橘佑京

自圣誕節(jié)開始，網(wǎng)友們在蘇寧易購消費可以領(lǐng)取一種“云券”，這是一種能在蘇寧易購和線下門店同時消費的優(yōu)惠券，于是它有了特別的名字“雙線云券”，每位注冊用戶可以得到180元。

顯然，上述促銷計劃是蘇寧云商力圖打通線上與線下的嘗試。對于這家“老”公司來說，剛剛到來的2014年是個契機，如果說2013年是O2O的元年，按照移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度，2014年顯然會是O2O遍地開花的年份。原先蘇寧不被看好的線下資源，那些代表重資產(chǎn)的門店，在O2O概念的推動下，翻身成為蘇寧與其他電商差異化競爭的強大武器。

這次由圣誕節(jié)延續(xù)到1月5日的“跨年促銷”活動，蘇寧號稱整合了商品、價格、活動、體驗、支付、服務(wù)，實現(xiàn)了線上、線下完全協(xié)同，全部促銷商品價值達到百億元。然而，年末促銷僅是蘇寧全年價格戰(zhàn)從頭打到尾的收官之作，2014年毫無疑問還得繼續(xù)，只要蘇寧一天沒有與對手差異化，仗就得一天天繼續(xù)下去。

押注O2O

從某種程度上，蘇寧是愿意打仗的。2013年11月21日，蘇寧董事長張近東在斯坦福大學發(fā)表主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”的講演。在這場為時3個小時左右的演講中，張近東回顧了20多年來的三次創(chuàng)業(yè)，包括一次創(chuàng)業(yè)時突破南京八大國有商場圍攻；二次創(chuàng)業(yè)時期壯士斷腕，砍掉半壁江山空調(diào)；三次創(chuàng)業(yè)時如何搶占電商三強等。

所謂“創(chuàng)業(yè)”，實質(zhì)就是與新競爭對手打上一仗。從前兩次對壘看，張近東都笑到了最后。通過第一次對壘，蘇寧確定了家電行業(yè)由專門電器連鎖左右渠道的商業(yè)模式；通過第二次對壘，蘇寧確立了后臺運營能力驅(qū)動的，電器連鎖之王的江湖地位。而第三次對壘則顯得更為艱苦卓絕。

這一難度來自幾個層面，首先過往以線下零售為主的商業(yè)企業(yè)，幾乎沒有轉(zhuǎn)型線上銷售成功的先例，這里不僅存在人員結(jié)構(gòu)差異、成本差異、管理差異，甚至還包括思維方式的差異。蘇寧需要彌合完如此眾多的鴻溝，才能實現(xiàn)線上、線下的真正聯(lián)動；此外，至今仍無法回答的問題是，蘇寧的線上線下聯(lián)動究竟是左右手互搏還是左右手開弓，是自宮還是自修。

不過，張近東仍舊在胸中謀劃著蘇寧的路線圖。在斯坦福，他拋出了所謂“一體兩翼”的概念，指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。

在這次演講中，張近東把O2O視為未來零售業(yè)的主流趨勢，并認為這是蘇寧引領(lǐng)零售業(yè)創(chuàng)新的重大機遇。在他看來，O2O消費潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

2010年1月，蘇寧易購正式上線，在經(jīng)過近4年線上發(fā)力后，張近東在電子商務(wù)界（1個4年前蘇寧還完全陌生的領(lǐng)域）取得了B2C前三強的位置。曾幾何時，O2O中的第一個O（online）是整個蘇寧的核心，而現(xiàn)在蘇寧開始回歸第二個O（offline）——這家企業(yè)的本源。

1990年12月，在南京濕冷的冬天里，在一個不可能賣空調(diào)的季節(jié)里，蘇寧創(chuàng)始人張近東在寧海路開出了他的第一個空調(diào)門店。23年過去，到了同樣濕冷的季節(jié)，“門店”這個傻大笨粗的代名詞卻炙手可熱起來，這位創(chuàng)始人似乎又得感嘆造化弄人。

