摘 要：本文主要從聯(lián)想國(guó)際化案例出發(fā)，分析其在整合過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)及對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組的啟示，要抓住戰(zhàn)略主線，處理好利益相關(guān)者的關(guān)系，調(diào)整好整合步伐，互相尊重協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化 重組 整合

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）04（b）-0166-02

1 問(wèn)題的提出

當(dāng)前，為適應(yīng)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，應(yīng)對(duì)更加慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組風(fēng)起云涌。2013年初，國(guó)家又從政策層面在多個(gè)行業(yè)推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組。但許多企業(yè)在企業(yè)重組后“整而不合”“大而不強(qiáng)”，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。在國(guó)內(nèi)知名企業(yè)中，聯(lián)想集團(tuán)與IBM PC業(yè)務(wù)八年的重組融合經(jīng)歷，目前看來(lái)是最成功的，可以作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路的教科書(shū)，值得所有中國(guó)企業(yè)借鑒。與國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組相比，國(guó)際化并購(gòu)實(shí)際上難度更大。但對(duì)后來(lái)者而言，無(wú)論是國(guó)內(nèi)重組還是國(guó)際并購(gòu)，聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑是大有裨益的。本文即從聯(lián)想并購(gòu)重組IBM PC業(yè)務(wù)的實(shí)例出發(fā)，探討企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組在整合過(guò)程中應(yīng)更加關(guān)注的重點(diǎn)。

2 案例情況

2004年，聯(lián)想集團(tuán)斥巨資并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，在舉世矚目中上演了“蛇吞象”的好戲，登上了全球PC第三把交椅，然而，卻交足了學(xué)費(fèi)，深陷泥團(tuán)，四年前，聯(lián)想的市場(chǎng)占有率和第一名的差距是足足13個(gè)百分點(diǎn)。歷經(jīng)兩任“洋帥”離任，“老帥”歸來(lái)再退（2005年柳傳志卸任董事局主席、2009年2月復(fù)出、2011年11月再度卸任），與之對(duì)應(yīng)的是“少帥”楊元慶的曲折經(jīng)歷，先是2005年接任董事長(zhǎng)，復(fù)于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之職兼任董事長(zhǎng)。在人員、職位更迭交替的背后，掩藏著深層次的整合問(wèn)題，矛盾、沖突在所難免。經(jīng)過(guò)艱難曲折，可以說(shuō)直到今天聯(lián)想才算基本成功，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，2012年第三季度聯(lián)想在PC全球市場(chǎng)占有率已超越惠普，位居第一。

3 分析與啟示

3.1 注意重組各方在企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以達(dá)到整合效果

不管是強(qiáng)者并購(gòu)弱者，還是弱者并購(gòu)強(qiáng)者（如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC就屬于此類），抑或是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、弱弱聯(lián)合，參與重組的各方必定有其價(jià)值，這需要各方明確理解重組的意義和各自的優(yōu)勢(shì)，從整個(gè)集團(tuán)層面，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身不足，以合力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如在聯(lián)想并購(gòu)案例中，作為并購(gòu)方的聯(lián)想集團(tuán)希望獲得海外市場(chǎng)、IBM PC的技術(shù)與品牌形象的提升，而作為被并購(gòu)方的外方則希望獲得資金和中國(guó)廣闊的內(nèi)地市場(chǎng)。如果重組主體方都認(rèn)為自己比其他各方更具優(yōu)勢(shì)，通過(guò)重組可以自然獲得相應(yīng)的技術(shù)、市場(chǎng)和資源，從而全面推進(jìn)所謂的強(qiáng)勢(shì)整合，只會(huì)日久生隙，在內(nèi)部形成不必要的誤解和矛盾。但如果各方都能認(rèn)識(shí)到彼此的價(jià)值，又能理解彼此對(duì)重組的期望，找到合適的切入點(diǎn)，形成協(xié)同效應(yīng)，以點(diǎn)代面，就可以實(shí)現(xiàn)整合的突破。只有各方管理層和員工看到整合的價(jià)值并彼此尊重，才能從心底真正支持子集團(tuán)重組與整合。

