伴隨著市場開放、技術(shù)變革、產(chǎn)業(yè)社會形態(tài)變化的趨勢，中國銀行業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，傳統(tǒng)的盈利模式、同質(zhì)的經(jīng)營模式與粗放的管理狀態(tài)勢必需要向多元化、特色化、精細化轉(zhuǎn)型，在各家銀行推進轉(zhuǎn)型之際，提升數(shù)據(jù)分析與服務(wù)水平，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，已成為了業(yè)界的一致認識。

數(shù)據(jù)服務(wù)分析能力要應(yīng)需而建

利率市場化的大幕已然開啟，互聯(lián)網(wǎng)金融來勢洶洶，存匯業(yè)務(wù)向證券機構(gòu)開放。不僅是銀行業(yè)本身的競爭在加劇，以往近乎壟斷的地盤也在受到其他機構(gòu)的蠶食，銀行轉(zhuǎn)型已經(jīng)被迫成為了進行時。與此同時，在大洋彼岸，長期深耕于中小企業(yè)、零售市場的美國富國銀行卻悄然坐上了全球市值的第一把交椅，其ROA（Return on Assets，資產(chǎn)收益率）、ROE（Rate of Return on Common Stockholders’Equity，凈資產(chǎn)收益率）等重要指標(biāo)均遠遠超過了北美同行的平均水平，其崛起的背后，強大的數(shù)據(jù)分析能力功不可沒，是銀行業(yè)探索經(jīng)營轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。

事實上，目前國內(nèi)的銀行越來越重視數(shù)據(jù)分析類系統(tǒng)的建設(shè)，隨著這類系統(tǒng)的持續(xù)投資、建設(shè)和完善，的確滿足了相關(guān)領(lǐng)域所需要的一些報表及提供了部分數(shù)據(jù)分析的要求，然而也出現(xiàn)了報表重復(fù)實現(xiàn)、需求不能有效覆蓋、用戶對于分析需求來自何處缺乏清晰了解、報表陳舊等各類問題，導(dǎo)致銀行抱怨雖然系統(tǒng)建設(shè)了不少，但是真正能滿足需求的卻不多。問題的出現(xiàn)，一方面是銀行對數(shù)據(jù)分析服務(wù)規(guī)劃缺乏整體定位，另一方面也缺乏對分析應(yīng)用的有效管理。因此，無論是行業(yè)轉(zhuǎn)型還是管理要求，越來越多的銀行開始注重自身數(shù)據(jù)分析和服務(wù)的應(yīng)用與管控體系建設(shè)，應(yīng)對當(dāng)前的變革浪潮?？傮w而言，需要滿足以下兩方面要求：

銀行轉(zhuǎn)型的要求

利率市場化帶給儲戶更多的選擇，無形之中抬升了銀行資金成本，存款搬家將會成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起更是加劇了這一過程。這就要求銀行未來在產(chǎn)品定價、客戶營銷上更加精準(zhǔn)，財務(wù)管理與風(fēng)險控制更加精細，用數(shù)據(jù)洞察真相，驅(qū)動決策，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。在1986年美國推進利率市場化改革后，富國銀行逐漸鉆研出一套服務(wù)于中小微企業(yè)的授信體系，對企業(yè)的所有制、行業(yè)、地理位置、區(qū)域經(jīng)濟、銷售渠道與合作商、過往貸款使用情況和還款記錄、擔(dān)保人信用等因素進行監(jiān)控分析，通過數(shù)據(jù)的積累，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，設(shè)計出面向不同行業(yè)、不同群體差異化、富有彈性的產(chǎn)品及其相關(guān)的渠道、定價及服務(wù)策略。例如，通過分析歷史需求，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可以進行自動化的不需要人工干預(yù)的貸款申請流程；基于客戶行為評分，施行預(yù)防性貸后管理；基于客戶細分群風(fēng)險評價，動態(tài)調(diào)整貸款利率、貸款規(guī)模等。數(shù)據(jù)分析為該銀行選擇目標(biāo)客戶群體、控制風(fēng)險、降低成本、服務(wù)好客戶起到了至關(guān)重要的作用，從而吸引了一大批忠實的小額信貸客戶群體。對于不同定位的銀行或者是銀行經(jīng)營的其他領(lǐng)域，這都是很好的借鑒。

