異彩紛呈的接力比賽。招商銀行作為上一階段我國銀行業(yè)快速發(fā)展的佼佼者，在馬蔚華帶著榮耀與掌聲將“接力棒”交出后，能否在這場輸不起的接力賽中保持領(lǐng)先并甩開競爭者，接手的田惠宇將展示氣魄、果敢與能力。

2013年5月31日，田惠宇正式成為招商銀行行長，接替中國銀行業(yè)傳奇式人物之一的馬蔚華，成為招商銀行第三任行長，也接過了中國股份制銀行引領(lǐng)改革的旗幟。在馬蔚華治理下，招商銀行從一個(gè)肩負(fù)債務(wù)包袱的不知名機(jī)構(gòu)，一躍發(fā)展成為中國最具創(chuàng)新力和親民度的銀行業(yè)“巨人”，給中國消費(fèi)者帶來了前所未有的金融服務(wù)體驗(yàn)，一個(gè)個(gè)自助式柜員機(jī)具有卓越不可復(fù)制的零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，展示著這家銀行的變革創(chuàng)新與實(shí)踐能力。也正是這樣一家極具象征意義的銀行，其領(lǐng)導(dǎo)者的繼任更為引人關(guān)注。創(chuàng)新已屬不易，但在創(chuàng)新基礎(chǔ)上不斷取得新的突破，則更為艱巨。中國銀行業(yè)百舸爭流，與招商銀行規(guī)模相近的兄弟銀行如民生、興業(yè)，依托各自定位和發(fā)展，日益縮小與招商銀行差距甚至大有趕超趨勢(shì)，而正值招商銀行內(nèi)部改革尚未完成之時(shí)，田惠宇的接任無疑充滿挑戰(zhàn)。高位接盤，能否再續(xù)榮耀，改革派與務(wù)實(shí)主義的田惠宇勇挑重?fù)?dān)并信心十足：“本人在歷史上也有高位接盤的經(jīng)歷?！睂?duì)于如何推進(jìn)下一輪改革，在保住國內(nèi)第六大銀行地位基礎(chǔ)上沖刺第一梯度，“改革悍將”直言：“敢于舍得才能取得?！?/p>

在以差異化競爭取得發(fā)展優(yōu)勢(shì)后，最近幾年特別是此次金融危機(jī)后，國內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨變。招商銀行早期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)效果打折，同業(yè)差距縮小，雖然開始推行圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理能力、資本管理能力、成本管理能力提升為核心的“二次轉(zhuǎn)型”，但目前并未帶來新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。田惠宇繼任行長后，對(duì)“二次轉(zhuǎn)型”提出了系統(tǒng)化的思路，以此引領(lǐng)招商銀行進(jìn)入“后馬蔚華”時(shí)代。作為曾經(jīng)建設(shè)銀行同期年紀(jì)最輕、唯一具有海外留學(xué)經(jīng)歷的高管，在接掌招商銀行后，田惠宇以務(wù)實(shí)、深入的全局掌控能力獲得了高度認(rèn)可。在招商銀行新一輪引領(lǐng)中國股份制銀行改革進(jìn)程中，田惠宇將“以服務(wù)為綱推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”、“流程再造不能言必稱美國”、“作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須先要弄清楚三個(gè)主要落腳點(diǎn)：科技實(shí)力、戰(zhàn)略定位以及員工的專業(yè)化素養(yǎng)和職業(yè)水平”以及“正確認(rèn)識(shí)對(duì)改革的承受能力”為重要出發(fā)點(diǎn)，探索新時(shí)期銀行競爭力勃發(fā)之道。

47歲的田惠宇在國內(nèi)銀行家中“年富力強(qiáng)”，長期在銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)、中外良好教育背景以及從業(yè)經(jīng)歷中多次表現(xiàn)出的扭轉(zhuǎn)局面的能力和魄力，使得其個(gè)人與招商銀行的精神理念完美契合。除了力挽局面和深入改革的重大舉措之外，一些工作細(xì)節(jié)也都能體現(xiàn)田惠宇的改革精神和務(wù)實(shí)理念。業(yè)界流傳，田惠宇習(xí)慣把重要的內(nèi)部會(huì)議放在公休日，甚至重大的業(yè)務(wù)調(diào)整也盡量安排在公共假日，以便把對(duì)業(yè)務(wù)的影響降到最低。田惠宇進(jìn)入招商銀行后即迅速調(diào)研摸清家底，與銀監(jiān)會(huì)的第一次溝通的話題之一就是適度擴(kuò)大招行的分支機(jī)構(gòu)，省卻了諸多客套俗語。而這作為“田氏新政”的第一項(xiàng)重大舉措，招商銀行全速前進(jìn)，并搶到進(jìn)入上海自貿(mào)區(qū)的異地股份制商業(yè)銀行唯一“門票”。新時(shí)期田惠宇的前進(jìn)征途已然開始，向著中國最好的股份制銀行扎實(shí)邁進(jìn)。

