林燕威

建筑行業(yè)一向為我國國民經濟中的支柱行業(yè)之一，并在多年來保持良好的發(fā)展趨勢，但與此同時，近幾年來所面臨的問題也日趨突出，人工成本越來越高，行業(yè)競爭越來越激烈，而顧客則因為選擇的多樣化變得更加苛刻，面臨難諸多難題，工程建筑企業(yè)只有重視施工項目成本的研究及管理，加強市場研究，堅持“管理為先”的理念，不斷提高施工項目獲利能力，才能使企業(yè)立于不敗之地。

一、建筑企業(yè)成本管理存在的問題

近年來建筑企業(yè)的施工項目的總成本呈現(xiàn)直線式的攀升。據(jù)廣東省企業(yè)統(tǒng)計資料顯示，2011年建筑企業(yè)的總成本占企業(yè)總產值的比例高達約60%。這直接影響了公司更高利潤目標的實現(xiàn)和整體經濟效益的提高。概括來說，目前建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問題和不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)成本目標確定不科學

建筑企業(yè)的預算編制主要根據(jù)國家統(tǒng)一頒布的預算定額進行，該預算中的定額具有明顯的滯后性，使得建筑企業(yè)叫苦連天，典型的有，取費標準為“十年一貫制”，這在實踐是完全不可能的，還有2005年新調整的土建定額綜合人工費35元，但截止2010年實際人工費已達100元以上，該定額給建筑企業(yè)造成了嚴重的政策性虧損，提高了企業(yè)成本。若以此為依據(jù)進行投標報價、編制計劃成本、確定成本目標，建筑企業(yè)何談發(fā)展，生存已是不可能的。

2.管理者管理思想落后，不利成本管理的實行

目前建筑企業(yè)在成本管理理念上仍存在很大偏差，公司項目的成本管理一般由會計員、核算員負責，成本管理的監(jiān)管都由財務人員落實，技術人員負責技術和工程質量，工程組織人員負責施工生產和工程進度，材料管理人員負責材料的采購、驗收和發(fā)放，看似各司其職、分工明確、職責清晰，但卻普遍忽視了成本管理的責任。其原因大多在于企業(yè)的管理人員或主要項目負責人多數(shù)是搞技術出身，缺乏科學的成本管理、管控理念，習慣于靠個人技術經驗管理項目；另一方面，企業(yè)的從業(yè)人員素質普遍較低，缺乏成本概念，導致了成本管理措施的實施力度不強，效果不明顯。

3.制度執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)督

大部分建筑企業(yè)均實施項目管理，已根據(jù)自身特點制定了一系列的規(guī)章制度。但是制度越來越多，存在的問題也越來越多。尤其在實行項目責任制后，很多項目最終變成了單純的效益承包，實施項目分包后公司就不再跟蹤項目上如何管理，以至于只要項目上可行，達到企業(yè)下達的利潤指標即可。在建筑企業(yè)實際工作中往往由于監(jiān)管不力，造成嚴重的后果。如項目人員為了獲取個人利益，材料以次充好，工程偷工減料，造成項目質量大打折扣，影響企業(yè)信譽等現(xiàn)象屢見不鮮，更由于企業(yè)缺乏第三方監(jiān)管，無法發(fā)現(xiàn)存在或可能存在的成本超支情況，不能提供有效對策應對，只能承受虧損。

4.成本發(fā)生環(huán)節(jié)缺乏管理

建筑企業(yè)涉及的材料多種多樣，價格變動極其頻繁，企業(yè)因此很難對材料費進行有效控制。建筑企業(yè)一般對主要原材料進行招標采購，以便控制采購價格，但具體操作時涉及到政策及一些人為人素，對招標的管理成本過高，反而矯枉過正。或者有些建設單位特別指定品牌或供應商時，建筑企業(yè)則變得非常被動。建筑企業(yè)內部也經常會發(fā)現(xiàn)材料管理不當、領用不按計劃或預算，“以耗代領”等現(xiàn)象，這些問題的出現(xiàn)重點在于管理的不到位，責任的不明確。

5.事后工作總結不力，成本分析效果差

成本分析是進一步挖掘降低項目成本的潛力、降低成本的有效途徑。但在建筑企業(yè)中，普遍情況是缺乏有效和具體的總結，完成項目為準，即使做工作總結，也沒有建設性的、具體的東西。這就使得許多寶貴的經驗白白地丟掉了，尤其是在成本估算和報價策略上。如此以來，成本分析成為一句空話，企業(yè)也難以在以后的工程中參照經驗開展分析，只能是摸著石頭過河了。