一般而言，并購(gòu)主體都有自己的渴望，比如希望獲得某種技術(shù)、深受國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)喜愛(ài)的品牌、跨越產(chǎn)業(yè)壁壘，或者覬覦被并購(gòu)方的管理模式等。無(wú)論渴望什么，資產(chǎn)兼并只是第一步，因?yàn)椴①?gòu)是兩個(gè)或多個(gè)公司力量的較量，你想要的那些東西不可能隨著資產(chǎn)兼并自動(dòng)歸于麾下，能否在并購(gòu)整合中慢慢拿到，這取決于并購(gòu)主體的整合能力，更直接一點(diǎn)，取決于并購(gòu)主體的控制力。

3.2 注意處理好重組過(guò)程中各利益相關(guān)者的關(guān)系，以避免消化不良

利益相關(guān)者既包括員工、當(dāng)?shù)卣⒔鹑跈C(jī)構(gòu)，也包括客戶、供應(yīng)商等，這些利益相關(guān)者構(gòu)成了企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。聯(lián)想在并購(gòu)之后為保持隊(duì)伍、業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，董事會(huì)成員及公司高級(jí)管理人員大量引入非中國(guó)人，首任CEO由原IBM人士出任，甚至把總部建在美國(guó)，總部工作語(yǔ)言使用英語(yǔ)而非漢語(yǔ)，使聯(lián)想的商業(yè)運(yùn)營(yíng)融入到了全球的管理實(shí)踐當(dāng)中。但在原CEO辭職、阿梅里奧擔(dān)任CEO時(shí)，上來(lái)動(dòng)刀的是聯(lián)想的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，短短半個(gè)月時(shí)間內(nèi)，包括負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈的高級(jí)副總裁在內(nèi)的原聯(lián)想供應(yīng)鏈管理人員多被更換，同時(shí)聯(lián)想人也大批主動(dòng)辭職。這也是當(dāng)時(shí)聯(lián)想市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)敗退的原因之一，和占據(jù)市場(chǎng)第一名差距13個(gè)百分點(diǎn)，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)聯(lián)想陷入困境。到2009年“楊柳配”再次搭檔、楊元慶重新出任CEO后，聯(lián)想改變了策略，更加重視利益相關(guān)者的因素，在外籍CEO離任后，說(shuō)服董事會(huì)變期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，盡力挽留外籍高管，同時(shí)成立執(zhí)委會(huì)，共同決策公司重大事務(wù)，充分發(fā)揮大家的積極性。目前聯(lián)想在全球大多數(shù)國(guó)家都是當(dāng)?shù)厝俗隹偨?jīng)理，聯(lián)想沒(méi)有派出一個(gè)中國(guó)人，這在跨國(guó)公司還是少見(jiàn)的。從聯(lián)想的經(jīng)歷可以看出，不管是在國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，人的因素都是公司重組整合最困難的地方，包括人們的感覺(jué)、情緒、認(rèn)同感和歸屬感。當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)融合的時(shí)候，不可避免地會(huì)讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，人們會(huì)不由自主地?fù)?dān)心自己的生存和工作是否會(huì)受到影響，而這樣的情緒需要很長(zhǎng)時(shí)間才能平靜下來(lái)，因此在整合過(guò)程中需要逐漸地給員工規(guī)劃一個(gè)清晰的未來(lái)，而且需要更多的溝通、理解、信任和包容，才能逐漸讓員工一步步打消心中的不確定感、不安全感。

