鄧純雅

在2013年圣誕購物季來臨之時，引發(fā)人們再次關(guān)注惠普的并不是新推出的超低價平板電腦，也并非新款的打印機，而是令外界頗為驚訝的大裁員消息。據(jù)路透社報道，惠普發(fā)言人于12月5日表示：公司計劃在英國裁減1124名員工。這是惠普到2014年年底在全球裁員2.7萬人計劃的一部分。在發(fā)言報告中，惠普將需求滑坡和重組稱做是裁員的罪魁禍首。

曾經(jīng)的PC之王正在接受殘酷考驗，沒有亮眼的新品支持以及價格居高不下，嚴重影響了其銷量和業(yè)績。同時，曾被寄予厚望的企業(yè)服務(wù)部門下滑尤為嚴重，這導致服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以及相關(guān)支持產(chǎn)品的銷售額嚴重萎縮。

惠普CEO惠特曼曾表示，惠普正在實施一個為期五年的中長線復興計劃，而并非一兩年就能見效的短期調(diào)整?；萏芈袊@：“在當下這個業(yè)界迅猛變革的時代，行業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)與我們的傳統(tǒng)認知完全不同。在這種情況下，我們必須搶在歷史車輪的前面，付出比過去一兩年更多的辛勤與汗水?！?/p>

不過市場是否還會給她這個機會則很難預料。對此，知名管理大師約翰.韋爾斯在暢銷著作《戰(zhàn)略的智慧》中曾經(jīng)指出，為何許多成功的公司在經(jīng)過多年高利潤增長之后瞬間崩潰，核心原因還在于它們并沒有積極適應(yīng)瞬息萬變的外部競爭環(huán)境，它們都是惰性的受害者，而惰性之痛往往是在一點點的積累中形成的——雖然銷售業(yè)績和盈利還在持續(xù)增長，但公司卻已經(jīng)逐步走向懸崖，在看到深崖之下的石頭時，為時已晚。

組織惰性傳導鏈

其實，連韋爾斯本人之前還一直贊賞惠普和IBM多年來成功轉(zhuǎn)型的能力，但從組織惰性的三個緯度來分析，如今的惠普似乎真的“病了”。

作為戰(zhàn)略大師波特的得意弟子，并合著了享譽全球《競爭優(yōu)勢》一書的韋爾斯本人，有著學界和商界的雙重驕人履歷，這使得他對于所謂的“大公司宿疾”有著更加深刻的體會。與自己的恩師熱心建立宏大敘事結(jié)構(gòu)不同，核固體物理學專業(yè)出身的韋爾斯更加喜歡窮究本質(zhì)。針對所謂的大企業(yè)病，他指出企業(yè)的惰性不僅僅是外在表露的所謂的戰(zhàn)略惰性，即沒有及時改變戰(zhàn)略，在這個屬性的兩端還有“結(jié)構(gòu)惰性”和“人的惰性”，即已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，但卻囿于公司的組織結(jié)構(gòu)而無法解決，同時積重難返的另一個關(guān)鍵還在于公司從員工到集體都不愿意改變現(xiàn)狀。

韋爾斯進而提出所謂的戰(zhàn)略智商概念，即戰(zhàn)略智商更勝一籌的公司，往往會未雨綢繆進行變化和創(chuàng)新。而當企業(yè)的整體戰(zhàn)略智商沒有隨著時代變化不斷進化之后，公司往往不再開拓外部市場，而是轉(zhuǎn)入從日常開支入手，開始縮減經(jīng)費和成本，并不斷進行內(nèi)部重組。有些自欺欺人的企業(yè)甚至通過在財務(wù)賬目上做文章，裝出似乎依然盈利的假象，就像之前的奧林巴斯出現(xiàn)的報表造假。

在惠普的案例中，近10年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得整個IT產(chǎn)業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但惠普卻似乎依然抱著上世紀的冷兵器思維，所謂的創(chuàng)新就是幾起華而不實的收購。2012年就開始有媒體評論用“迷航”來形容惠普不知所云的企業(yè)戰(zhàn)略。但探究其出現(xiàn)失敗的深層原因，也許早從收購康柏之際就已經(jīng)埋下隱患，一味追求規(guī)模卻模糊了品牌形象，很快就被戴爾等競爭對手趕超。

激進的前CEO卡莉宣稱，自己要重新界定惠普的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，卻似乎并不了解消費者的需求。之后無論是赫德任期收購EDC力求加強企業(yè)服務(wù)市場，或者之前最有爭議的李艾科斥百億收購英國數(shù)據(jù)軟件公司Autonomy?；萜找淮未误@人收購之后，都沒有真正在所在領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)超越。其根本原因，其實正在于惠普本身的組織和運營模式已經(jīng)相對固化，大型收購除了燒錢之外，結(jié)果一律是與惠普原有業(yè)務(wù)貌合神離。在外界看來，惠普依然沒有轉(zhuǎn)型為自己號稱的服務(wù)為主的公司，它最經(jīng)典的產(chǎn)品依然是打印機，而非前兩年的PC產(chǎn)品。如今惠特曼上任之后的策略似乎更為實際，她號稱2014年將推出全新3D打印機，同時推出了幾款超低價平板產(chǎn)品，并通過不斷降低成本使得惠普股價終于開始上漲。但試問，推出幾款新品，就能真的使惠普擺脫困境嗎？

戰(zhàn)略智商決定企業(yè)未來

在韋爾斯眼中，結(jié)構(gòu)和流程的僵化所帶來的連鎖反應(yīng)十分可怕，使得企業(yè)高管即便有了很好的想法也很難真正實施。在傳統(tǒng)企業(yè)的正式架構(gòu)中有很多依存因素，每個因素都會產(chǎn)生惰性。由于各個元素之間存在極高的相互依存度，以至于很難在不動全局的情況下去改變其中任何一個。這也就是常見的不改會完蛋，改了更亂套的矛盾局面。

韋爾斯認為，這也使得許多企業(yè)面對困境時難以自救。他提出應(yīng)該以更加實際的目標為出發(fā)點來構(gòu)建組織模式，可以把公司分解為多個小型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，讓它們自行設(shè)計內(nèi)部的工作，并對自己的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)進行自主回應(yīng)。

而在整個行業(yè)發(fā)生劇烈和快速變化時，韋爾斯更是提出以項目為單位的更加靈動的組織機構(gòu)和以機會為出發(fā)點的組織形式。韋爾斯將此稱為智能的結(jié)構(gòu)，其實也很符合時下互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部的管理形態(tài)，以小組為單位，隨時變化。由于工作內(nèi)容的復雜和多變，也激發(fā)了不同的用工和考核模式，這也使得企業(yè)在原有的基礎(chǔ)主干上，不斷生發(fā)新的枝葉。

韋爾斯認為，如果把一個企業(yè)比做人，它必須有高智商的敏銳頭腦，及時探知周邊世界的多種變化和可能性，并由此推出解決方案，從而獲得更好、更大的生存空間?；萜杖缃袼媾R的正是所謂組織惰性帶來的創(chuàng)新匱乏，由于過于龐雜的產(chǎn)品線和僵化的結(jié)構(gòu)，使得身處其中的人們很難找尋到方向。但也許可以換個角度來思考，如韋爾斯所言：你不再是“整個公司”，而是無數(shù)個智能單元，也許這樣才能更加貼近市場，了解消費者和客戶的需求，而非需要一個所謂的明星高管，用神乎其神的前瞻眼光來力挽狂瀾。讓組織結(jié)構(gòu)“倒立”一下，也許就能發(fā)現(xiàn)一個全新的惠普。

責任編輯：李靖