中國銀行業(yè)正在進(jìn)入全面深化競爭時(shí)期，銀行家的角色更為重要。在未來發(fā)展中，“改革”與“穩(wěn)健”需要兼顧，“繼往”與“開來”則對(duì)銀行家提出了更高的要求。承接招商銀行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)二次改革創(chuàng)新，為股份制銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展再求索，田惠宇在路上。

李仁杰：把握大勢(shì) 創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

1998年，李仁杰在興業(yè)銀行成立十周年之際加入興業(yè)。2002年，李仁杰出任行長，興業(yè)銀行由此懷揣“一流銀行，百年興業(yè)”夢(mèng)想，從國情和市場實(shí)際出發(fā)，遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，搶抓機(jī)遇，堅(jiān)持差異化經(jīng)營，以創(chuàng)新謀發(fā)展，以改革促轉(zhuǎn)型，逐步走出一條獨(dú)具特色的發(fā)展之路，從偏居?xùn)|南一隅發(fā)展成為一家網(wǎng)點(diǎn)遍布全國的上市銀行。李仁杰總結(jié)說，辦銀行一定要走自己的發(fā)展道路，采用適合自身特點(diǎn)和能力的經(jīng)營模式，形成自己的特色與品牌，切忌人云亦云、一哄而上。

成立25年后的今天，興業(yè)銀行員工總數(shù)超過4萬人，資產(chǎn)總額過3.6萬億元，成功躋身中國銀行業(yè)10強(qiáng)、全球銀行50強(qiáng)和世界企業(yè)500強(qiáng)行列。作為中國第一家也是唯一一家赤道銀行，興業(yè)銀行連續(xù)多年被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為可持續(xù)發(fā)展銀行。2007年上市以來，興業(yè)銀行股權(quán)收益率穩(wěn)定保持在25%左右，排在行業(yè)前列，為投資者創(chuàng)造了高額回報(bào)。

差異化經(jīng)營是興業(yè)銀行的“秘方”。近年來，興業(yè)銀行一直以敏銳的市場嗅覺、先人一步的業(yè)務(wù)創(chuàng)新聞名市場，收獲了多個(gè)“第一”稱號(hào)：第一家創(chuàng)新次級(jí)債務(wù)和混合資本債等資本補(bǔ)充工具的銀行、第一家開辟綠色金融的銀行、第一家采納“赤道原則”的銀行、第一家建成同業(yè)合作服務(wù)平臺(tái)的銀行等等。通過一系列創(chuàng)新，興業(yè)銀行成為國內(nèi)城鎮(zhèn)化金融領(lǐng)域的主流競爭者、綠色金融市場的領(lǐng)跑者、同業(yè)合作服務(wù)領(lǐng)域的先行者，在相關(guān)細(xì)分市場形成較強(qiáng)的競爭力和鮮明的經(jīng)營特色，積累了良好的市場口碑。

創(chuàng)新的道路并不平坦。同業(yè)業(yè)務(wù)占比高是興業(yè)銀行的一大特色，“銀銀平臺(tái)”推出，同業(yè)業(yè)務(wù)更是如虎添翼。然而，貨幣政策調(diào)整、金融脫媒、利率市場化以及新資本監(jiān)管辦法正式實(shí)施，銀行業(yè)同業(yè)業(yè)務(wù)也需要調(diào)整和轉(zhuǎn)型。2013年初，興業(yè)銀行決定逐步退出資本回報(bào)比較低的同業(yè)業(yè)務(wù)。6月，資金市場出現(xiàn)了“錢荒”，使得以同業(yè)業(yè)務(wù)見長的興業(yè)銀行面臨很大壓力，股價(jià)大幅波動(dòng)。興業(yè)銀行認(rèn)為，“錢荒”不會(huì)長期持續(xù)，但市場將呈現(xiàn)“緊平衡”狀況。憑借夯實(shí)的同業(yè)合作基礎(chǔ)，興業(yè)銀行加大業(yè)務(wù)調(diào)整力度和流動(dòng)性管理力度，從容應(yīng)對(duì)中國銀行業(yè)歷史空前“錢荒”問題。