反向操作

回顧2013年，梳理眾多電商的表現(xiàn)，動作最頻繁者當數(shù)蘇寧。

這一年，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型駛?cè)肓丝燔嚨馈?月，蘇寧對外發(fā)布新模式、新組織和新形象，推出云商新模式，打造線上線下協(xié)同團隊，實現(xiàn)了組織融合；6月，在全國推行線上線下同價，實現(xiàn)了價格融合；9月份，推出了3.0版本開放平臺——蘇寧云臺，實現(xiàn)了商品融合；而最新的消息則是蘇寧在全國重點城市推出了首批1.0版本互聯(lián)網(wǎng)門店，實現(xiàn)了線下線上購物體驗的融合。

雖然，蘇寧一系列動作給外界的印象頗為東一榔頭西一棒，但善于布局、講求大手筆的張近東顯然很滿意目前蘇寧的狀況。

“智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”張近東在斯坦福大學講話時表示。

然而，這個著力O2O的格局卻讓蘇寧陷入了虧損。蘇寧2013年第三季度凈虧1.08億元，凈利潤同比大幅下降118%，這是蘇寧多年來首次出現(xiàn)虧損。報告期內(nèi)營業(yè)收入為246億元，同比下降2.5%，環(huán)比下降15.2%。銷售費用為92億元，同比增加7.09%。

事實上，就在蘇寧云商（002024.SH）公布第三季報虧損之后，股價一路從14.33元的巔峰跌至如今的9元附近，可以說自打年初積累起來的若干“概念”都不及財務(wù)數(shù)據(jù)來得硬碰硬。不過，就在一片不看好中，蘇寧宣布了對PPTV的收購計劃，略微挽回了股價下挫的頹勢。

作為目前市面上僅存的一家具備相當大投資價值，且自身也有被投資意愿的網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)，PPTV聚力的命運，隨著蘇寧云商協(xié)同弘毅的戰(zhàn)略性投資，發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。

作為從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最早、最大的企業(yè)，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略為實體商品、內(nèi)容商品和服務(wù)商品，這是蘇寧未來經(jīng)營的三大塊。實體商品是蘇寧的長項，內(nèi)容商品和服務(wù)商品這塊，需要不斷加以完善。本次投資PPTV，正是蘇寧在這一塊的布局。

隱藏在其中的基本商業(yè)邏輯是，PPTV有自己的內(nèi)容資源，而蘇寧有大量的實體商品資源，尤其是電器，PPTV為蘇寧經(jīng)銷的電視等設(shè)備提供預(yù)裝內(nèi)容，電視廠商從中參與分成，蘇寧則扮演撮合的角色，處于這條食物鏈的頂端，通過整合模式實現(xiàn)其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中數(shù)字內(nèi)容商品化經(jīng)營的提升。

對于傳統(tǒng)純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，這等于是抄了一條近路，是缺乏線下資源的他們所可望而不可即的一種場景。如果設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，蘇寧作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢，則是被完全發(fā)揮出來了。因此，這次蘇寧的并購動作也是一次O2O，反向O2O，將線下資源導入線上。endprint

PPTV的CEO陶闖在收購發(fā)布會也談到：“在移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的時代，互聯(lián)網(wǎng)正在全面走向O2O”；線上虛擬和線下實體經(jīng)濟的融合成為發(fā)展趨勢。對于O2O來說，早期行業(yè)人士強調(diào)的是“線上為線下導流”；現(xiàn)在越來越多的人更加關(guān)注“線上和線下的融合”。

建立互聯(lián)網(wǎng)基因

然而，線下與線上的整合談何容易。蘇寧第三季度業(yè)績中，事關(guān)電商的部分卻讓人大跌眼鏡。線上收入（含稅）為55.6億元，同比增長30%，但環(huán)比下降9.1%。毫無疑問，雙線同價后，線下對線上造成了沖擊。

在張近東胸中，蘇寧將以犧牲零售部分利潤的方式，來換取數(shù)據(jù)、物流及金融三大服務(wù)的發(fā)展，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型作為改革路徑。但是，打通上述三大服務(wù)板塊好比打通任督二脈一般，并非易事。