6.考核兌現(xiàn)力度不夠，打擊成本管理的積極性

在建筑公司普遍存在的現(xiàn)象是，項目經理與企業(yè)簽訂目標責任合同，完成項目后，超額完成任務的要按規(guī)定實施獎懲。但在實際工作中往往是項目指標已經高效完成了，在申請項目獎勵資金時卻遲遲得不到批準以及發(fā)放，造成項目人員降低成本的積極性大打折扣，有時候甚至由于正面途徑無法獲取其同等的收益，而致使一些“工程耗子”虛報材料費、管理費，開超額獎金或補助清單等，通過此類不正當?shù)姆绞将@取自己的利益。

二、完善建筑企業(yè)成本管理的對策與建議

1.建筑專業(yè)制定符合實際的內部定額，完善部門預算管控

建筑企業(yè)在制定內部定額時，應充分參照自身現(xiàn)狀及未來施工階段的可能變化，唯有項目實際消耗額低于內部定額時，方能體現(xiàn)項目成本管理水平。同時，建筑企業(yè)還需花大氣力做好預算工作，包括：（1）根據(jù)項目編制的施工組織設計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制等下達標后預算；（2）根據(jù)標后預算核定的成本控制指標，編制項目的成本計劃，將合同責任進行分解，落實到職能部門與個人，并預測項目的階段性目標，提供監(jiān)督指標；（3）設置專職成本責任管理部門，將各項成本控制指標按控制責任標準分解到各個部門、小組以及個人并予以協(xié)調，同時對項目各部門的履約情況進行管理和分析。

2.強化成本全員管理概念，構建全員參與體系

成本管理應該是全員的管理，而不應該僅僅是財務人員的事情。構建一個全員參與成本管理的資信體系，才能更有效地刺激觀念的革新?；钣觅Y信網絡的力量，以公司財務部門、預算部門的數(shù)據(jù)為主導，配合監(jiān)督部門工作的全面開展，便于落實執(zhí)行部門的各項決定。（1）為減少庫存積壓，可以建立材料虛擬倉庫，以此掌握實時倉儲情報，從而降低資金成本；（2）在虛擬倉庫的基礎上，建立嚴格的倉儲管理制度，以配合預算工作的如實進行，采購員及工作人員在領用材料時，必須有預算依據(jù)，倉庫管理人員根據(jù)限額發(fā)料，實現(xiàn)明晰的管理責任制度。（3）組建虛擬倉庫，實現(xiàn)預算實時監(jiān)督系統(tǒng)，及時反饋跟進超限、超額等異常數(shù)據(jù)；（4）充分調動上下游資源，避免殘余料的浪費和流失。

3.完善制度和規(guī)范，成立監(jiān)察機構，加大監(jiān)督力度

由于合理的制度和與之相配套的管理措施是管理好企業(yè)成本的基礎,所以,建筑公司應不斷加強對成本管理制度的完善。設計成本管理的最佳流程，流程越清晰，目標越明確，員工的積極性和主動性就越能被充分調動。首先,要做好人員的管理和培訓，通過培訓培育員工節(jié)約成本的意識以及責任感；再者，建筑企業(yè)要做好材料控制工作,保證材料質量，同時確保工程進度，以免因為進度拖延造成更大的損失；第三點，完善設備的領用、維護與保養(yǎng)制度,科學合理地使用建筑施工設備,延長施工設備的使用壽命。

4.加強施工階段成本管理，落實成本責任

現(xiàn)代化企業(yè)經濟管理體制的快速改革，對建筑企業(yè)管理工作提出了更高的標準。成本控制就成為了項目成本管理的核心，控制應由事后核算分析為重點轉變?yōu)榧訌娛虑翱刂?，做好充分的預算與各項成本的比較，包括現(xiàn)場管理，以及生產費用的日常監(jiān)管，對于一個具體的項目應該落實成本責任制，例如，在項目工程成本中，材料費占居總成本約70%的比率，所以材料費管理的好壞對成本影響很大，實施成本責任制，最大限度地發(fā)揮成本預測和成本計劃的作用。在施工階段，應該選擇最適合的成本方案，全方位節(jié)約施工耗費，挖掘各個環(huán)節(jié)的成本潛能，采取各種措施節(jié)約材料，但這些都應在保證施工質量的大前提下開展。

5.開展全面系統(tǒng)的成本分析

在工程的施工過程中，需要不斷投入人力、物力、財力等各種資源，會遇到各種不確定因素影響項目按計劃、按目標進行，如何利用成本核算資料及其他相關資料，全面了解分析成本變動情況，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失浪費，有效地控制成本計劃的執(zhí)行過程；正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性，才能全面系統(tǒng)的進行成本分析，獲得更有效的信息支持。

結束語

項目成本管理是核心，如何在保證進度和安全，不犧牲質量的前提下完善和加強施工項目成本管理，如何推進施工項目成本管理的規(guī)范化、科學化，提高企業(yè)整體盈利能力，獲取更高的經濟效益和更好的社會效益，提升建筑企業(yè)的市場生存和競爭能力，仍需要我們不斷探研。

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