分析管控的要求

國內(nèi)銀行多年以來也投入了較多人力物力進行數(shù)據(jù)分析體系的建設(shè)，但大多收效甚微，卻積累了越來越多的問題。例如分析模式的單一化（局限于報表，靈活查詢少），應(yīng)用針對性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量差、領(lǐng)導(dǎo)層的需求難以滿足，報表的重復(fù)建設(shè)、變化頻繁、分析系統(tǒng)繁雜等等。這些問題的背后凸顯的是規(guī)范的服務(wù)與需求管理模式的缺位，在分析應(yīng)用建設(shè)的同時，只有緊密地將管控與應(yīng)用相結(jié)合才能服務(wù)好最終用戶，促進分析能力的增長，實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

數(shù)據(jù)分析已經(jīng)滲透到銀行經(jīng)營從市場定位到運營效率、風(fēng)險控制、財務(wù)管理的核心價值鏈。構(gòu)建數(shù)據(jù)分析手段，建立對業(yè)務(wù)的洞察及預(yù)判能力，也已經(jīng)成為銀行業(yè)的核心競爭力之一。要真正打造數(shù)據(jù)分析能力要求銀行從自身經(jīng)營特點及戰(zhàn)略重點出發(fā)，制訂數(shù)據(jù)分析藍圖，從管理決策要求明確分析內(nèi)容，數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)模式與管控機制，從而全面提升銀行的數(shù)據(jù)服務(wù)分析能力。

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力體系構(gòu)建的關(guān)鍵拼圖

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的構(gòu)建首先需要回答：數(shù)據(jù)分析與服務(wù)包含哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容是用什么樣的方式服務(wù)那些最終的使用者。構(gòu)建能力體系應(yīng)包含三大要素：服務(wù)目錄（內(nèi)容）、服務(wù)模式（模式）與服務(wù)對象（用戶）。服務(wù)目錄是指對銀行數(shù)據(jù)分析和服務(wù)內(nèi)容的劃分方式，為便于銀行規(guī)范整個數(shù)據(jù)分析及服務(wù)體系的編制、查詢、使用及管理而建立的分類體系。服務(wù)模式是指數(shù)據(jù)分析與服務(wù)呈現(xiàn)給最終用戶的方式，呈現(xiàn)的方式往往也通過技術(shù)手段實現(xiàn)。服務(wù)對象則是數(shù)據(jù)分析與服務(wù)最終需要滿足的用戶，一般而言可按照不同的組織層級和業(yè)務(wù)線條或者對數(shù)據(jù)分析的功能要求等進行劃分。

服務(wù)目錄的構(gòu)建與管控

數(shù)據(jù)分析前移是未來的發(fā)展趨勢，但傳統(tǒng)的開發(fā)模式往往難以滿足臨時性、突發(fā)的分析需求。然而無論是分析、查詢、挖掘、報表等不同的服務(wù)模式，其核心都是基于不同分類數(shù)據(jù)的重新組織，這些數(shù)據(jù)既包括明細數(shù)據(jù)、也包括統(tǒng)計類指標(biāo)或分析維度，因此從某種意義上講，分析服務(wù)目錄也是數(shù)據(jù)分類的目錄。通過對常用業(yè)務(wù)場景的總結(jié)，構(gòu)建不同的專題領(lǐng)域（如市場分析、客戶分析、運營分析、財務(wù)分析、監(jiān)管報送等等），明確該領(lǐng)域下所關(guān)注的數(shù)據(jù)清單及適用的服務(wù)模式，基于此數(shù)據(jù)清單及服務(wù)模式未來可進行靈活的組合分析。構(gòu)建服務(wù)目錄需要有以下考慮：