“把握大勢(shì)，順勢(shì)而為。根據(jù)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展的大趨勢(shì)，結(jié)合自身的特點(diǎn)，做好戰(zhàn)略布局，找準(zhǔn)定位，認(rèn)清方向，有所為有所不為?！边@是李仁杰所總結(jié)的興業(yè)銀行25年發(fā)展的一條重要經(jīng)驗(yàn)。李仁杰有個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣，即每月定期召開經(jīng)營管理情況分析會(huì)，會(huì)議的首要任務(wù)就是分析形勢(shì)、明確方向。他認(rèn)為，做好銀行一定要有前瞻性和方向感，把握好業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營的節(jié)奏，該快的時(shí)候快，該慢的時(shí)候慢，該把握的機(jī)遇，要能把握得住。

中國金融業(yè)正在經(jīng)歷深刻的調(diào)整。面對(duì)經(jīng)營環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，興業(yè)銀行在不斷做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)特色業(yè)務(wù)的同時(shí)，以發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)、轉(zhuǎn)型為核心主線、創(chuàng)新為根本動(dòng)力，深入推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和經(jīng)營轉(zhuǎn)型。一是下沉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重心，重點(diǎn)發(fā)展小微貸款、個(gè)人消費(fèi)貸款等零售銀行業(yè)務(wù)。2013年，興業(yè)銀行主動(dòng)調(diào)整小企業(yè)業(yè)務(wù)客戶定位、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，將總資產(chǎn)6000萬元以下的小微企業(yè)客戶作為金融服務(wù)重點(diǎn)，全面深化小微企業(yè)金融服務(wù)。二是發(fā)展投資銀行、財(cái)富管理、資產(chǎn)管理等資本占用較少的新興業(yè)務(wù)。三是加大力度推進(jìn)綜合化、集團(tuán)化經(jīng)營。2013年，隨著興業(yè)國信資產(chǎn)管理有限公司、興業(yè)基金管理公司及其全資子公司興業(yè)財(cái)富資產(chǎn)管理公司開業(yè)，興業(yè)銀行已初步搭建了以銀行為主體，涵蓋信托、租賃、基金、證券等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。轉(zhuǎn)型的道路不會(huì)一帆風(fēng)順，但李仁杰和他帶領(lǐng)的興業(yè)銀行將繼續(xù)迎難而上。

邵平：四輪驅(qū)動(dòng) 彎道超車

在收購深發(fā)展并完成整合后，平安銀行已經(jīng)成為平安集團(tuán)綜合金融的核心舞臺(tái)。在保險(xiǎn)、投資兩駕馬車遭遇整體大環(huán)境考驗(yàn)之際，銀行這駕馬車卻風(fēng)景獨(dú)好，不僅僅是貢獻(xiàn)半壁江山業(yè)績的“利潤奶?！?，更是整個(gè)平安金融全牌照時(shí)代的動(dòng)力引擎。而作為舞臺(tái)主角的邵平，同時(shí)面臨著多重使命與考驗(yàn)。

2013年，對(duì)于國內(nèi)銀行業(yè)來說并不是一個(gè)特別好的年景：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速有所放緩、央行繼續(xù)實(shí)行積極的財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策；同時(shí)，利率市場化縱深推進(jìn)、銀行同質(zhì)化競爭加劇、新資本管理辦法實(shí)施和監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，銀行息差空間縮窄，存款增長和資本需求的壓力加大等。平安銀行面對(duì)這些考驗(yàn)，主動(dòng)調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展投行、信用卡、小微、汽車融資等具備高定價(jià)潛力的特色業(yè)務(wù)，也確定了以公司、零售、同業(yè)、投行“四輪驅(qū)動(dòng)”業(yè)務(wù)發(fā)展作為未來的方向，使得平安銀行的增長速度得到延續(xù)。