3.3 注意整合步驟

要從戰(zhàn)略高度整體規(guī)劃，分步實(shí)施。一般而言，整合應(yīng)從最容易形成協(xié)同效應(yīng)的、或最需要形成合力的領(lǐng)域開(kāi)始整合，尋找合適的切入點(diǎn)。等到整合行動(dòng)取得初步效果，重組各方管理層和員工會(huì)對(duì)整合逐步認(rèn)可，在建立信心的基礎(chǔ)上按步驟分領(lǐng)域逐個(gè)展開(kāi)。特別要注意的是，整合的時(shí)機(jī)和領(lǐng)域要根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握，有的領(lǐng)域當(dāng)前會(huì)很快形成協(xié)同效應(yīng)，但以后未必會(huì)有；而有的領(lǐng)域當(dāng)前可能見(jiàn)不到效果，可以留待以后再慢慢整合。如果并購(gòu)方是為了提高產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就應(yīng)該盡快整合制造和采購(gòu)職能；如果并購(gòu)是為了獲得市場(chǎng)，就沒(méi)有必要把整合運(yùn)營(yíng)職能放在首位；如果并購(gòu)方研發(fā)能力強(qiáng)，就應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，盡快整合研發(fā)職能，幫助被并購(gòu)方加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，或?qū)⒆约洪_(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品轉(zhuǎn)到被并購(gòu)方生產(chǎn)。聯(lián)想收購(gòu)整合第一階段的目標(biāo)是穩(wěn)定—— 客戶能夠保留、員工能夠保留、業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的滑坡、現(xiàn)金流不出問(wèn)題。這一步基本實(shí)現(xiàn)后，聯(lián)想開(kāi)始在組織、人員、業(yè)務(wù)流程、公司文化整合方面開(kāi)始有了變革的舉措，形成了雙模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在并購(gòu)后第一年，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)都實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，其間雖然曾陷入虧損，市場(chǎng)份額也曾被宏基超過(guò)，但經(jīng)過(guò)主動(dòng)調(diào)整變革，終于成功登頂。

3.4 有互相尊重的協(xié)作精神

如果你決定收購(gòu)一家企業(yè)，或者聯(lián)合其他幾家企業(yè)重組為一個(gè)集團(tuán)，那么這家企業(yè)和其他企業(yè)都一定是具有其自身內(nèi)在價(jià)值的。因?yàn)槿绻麄儧](méi)有任何價(jià)值，那你并購(gòu)重組目的何在呢？既然如此，在工作交往中，并購(gòu)主體方的員工千萬(wàn)不能因?yàn)槭鞘召?gòu)者就高人一等，看不起被并購(gòu)方的管理層和員工?；ハ嘧鹬亍⒒ハ鄥f(xié)作應(yīng)該成為重組整合過(guò)程中的一條基本原則。不管是原本處于弱勢(shì)地位還是處于強(qiáng)勢(shì)地位，被并購(gòu)方的管理層和員工因?yàn)楸酒髽I(yè)被收購(gòu)或被重組，在心理上往往是非常敏感的，因工作流程、企業(yè)文化都存在差異，雙方在工作中不可避免地產(chǎn)生沖突，一旦受到刺激，必定會(huì)增加雙方的矛盾或誤解，使得整合難度加大，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致雙方的對(duì)立。聯(lián)想集團(tuán)就是一個(gè)很謙虛的收購(gòu)方，一再?gòu)?qiáng)調(diào)IBM是全球領(lǐng)先企業(yè)，希望學(xué)習(xí)它的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。尤其在并購(gòu)初期，聯(lián)想更多是抱著研究、學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌、雙市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)，保持過(guò)渡期的暫時(shí)穩(wěn)定，而不是急于改造。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的有效整合，其中方董事長(zhǎng)還制定了坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)的三原則，并將這種理念和原則落實(shí)到具體的行動(dòng)中。互相尊重、互相學(xué)習(xí)，坦誠(chéng)交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短，是聯(lián)想帶給我們的重要啟示，這既是并購(gòu)重組的目的，也是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組效應(yīng)的重要途徑。

企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組涉及企業(yè)方方面面，面臨的挑戰(zhàn)很多，但無(wú)論如何，一定要抓住“戰(zhàn)略”這條主線，處理好利益相關(guān)者的關(guān)系，調(diào)整好整合步伐，秉承互相尊重的協(xié)作精神，靈活應(yīng)對(duì)，否則，重組整合的過(guò)程不會(huì)順暢，重組整合的效應(yīng)不易體現(xiàn)，從而重組整合的目的也就難以實(shí)現(xiàn)了。

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