服務(wù)目錄需要面向不同用戶，形成從戰(zhàn)略目標(biāo)到經(jīng)營分析的聯(lián)動。戰(zhàn)略決策層通過清晰的戰(zhàn)略地圖，指標(biāo)分解，掌握戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)與KPI指標(biāo)（Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的關(guān)系，從而有效監(jiān)控業(yè)務(wù)績效、發(fā)現(xiàn)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)分解表現(xiàn)為分析主題，同時分析主題和KPI緊密相關(guān)；經(jīng)營管理往往是戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步分解，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵任務(wù)與KPI指標(biāo)的分解，經(jīng)營管理層更強調(diào)分析主題的細化，因此分析主題也需要結(jié)合業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特性進行分解；綜合分析層的用戶還會關(guān)注更細節(jié)的數(shù)據(jù)，例如客戶賬戶、交易明細等，本級服務(wù)目錄是基于不同分析主題豐富關(guān)注的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如交易、協(xié)議、客戶等）及分析維度，便于未來進行靈活的查詢及信息挖掘。通過分析主題在各層級關(guān)注要素的逐漸豐富，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)分析從戰(zhàn)略到執(zhí)行層面的貫通。

服務(wù)目錄需要面向分析應(yīng)用。應(yīng)用是數(shù)據(jù)分析與服務(wù)的最終落腳點，也是服務(wù)目錄的最后一個環(huán)節(jié)。應(yīng)用的規(guī)劃要充分考慮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、整體的IT藍圖，應(yīng)用架構(gòu)與數(shù)據(jù)架構(gòu)共同演進。

服務(wù)目錄需要充分考慮應(yīng)用管控。一方面由于建立了不同用戶的關(guān)系并進行了服務(wù)目錄分類，管理者以服務(wù)目錄為核心可以很方便的掌握各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的成熟度與覆蓋度，監(jiān)控各個使用者對具體服務(wù)的使用反饋，發(fā)現(xiàn)改進方向并持續(xù)優(yōu)化。另一方面也需要對服務(wù)目錄本身進行定期的評估，通過收集意見分析業(yè)務(wù)分類的合理性、覆蓋度并進行更新；而使用者則可以使用以服務(wù)目錄為載體的統(tǒng)一分析應(yīng)用平臺，便捷的獲取所需要的報表分析應(yīng)用或服務(wù)功能。

服務(wù)模式的規(guī)范化管理

服務(wù)模式需要考慮基于用戶使用習(xí)慣考慮信息的展現(xiàn)。為了滿足用戶的不同偏好，對信息生成的規(guī)范管控是高效分析的前提，這里的規(guī)范包括各類展現(xiàn)模式下數(shù)據(jù)服務(wù)流程以及詳細模板等。

信息展現(xiàn)模式是有跡可循的，與各層級用戶的關(guān)注點、使用時間、數(shù)據(jù)時效性等因素相關(guān)。例如對于決策層、領(lǐng)導(dǎo)層而言，需要在短時間內(nèi)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)洞察或產(chǎn)生決策，會偏好直觀、一站式的指標(biāo)分析以及文字型的經(jīng)營分析報告，對信息推送的及時性、有效性有較高的要求；對于經(jīng)營管理層而言，通過查看固定報表，掌握日常經(jīng)營狀況，或者基于業(yè)績問題，進行原因下探、多維分析，亦或是編寫專題報告向領(lǐng)導(dǎo)層匯報；對于專職的分析人員，借助靈活的查詢、多維分析，滿足上級領(lǐng)導(dǎo)或外部機構(gòu)臨時統(tǒng)計的需要，或者是專項領(lǐng)域的數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)測，及時發(fā)現(xiàn)營銷機會或交易風(fēng)險，提升工作效率等等。

