數(shù)年前，《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書在中國(guó)市場(chǎng)非?；鸨?，大意是講述在中國(guó)有一家火鍋餐飲企業(yè)叫海底撈，該企業(yè)做大的特點(diǎn)不是說自己的產(chǎn)品如何好，而是重點(diǎn)打造服務(wù)特色，賣服務(wù)。逐漸地，海底撈在業(yè)界形成了“只有想不到，沒有做不到”的無死角差異化服務(wù)，夸張點(diǎn)講，只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務(wù)。

海底撈引發(fā)了服務(wù)行業(yè)改革的高潮，也形成了餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)向標(biāo)，其中核心的競(jìng)爭(zhēng)力就在于其淋漓盡致的服務(wù)打動(dòng)和感染了中國(guó)消費(fèi)者的內(nèi)心，很多顧客慕名而來。

而最近一些關(guān)于海底撈在美國(guó)開分店的系列報(bào)道，卻讓人們看到了極為奇怪的現(xiàn)象——在中國(guó)橫掃餐飲界的海底撈服務(wù)至上的做法遇到了瓶頸。于是，業(yè)內(nèi)各種專家和大腕眾說紛紜，紛紛為其指點(diǎn)江山，雖然所謂的習(xí)俗差異、菜品設(shè)計(jì)不符合西方人文化等觀點(diǎn)似乎都有那么一點(diǎn)道理，但我們需要看清問題的本質(zhì)。

重新定義服務(wù)內(nèi)容——變與不變

服務(wù)本身沒有錯(cuò)，但海底撈之所以會(huì)在美國(guó)出現(xiàn)水土不服的情況，關(guān)鍵在于它所提供的服務(wù)內(nèi)容并不是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者真正需要的。從海底撈提供的產(chǎn)品來看，服務(wù)也是一種產(chǎn)品，它可以把企業(yè)的品牌、文化、內(nèi)涵都融合進(jìn)來。同時(shí)，服務(wù)是虛擬的，需要通過消費(fèi)者親自感受，這種感受既有現(xiàn)實(shí)的感官感受，也有心理反應(yīng)，但服務(wù)的本質(zhì)仍然是要解決客戶的需求，沒有需求就沒有市場(chǎng)。

因此，從海底撈的案例我們可以明白，當(dāng)熱情的中國(guó)人通過服務(wù)來呈現(xiàn)產(chǎn)品時(shí)，美國(guó)消費(fèi)者感受到的不是熱情和周到，而是源自內(nèi)心的抵觸，這種抵觸看似是對(duì)產(chǎn)品的不滿意，其本質(zhì)則代表了中西方文化的巨大差異。此時(shí)，海底撈產(chǎn)品中原本最核心的文化和理念就成了最嚴(yán)重的短板和不足。

找到并抓住客戶的需求，有一個(gè)重要的原則就是 “寧可雪中送炭，也不錦上添花”。雪中送炭，即便價(jià)值可能不高，但受益對(duì)象卻會(huì)有巨大的滿足感，這種滿足在于其內(nèi)心需求的幸福感帶來的利益；而錦上添花不可取的原因在于，對(duì)方已經(jīng)滿足了基本需求，而繼續(xù)加大這方面的滿足并沒有給消費(fèi)者帶來額外的幸福感，這也就形不成所謂的利益，更談不上價(jià)值。

所以，企業(yè)如何設(shè)定服務(wù)內(nèi)容，首先要從目標(biāo)群體的基本需求點(diǎn)著手并一一展開，切忌照搬照抄，一成不變。美的老板何享健先生曾經(jīng)說過，“美的唯一不變的就是變化”。對(duì)服務(wù)行業(yè)來說，不變的是指解決顧客需求的本質(zhì)，而變化則是根據(jù)客戶的需求調(diào)整自己的服務(wù)內(nèi)容。

一個(gè)典型的案例是肯德基。很多人都在研究肯德基，但在一個(gè)普通消費(fèi)者的眼中，肯德基是這樣發(fā)生變化的：最早肯德基是原汁原味的美國(guó)風(fēng)味，結(jié)果中國(guó)人的腸胃和飲食習(xí)慣很不適應(yīng)，于是肯德基開始大范圍和大力度地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良。現(xiàn)在再去肯德基吃飯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從早餐開始，除了保留原有產(chǎn)品線與核心產(chǎn)品，使之更符合中國(guó)消費(fèi)者的口味外，肯德基最大的變化就是不斷在銷售系統(tǒng)中增加符合中國(guó)人傳統(tǒng)飲食習(xí)慣的新品，包括油條、豆?jié){、中國(guó)式的米飯等，而這些新推出來的產(chǎn)品成為點(diǎn)單率最高的幾個(gè)品種之一。這種變化的力度和幅度大到我們不得不去思考，大賣米飯、油條和豆?jié){的肯德基，還是那個(gè)知名洋快餐品牌肯德基嗎？

