文/丁俊發(fā)

十八大明確提出，中國要改變經濟發(fā)展方式，實現(xiàn)兩個翻番與新四化，必須實行創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略；十八屆三中全會又進一步提出了明確要求，把創(chuàng)新提到了一個新的高度。其實，社會的發(fā)展、經濟的發(fā)展、文化的發(fā)展都離不開創(chuàng)新，“不破不立”、“舊的不去新的不來”、“百花齊放推陳出新”、“長江后浪推前浪”、“青出于藍而勝于藍”講的都是創(chuàng)新這個道理。從計劃經濟到社會主義市場經濟是一種創(chuàng)新，從第一次產業(yè)革命到第三次產業(yè)革命是一種創(chuàng)新，從傳統(tǒng)物流到供應鏈管理是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個國家、一個民族、一個行業(yè)、一個企業(yè)前進的永恒動力。

我這里想舉幾個國外知名企業(yè)的創(chuàng)新案例，以勵志物流從業(yè)者創(chuàng)新。

UPS與FedEx的以人為本

國際航空快遞是一個勞動密集與資本密集型產業(yè)，UPS在全球有31萬員工，每天處理包裹790萬件，涉及全球220個國家與地區(qū)。FedEx全球有25萬員工，每天處理包裹500萬件，涉及全球235個國家與地區(qū)。要管理分散在全球那么多人，處理那么多包裹，及時送達到世界每個角落，兩大公司各有高招，有許多創(chuàng)新，但有一個共同點，即以人為本的團隊管理。比如UPS把培養(yǎng)一支價值觀相同、業(yè)務多元、技術精益、以客戶為中心的團隊作為首要任務。FedEx提出“P——S——P”的價值理念，來打造一支高績效團隊。所謂“P——S——P”即“員工——服務——利潤”模式，把員工利益、員工成長放在第一位，再由員工為客戶提供優(yōu)質服務，最后的目的是企業(yè)獲得利潤，得到發(fā)展。聯(lián)邦快遞600多架飛機是以優(yōu)秀員工的子女名字命名的。這讓我想起中國的兩個案例，一個是浙江傳化集團的“幸福員工，成就客戶，發(fā)展企業(yè)”的文化理念，一個是火鍋店海底撈的以人為本，把員工當成上帝（顧客）的上帝的文化理念，都取得了巨大的成功。

豐田的精益生產

1990年，美國麻省理工學院魯斯教授等人在總結日本豐田汽車生產方式的基礎上，首次提出了精益生產（Lean Production）這一概念。精益生產把企業(yè)生產流程與市場需求有機整合，大大節(jié)約了物資、人力與時間成本，精益生產的核心內容是：（1）準時化生產?！爸辉谛枰臅r候，只生產需要的產品”，從“推動式”改變?yōu)椤袄瓌邮健鄙a。（2）看板管理。后道工序在需要時向前道工序去取所需要的品種和數量的零部件，而前道工序只生產后道工序需要取走的品種與數量。（3）零庫存。把商品管理變成供應商管理，按訂單采購，實施實時統(tǒng)一配送，優(yōu)化庫存管理。（4）柔性生產。充分利用現(xiàn)代科技，對市場做出靈敏反應，整合優(yōu)化各種資源，滿足顧客的多樣化要求。（5）一體化運作。節(jié)約每個流程過程中不必要的儲存、多余的時間、富裕的人力，以達到最優(yōu)化。

沃爾瑪的全球供應鏈

沃爾瑪作為一個流通企業(yè)，多年榮登世界500強之首。美國經濟學家斯通博士在對美國沃爾瑪、凱馬特與希爾斯三大零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，他們的商品物流成本占銷售額的比例相差很大，沃爾瑪為1.3%，凱馬特為8.25%，希爾斯為5%。如年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少5.5億美元，比希爾斯少9.25億美元。這是為什么？根本原因是沃爾瑪建立了一條完備的全球供應鏈系統(tǒng)。在全球，沃爾瑪有3000多家連鎖店與商場（在美國有2500家），為滿足其要求，自建或租用配送中心，在美國就有三十個配送中心，每個配送中心平均面積超過10萬平方米，商品種類超過8萬種，實施全球采購，然后分撥到配送中心，再由配送中心實施統(tǒng)一配送。為此，沃爾瑪裝備了近3萬輛大型集裝箱掛車，5500輛大型載貨汽車，24小時運作，每年運輸總量達77.5億箱，總行程達6.5億公里。沃爾瑪還配備了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳遞與運輸車輛的定位及聯(lián)系。龐大的計算機系統(tǒng)與所有的供應商聯(lián)網，共同應對市場的變化，實現(xiàn)共贏。

中華民族是一個包容的民族，是一個勇于吸取精華的民族，我們要學習一切有用的東西，總結國內成功做法，借鑒國外有益經驗，勇于推進理論與實踐創(chuàng)新，形成全面深化改革與社會經濟發(fā)展的強大合力。