從零售來看，蘇寧的零售部分就是整個集團的根基，又由線下店面和線上蘇寧易購組成。在線下，蘇寧精減店面，調(diào)整結(jié)構(gòu)一級市場增加店面功能，二、三級市場則完善店面布局。其中，一線城市蘇寧店鋪已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向體驗店。

不過，蘇寧面臨最大的問題為線上線下過度依賴家電，家電作為耐用消費品，使用周期長更換頻率低，來到線下體驗產(chǎn)品的頻次也很低。為了解決這個問題，蘇寧選擇了線上來實現(xiàn)品類突破，再將客流導入到線下來。而目前的蘇寧，除了收購紅孩子在母嬰市場分得一杯羹外，家電市場份額正被京東、易迅所吞噬。

數(shù)據(jù)方面，蘇寧原先有賴于線下渠道，建立了更為可靠、更具消費能力的用戶群，這些數(shù)據(jù)目前并沒有能夠很好的融入到蘇寧易購的線上數(shù)據(jù)中去。圍繞線上線下雙平臺用戶數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)的開放展開，蘇寧還有大量的工作要做。

除了數(shù)據(jù)外，在物流方面，蘇寧規(guī)劃的“物流云”項目主要由12個采購樞紐、12個自動化揀選中心、60個大型物流基地和5000個城市配送點組成，10000輛自有配送車輛與之配套。根據(jù)最新財報披露，截至2013年第三季度，蘇寧在 16 個城市建成的物流基地已投入使用，另有15 個物流基地在建，12 個物流基地完成土地簽約，其他項目已基本落實選址。大致完成“物流云”項目的三分之一。

得益于線下連鎖多年的積累，單純從數(shù)字上來說蘇寧的整體物流實力是很強的，但是之前蘇寧的物流能力主要還是面向B2B，服務(wù)于實體店面，通常的流程是從供貨商到倉儲，從倉儲到門店，而且主要的品類以大家電等大件商品為主。

B2B物流，訂單處理的波次，揀貨的方式，貨品在倉庫中的擺放，物流人員的培訓等等均與B2C不同。蘇寧看似巨大的物流優(yōu)勢，其實在電商爆發(fā)性發(fā)展5年來，已經(jīng)被京東、易迅、一號店們悄悄趕上。

至于金融，目前蘇寧已將小額貸款公司、第三方支付、基金支付結(jié)算三張牌照收入囊中，正在申請銀行牌照和保險代理銷售牌照。如果申請通過，蘇寧則會以“蘇寧銀行”和“蘇寧保險銷售有限公司”涉足線下金融業(yè)務(wù)。線上理財業(yè)務(wù)或?qū)W習余額寶 與傳統(tǒng)基金合作，小額貸款業(yè)務(wù)同阿里、京東一樣針對開放平臺供應(yīng)商。

但蘇寧在金融業(yè)中面臨的風險同樣存在，這是一片張近東從未踏入的疆土，數(shù)十家民營機構(gòu)正在摩拳擦掌要涌進來，如此激烈的競爭，多線作戰(zhàn)的蘇寧能否集中精神應(yīng)對尚未可知。

有趣的是蘇寧的老競爭對手國美，在經(jīng)歷了2012年虧損后，在2013年已經(jīng)獲得盈利。國美的秘訣是做減法，無論是線上還是線下都聚焦于自己擅長的大家電業(yè)務(wù)。而對于蘇寧來說，昔日“手下敗將”的經(jīng)驗已經(jīng)沒有太大借鑒意義。

心高氣傲的張近東甚至快速甩掉了早在1年前提出的概念“亞馬遜+沃爾瑪”，他如此強化O2O，實現(xiàn)在淘寶的C2C，京東的B2C之外，找到第三極?！皝嗰R遜+沃爾瑪”顯然不具備如此深厚的符號意義。蘇寧更愿意做沒有人嘗試過的事情，張近東在“拯救”自己兩次后，終于要第三次出手了。endprint