提升服務(wù)模式的管控。上述不同的展現(xiàn)模式在各銀行或多或少均已存在，而不少銀行反饋雖已提供了各類服務(wù)，用戶仍反應(yīng)不佳，這其中一方面與各銀行的技術(shù)成熟度、用戶意識有關(guān)，另一方面與針對性管控模式未形成也有關(guān)系。例如，對于全行廣泛使用的固定報表，從報表需求的提出、數(shù)據(jù)口徑定義、實施控制、報表臺賬等全生命周期的流程采用嚴格的管控，避免重復(fù)的報表并嚴控需求變更；對于個別部門使用的數(shù)據(jù)挖掘、靈活報表等服務(wù)模式則可采用提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由使用者自行加工甚至自行管理的方式進行管控。

數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力提升的有效路徑

各銀行、銀行內(nèi)部部門、各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力參差不齊，卻積累了一些共通的問題，如建設(shè)了不少分散、各自孤立的一些分析類或者報表類系統(tǒng)，報表分布零落，缺乏整合性；業(yè)務(wù)人員過度依賴于系統(tǒng)，對分析用途、數(shù)據(jù)口徑不理解，自主分析能力不足，只知道機械的生成、報送報表；需求評估、管理體系欠缺，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量的要求未與數(shù)據(jù)分析相結(jié)合導(dǎo)致無法滿足用戶數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的要求?；诖?，結(jié)合數(shù)據(jù)分析能力構(gòu)建的關(guān)鍵拼圖，提出了以下四點改進的建議：

結(jié)合應(yīng)用現(xiàn)狀與用戶需求，逐步向理想的應(yīng)用規(guī)劃方向演進。一方面，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運營的優(yōu)先級考慮選擇最需要進行改進的方向?qū)嵤?，另一方面，向分析?yīng)用藍圖演進的前提同樣需要充分斟酌數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)設(shè)施的完備性及對用戶的影響性，可采用臨時、過渡的方案，以免無法達到預(yù)期的效果。

加強數(shù)據(jù)分析的管控，充分培養(yǎng)人員的數(shù)據(jù)分析能力。逐步建立和完善各類數(shù)據(jù)服務(wù)的管理流程；同時強化數(shù)據(jù)管理理念，在分析需求的提出、系統(tǒng)開發(fā)與測試、使用過程中必須緊密的與數(shù)據(jù)管理要求相結(jié)合，遵循數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量的發(fā)現(xiàn)與改進機制，逐步將規(guī)范轉(zhuǎn)化為習(xí)慣。數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的提升不光是數(shù)據(jù)管理部門或IT部門的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)深度參與，學(xué)習(xí)領(lǐng)先實踐，由被動推送向主動分析轉(zhuǎn)變。共同維護服務(wù)目錄、標(biāo)準(zhǔn)定義，參與服務(wù)模式、服務(wù)內(nèi)容的評估與優(yōu)化。

定期評估，樹立目標(biāo)，優(yōu)化體系。無論是服務(wù)目錄、服務(wù)模式以及相應(yīng)的管控都是漸進式完善的過程。在此過程中，需要安排定期的信息采集與評估機制，對本行內(nèi)部能力的提升做階段性總結(jié)，尋找差距，樹立新的目標(biāo)，逐步完善分析與服務(wù)體系。

競爭格局的變化逼迫銀行修煉內(nèi)功，數(shù)據(jù)分析也上升到前所未有的高度。但數(shù)據(jù)分析與服務(wù)能力的提升非一時之功，而是有計劃，有方法，邊投入，邊優(yōu)化的前行。無論當(dāng)前處于何種階段，都有機會通過差距分析，吸收領(lǐng)先實踐，彌補不足，逐步提升數(shù)據(jù)分析能力，從而將數(shù)據(jù)真正轉(zhuǎn)化為銀行核心競爭力。

（作者單位：德勤管理咨詢）