邵平在平安銀行的一年時(shí)間，進(jìn)行了多項(xiàng)改革，包括銀行架構(gòu)、組織架構(gòu)和考核機(jī)制，其中最為重要、最為引人關(guān)注的就是“事業(yè)部制”改革。15個(gè)按照行業(yè)、產(chǎn)品、平臺(tái)等不同口徑劃分的事業(yè)部的全面啟動(dòng)，被稱為“在平安銀行的發(fā)展史上具有里程碑意義”。邵平稱平安銀行目前的事業(yè)部制是按照“流程銀行”的要求，實(shí)行由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變，承擔(dān)著銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重大使命，下一步平安還將組建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)金融和現(xiàn)代物流兩大行業(yè)事業(yè)部。

作為邵平主政平安銀行的首個(gè)重量級(jí)藥方，全面事業(yè)部制為梳理與重構(gòu)業(yè)務(wù)部門、打破舊格局難以突破的藩籬打開了一扇窗。在邵平看來，平安銀行要形成區(qū)別于同業(yè)的核心競爭力，就必須要在經(jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制、商業(yè)模式上大力改革，銳意創(chuàng)新。對(duì)于事業(yè)部的未來方向，邵平稱各事業(yè)部將繼續(xù)圍繞資源稟賦、倉儲(chǔ)物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，整合銀行內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)和營銷資源，對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業(yè)化的服務(wù)，塑造“綜合金融”與“互聯(lián)網(wǎng)金融”兩大特色，以此形成平安銀行的特色與競爭優(yōu)勢(shì)。

從平安銀行公布的數(shù)據(jù)來看，截至2013年上半年，地產(chǎn)金融事業(yè)部存款余額56.29億元，貸款余額37.99億元，實(shí)現(xiàn)非利息凈收入0.50億元；能源礦產(chǎn)金融事業(yè)部存款余額34.76億元，貸款余額9.54億元，實(shí)現(xiàn)非利息凈收入0.10億元。與此同時(shí)，平安銀行在2013年上半年存款業(yè)務(wù)的增長也是得益于平安銀行的事業(yè)部。2013年上半年，平安銀行的對(duì)公貸款雖只增加了44億元左右，但對(duì)公存款卻增長了1300多億元，徹底顛覆了平安銀行過去長時(shí)間堅(jiān)持的“存款要靠貸款拉動(dòng)”的模式。

隨著平安銀行事業(yè)部改革基本到位，邵平提出了打造與傳統(tǒng)商業(yè)銀行“不一樣”的第四業(yè)務(wù)線——投行業(yè)務(wù)線。這似乎是一條并沒有成功先例的路徑。投行業(yè)務(wù)，是平安銀行“四輪驅(qū)動(dòng)”中最后一輪。同時(shí)也是平安銀行未來發(fā)展的新引擎，甚至成為同業(yè)競爭的制高點(diǎn)。邵平提出，投行部門將通過打包出售、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、定價(jià)導(dǎo)向等手段進(jìn)一步改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升業(yè)務(wù)收益率。隨后在內(nèi)部提出更細(xì)化的方案：提高投行和債融項(xiàng)目儲(chǔ)備數(shù)量，加強(qiáng)與地方政府的合作，重點(diǎn)拓展有稀缺性和地段優(yōu)勢(shì)的土地儲(chǔ)備項(xiàng)目。邵平還要求各地分行加快投行化和專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，爭取每個(gè)分行都有一個(gè)以上的投行、債融或托管儲(chǔ)備項(xiàng)目。

金橙俱樂部，則是平安銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的另一“殺手锏”。截至2013年三季度末，該俱樂部會(huì)員包括11家券商、26家財(cái)務(wù)公司、50多家城商行和農(nóng)商行，未來還將吸納基金公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)。該俱樂部首先通過平臺(tái)打通資金來源通道，吸引存款，其后逐步探討在財(cái)富管理、債券承銷等業(yè)務(wù)上尋求更大合作空間的可能性。

邵平指出，平安銀行要在與國有銀行、股份制銀行、地方性城商行、信用社的競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，必須創(chuàng)出一條有特色的發(fā)展之路。而“四輪驅(qū)動(dòng)”新戰(zhàn)略和事業(yè)部整合則讓人們感覺到，這不是空談。