實(shí)際上，消費(fèi)者手中的手指點(diǎn)單是最具有發(fā)言權(quán)的，在他們心目中，原汁原味并不見得非常重要，重要的是肯德基輕松愉悅的就餐環(huán)境和快捷干凈的服務(wù)呈現(xiàn)。這表明，企業(yè)服務(wù)為消費(fèi)者帶來價(jià)值和利益的理念是不變的，而提供消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品是可以因地制宜，一地一策來調(diào)整和變化的。

服務(wù)本地化——以顧客為中心

在海底撈，有這樣一幕很難忘記：服務(wù)員把雜技融合到面條拉抻的工藝過程中，看著他嫻熟的技能和眼花繚亂的表演，相信不少消費(fèi)者都會(huì)不自覺地叫出一聲好。為什么？

因?yàn)橹袊?guó)的餐廳飯店并不是一個(gè)單純吃飯的場(chǎng)所，更多是一個(gè)交流的平臺(tái)和溝通的環(huán)境，所以中國(guó)餐館的一個(gè)典型特征就是熱鬧。人與人之間寒暄如火，把酒言歡，觥籌交錯(cuò)，歡聲笑語；而西方的餐廳卻大都呈現(xiàn)出肅靜的特點(diǎn)，在那里很少聽到喧嘩，唯有刀叉相碰的輕微聲音。這就是差異，而這種差異是由中西方文化的本質(zhì)所決定的。所以，可以理解為何中國(guó)的火鍋多數(shù)是圓桌，為何大家要在一個(gè)鍋里涮，為何要熱氣騰騰，吆三喝四。然而，當(dāng)這些場(chǎng)景呈現(xiàn)在西方人面前的時(shí)候，他們首先感覺到的是奇怪，然后就開始“十萬個(gè)為什么”以及“十萬個(gè)不可思議”的詢問。

透過海底撈在美國(guó)本土化失敗的案例，我們應(yīng)該思考的是，餐飲企業(yè)要想做好服務(wù)本地化，最重要的是如何讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同并習(xí)慣其服務(wù)內(nèi)容。

首先，服務(wù)形式根據(jù)當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣而改變。比如，筷子的使用，當(dāng)我們站在美國(guó)人的角度去重新思考火鍋行業(yè)的服務(wù)后，一個(gè)習(xí)慣了刀叉而從不使用筷子的民族，怎么能在短時(shí)間內(nèi)用筷子把火鍋里的食物夾起來品嘗是個(gè)大問題。很多外國(guó)人可能吃過中餐，但熟練使用筷子的水平或許和三四歲的兒童差不多。

其次，增值服務(wù)要符合當(dāng)?shù)厝说拿袼妆尘?。企業(yè)的增值服務(wù)內(nèi)容能否讓習(xí)慣了安靜和肅穆的外國(guó)人理解并認(rèn)同，是很重要的一點(diǎn)。企業(yè)認(rèn)為是好的，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者也會(huì)這么認(rèn)為嗎？比如，中國(guó)人從老祖宗開始就喜歡邊吃飯邊談生意邊聊天，這個(gè)時(shí)候吃什么成了附屬品，而交流的內(nèi)容是核心。所以，國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于中國(guó)人的飯局永遠(yuǎn)無法理解。試問，講究禮儀和習(xí)慣的老外們面對(duì)這個(gè)問題，他們的價(jià)值點(diǎn)和利益點(diǎn)在哪里？如何適應(yīng)美國(guó)人的消費(fèi)文化？這些對(duì)于海外營(yíng)業(yè)的中國(guó)餐飲企業(yè)而言都是不得不面對(duì)的考驗(yàn)。

最后，服務(wù)產(chǎn)品要因地制宜。一鍋紅辣椒和一鍋清湯稱之為“鴛鴦火鍋”，其中蘊(yùn)含著吉祥如意的韻味。然而，中國(guó)餐飲中“一鍋燉”的大團(tuán)圓式的就餐方式，會(huì)讓美國(guó)消費(fèi)者覺得疑神疑鬼。關(guān)鍵原因在于，中國(guó)餐飲的背后是有理論依據(jù)和中醫(yī)文化要素的，這種要素和西醫(yī)的觀點(diǎn)有很大區(qū)別。比如，中國(guó)人看見一鍋可能燉了幾百年的老湯那是趨之若鶩，而西方人則不能接受。之前，美國(guó)一本雜志評(píng)選出世界上最惡心的食物，排名第一的竟然是中國(guó)老百姓人見人愛的變蛋。

所以，企業(yè)在服務(wù)過程中有必要結(jié)合顧客的消費(fèi)行為，因?yàn)樗械男袨楸澈蠖即碇睦矸磻?yīng)，而這種反應(yīng)則體現(xiàn)了當(dāng)?shù)氐奈幕?、民俗、?xí)慣和宗教信仰等內(nèi)容。

企業(yè)要想把無形的服務(wù)展示出來，不是想做什么或能做什么，而是明白目標(biāo)消費(fèi)群體他們想要什么或想做什么。前者是企業(yè)內(nèi)部由內(nèi)而外的叫賣式或大喇叭式的銷售方式，而后者則是真真切切的以客戶為中心的營(yíng)銷體系。所以，服務(wù)形式不是與眾不同和差異化，而是如何能打動(dòng)消費(fèi)者的心，獲得他們的認(rèn)同。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）