李鎮(zhèn)西：專注小微 追求卓越

早在2005年，在李鎮(zhèn)西的積極推動(dòng)下，包商銀行召開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作會(huì)議，確立了“以小微企業(yè)為核心客戶”的市場定位，并率先引進(jìn)國際先進(jìn)小微企業(yè)貸款技術(shù)，按照商業(yè)可持續(xù)原則開展小微金融業(yè)務(wù)。此后，李鎮(zhèn)西從宏觀和微觀、理念和戰(zhàn)略、技術(shù)和模式等多個(gè)層面入手，對(duì)小企業(yè)金融問題進(jìn)行了系統(tǒng)、深入地研究，先后提出“我國小企業(yè)金融市場潛力巨大”、“應(yīng)把支持小企業(yè)發(fā)展納入國家和各級(jí)政府的發(fā)展戰(zhàn)略”、“應(yīng)建立與小企業(yè)地位和特點(diǎn)相適應(yīng)的信貸文化”、“中、小、微型企業(yè)應(yīng)分開討論”、“小企業(yè)信貸應(yīng)提升為小企業(yè)金融”、“應(yīng)樹立‘改變不了別人，就改變自己’和‘沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行’的經(jīng)營理念”等獨(dú)特觀點(diǎn)。李鎮(zhèn)西結(jié)合包商銀行的小微金融業(yè)務(wù)實(shí)踐，還先后編著出版了《微小企業(yè)貸款的研究與實(shí)踐》、《微小企業(yè)貸款的案例與心得》、《微小企業(yè)貸款案例解析》、《小企業(yè)金融服務(wù)研究》、《微型金融機(jī)構(gòu)社會(huì)績效管理研究》等專著，產(chǎn)生較大社會(huì)反響。

在李鎮(zhèn)西的領(lǐng)導(dǎo)下，包商銀行小微金融業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，無論單月放款能力、放款質(zhì)量、還是信貸員單產(chǎn)效率均達(dá)到同領(lǐng)域先進(jìn)水平。截至2013年9月末，包商銀行已累計(jì)為小微企業(yè)發(fā)放近2000億元貸款，小微企業(yè)貸款余額占全行信貸資產(chǎn)的45.38%。

為落實(shí)國家建設(shè)新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)、支持“三農(nóng)”的政策，李鎮(zhèn)西領(lǐng)導(dǎo)包商銀行發(fā)起設(shè)立了首家少數(shù)民族地區(qū)貸款公司（達(dá)茂旗包商惠農(nóng)貸款公司）和村鎮(zhèn)銀行（內(nèi)蒙古固陽包商惠農(nóng)村鎮(zhèn)銀行），之后又發(fā)起設(shè)立了四川廣元、貴州畢節(jié)、內(nèi)蒙古鄂溫克、貴陽花溪、寧夏賀蘭等27家村鎮(zhèn)銀行。這些新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)依托包商銀行在小微金融領(lǐng)域所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，將小微金融技術(shù)和模式成功移植到農(nóng)村金融服務(wù)領(lǐng)域，為當(dāng)?shù)剞r(nóng)牧民提供了快捷、便利的正規(guī)金融服務(wù)，彌補(bǔ)了金融空白。

在李鎮(zhèn)西的帶領(lǐng)下，包商銀行2013年在產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、渠道建設(shè)、綜合營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融扶貧等方面繼續(xù)對(duì)小微金融業(yè)務(wù)進(jìn)行積極探索。

一是細(xì)分小微客戶群體并研發(fā)針對(duì)性強(qiáng)的金融產(chǎn)品。通過深入研究小微客戶的經(jīng)營管理特點(diǎn)和金融服務(wù)需求對(duì)小微群體進(jìn)行細(xì)分，在此基礎(chǔ)上研發(fā)針對(duì)性強(qiáng)的金融產(chǎn)品。截至目前已研發(fā)“商贏寶”、“富農(nóng)寶”、批量業(yè)務(wù)等三大系列、29個(gè)產(chǎn)品，形成能基本覆蓋各類小微企業(yè)和廣大農(nóng)牧民的金融產(chǎn)品體系。

二是成立專門的小微客戶關(guān)系管理團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。包商銀行在總、分、支行分別設(shè)立客戶關(guān)系管理中心、客戶服務(wù)中心、售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)層面的專業(yè)團(tuán)隊(duì)分工明確、相互協(xié)作，共同為小微客戶提供有針對(duì)性、便捷、高效的金融服務(wù)。

三是深入社區(qū)和商圈為小微客戶提供便捷的服務(wù)渠道。包商銀行深入居民聚居的大型社區(qū)和商戶聚集的各類商圈設(shè)立自助銀行網(wǎng)點(diǎn)，不僅為居民和商戶提供了便捷的服務(wù)渠道，而且通過在社區(qū)開展金融知識(shí)講座、投資理財(cái)講座，為居民和商戶提供投資理財(cái)咨詢等服務(wù)。

四是通過建立交叉銷售機(jī)制為小微客戶提供全面服務(wù)。包商銀行采取設(shè)計(jì)產(chǎn)品包、整合客戶信息、建立內(nèi)外部定價(jià)機(jī)制等措施，為廣大小微客戶提供包括信貸、結(jié)算、理財(cái)、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)顧問等在內(nèi)的全面金融服務(wù)，使銀行成為廣大小微客戶的戰(zhàn)略合作伙伴。

五是建立兼顧風(fēng)險(xiǎn)與收益的高效風(fēng)險(xiǎn)管理模式。包商銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理模式設(shè)計(jì)上，通過專業(yè)化分工、獨(dú)立化運(yùn)行、前移化管控、責(zé)利共擔(dān)等措施，使風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營形成伙伴式合作關(guān)系，確保小微金融業(yè)務(wù)持續(xù)、快速發(fā)展。

六是通過設(shè)立“扶貧志愿者驛站”創(chuàng)新金融扶貧模式。包商銀行與友成基金會(huì)合作，在重慶彭水，陜西佛坪、富平，內(nèi)蒙古鄂倫春、莫力達(dá)瓦，江西鄱陽、余干等七個(gè)定點(diǎn)扶貧縣建立“包商銀行友成扶貧志愿者驛站”，以志愿者為主體，以志愿服務(wù)為主要方式，重點(diǎn)開發(fā)金融扶貧項(xiàng)目，同時(shí)開展教育、修路、修渠、農(nóng)業(yè)科技、農(nóng)村醫(yī)療等社會(huì)扶貧項(xiàng)目，努力推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。

展望未來，李鎮(zhèn)西董事長將帶領(lǐng)包商銀行圍繞“立足百姓創(chuàng)業(yè)，立志國際品牌，做最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”的發(fā)展目標(biāo)，努力成為一家服務(wù)小微、服務(wù)民生，現(xiàn)代化、國際化，有特色、有社會(huì)責(zé)任感的好銀行。

馬云：網(wǎng)絡(luò)旋風(fēng) 攻城拔寨

350億！繼2012年“雙十一”創(chuàng)下191億元天量后，2013年阿里巴巴旗下的支付寶再度刷新成交紀(jì)錄。盡管2013年電商戰(zhàn)異常慘烈，但“一騎絕塵”的數(shù)據(jù)再次證明阿里巴巴的平臺(tái)業(yè)務(wù)在未來多年內(nèi)難有敵手。就在“雙十一”大戰(zhàn)前，馬云見到了一位大人物，那就是國務(wù)院總理李克強(qiáng)。馬云向總理介紹了淘寶等情況后，總理回應(yīng)道，“你們創(chuàng)造了一個(gè)重要的消費(fèi)時(shí)點(diǎn)。”

鴻鵠之志，燕雀焉知？當(dāng)大家都在關(guān)注、談?wù)摪⒗锇桶驮陔娮由虅?wù)領(lǐng)域“如日中天”時(shí)，馬云心里卻有一個(gè)金融夢(mèng)。馬云曾表示，阿里巴巴要轉(zhuǎn)型，要重塑平臺(tái)、金融和數(shù)據(jù)三大業(yè)務(wù)。而今阿里巴巴的觸角早已超出電子商務(wù)領(lǐng)域，延展到支付寶、余額寶等的互聯(lián)網(wǎng)金融新生態(tài)，并引發(fā)了傳統(tǒng)金融界的強(qiáng)烈關(guān)注。

由于阿里巴巴多年來一直深耕于電子商務(wù)，積累了海量的網(wǎng)絡(luò)信用數(shù)據(jù)。商戶所有的交易行為均被記錄，包括做了什么生意，貨發(fā)到哪里，現(xiàn)金流怎樣，信譽(yù)度如何等等，阿里巴巴都有相應(yīng)數(shù)據(jù)存在。這些信用數(shù)據(jù)成為馬云進(jìn)軍金融的核心競爭力，因?yàn)榻^大多數(shù)銀行很難得到如此多如此完整的中小企業(yè)經(jīng)營流水記錄。

2010年6月，浙江阿里巴巴小額貸款公司正式成立，成為全國首個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域的小額貸款公司。兩年后，重慶市阿里巴巴小額貸款公司成立。阿里金融通過小微企業(yè)在阿里各個(gè)平臺(tái)上的活動(dòng)，主要是交易記錄、誠信記錄等，以評(píng)判是否向申請(qǐng)企業(yè)發(fā)放貸款。除了阿里金融之外，支付寶也是馬云重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象。成立八年后，支付寶以48.6%的市場份額穩(wěn)居第三方支付市場第一。2012年5月，支付寶正式獲得基金第三方支付牌照，正式為基金公司和投資者提供基金第三方支付結(jié)算服務(wù)。2013年6月13日，支付寶聯(lián)合天弘基金推出“余額寶”，并宣布國內(nèi)首只互聯(lián)網(wǎng)基金——天弘增利寶貨幣基金正式在支付寶上線。短短6天，余額寶的注冊(cè)用戶即超過100萬。由于貨幣基金年化收益率普遍在3%～4%，銀行活期存款利率在它面前毫無優(yōu)勢(shì)可言。除此之外，由馬云、中國平安的馬明哲、騰訊的馬化騰聯(lián)手設(shè)立的“眾安在線”也于2013年2月18日取得保監(jiān)會(huì)的批文，被視為保險(xiǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新上的一次“破冰”，完全通過互聯(lián)網(wǎng)銷售和理賠，突破現(xiàn)有保險(xiǎn)營銷模式。

如果再將目光轉(zhuǎn)向其他企業(yè)后會(huì)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融已成不可逆轉(zhuǎn)之勢(shì)。其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭如百度、新浪等紛紛向金融業(yè)滲透，與阿里巴巴并駕齊驅(qū)。不僅是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，蘇寧、京東等電商企業(yè)也開始介入，連電信運(yùn)營商也成立了專門的公司或機(jī)構(gòu)以期在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域小試牛刀。毫不夸張地說，2013年是中國的“互聯(lián)網(wǎng)金融元年”，萬舸爭流、百花齊放的局面必將呈現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融“雨后春筍”般發(fā)展，如同鯰魚一般，不停地?cái)噭?dòng)著各類金融機(jī)構(gòu)的敏感神經(jīng)。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)顛覆能力毋容置疑。淘寶顛覆了人們購物的習(xí)慣，讓很多商場成了展示廳。微信顛覆了人們溝通的方式，讓三大運(yùn)營商的短信收入劇減。而互聯(lián)網(wǎng)如今滲透到金融領(lǐng)域，如何理解、應(yīng)對(duì)這種新業(yè)態(tài)，成為擺在整個(gè)傳統(tǒng)金融行業(yè)面前最熱門的話題。

有人認(rèn)為，當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)金融，沒有什么本質(zhì)性的創(chuàng)新，“只是過去傳統(tǒng)的金融不屑于做的，互聯(lián)網(wǎng)金融無非是撿了這些漏?！倍R云則是這么認(rèn)為：“我們?cè)诎⒗镄∥⒔鹑诜?wù)這塊也做了很多工作，我們想做的不是金融，我們想做的是信用體系，中國今天不缺金融，也不缺各種各樣的方法，但是我覺得中國缺一套消費(fèi)者、年輕人的一套信用體系，把這個(gè)體系建設(shè)好自然而然就會(huì)發(fā)展。所以我們的布局不在于拿到這張牌照賺錢，而是能夠建立起整個(gè)中國的信用體系，信用等于財(cái)富。”

盡管眾人莫衷一是，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展潮流已不可逆轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)居安思危，跟隨時(shí)代潮流，與時(shí)俱進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入金融業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展無疑巨大利好，對(duì)金融機(jī)構(gòu)而已，卻是一切皆有可能。曾經(jīng)如日中天的柯達(dá)、諾基亞、索尼，也由于跟不上行業(yè)的急劇變化而在短短數(shù)年或十幾年里淪落到破產(chǎn)、被收購或?qū)⒁飘a(chǎn)的地步。隨著金融牌照“稀缺性”消失，金融行業(yè)的優(yōu)勝劣汰也不會(huì)例外。

2009年馬云說過“讓我們利用危機(jī)來改變銀行”，2013年馬云又說“如果銀行不改變，我們就改變銀行”，希望此言能對(duì)各大金融機(jī)構(gòu)起到善意的警醒。