□ 文/中國石油企業(yè)協(xié)會副秘書長 鮑春莉

共享從頂層設計到試點先行

□ 文/中國石油企業(yè)協(xié)會副秘書長 鮑春莉

財務共享服務中心并不僅僅是財務管理模式的調整，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略性結構調整的一個側面，是促進企業(yè)職能部門比如財務、人力資源、法律、信息化等從“業(yè)務處理中心”向“價值貢獻中心”和“知識卓越中心”戰(zhàn)略轉型的其中一環(huán)。從歐美跨國公司實踐表明：財務共享服務的內容和邊界因業(yè)務而異，因企業(yè)管理模式而異；制造、金融、電信等行業(yè)共享比例較高，而媒體娛樂、能源化工的共享比例較低。

中國石油企業(yè)建設共享服務中心面臨五大挑戰(zhàn)：一是實行從勘探開發(fā)到油氣貿易的一體化經(jīng)營，業(yè)務的同質性不強，管理要求、核算內容不盡相同，難以建立覆蓋所有業(yè)務的標準流程；二是政策限制、地域差異、多級法人結構等因素需要變革企業(yè)內部管理模式和沖擊現(xiàn)有的管理文化；三是條塊分割的人事管理政策制約了人員流動和增加了從核算財務向決策性財務管理模式轉變的難度；四是財務政策和財務流程不統(tǒng)一，無法標準化；五是財務共享服務職能需要一個集中共享、統(tǒng)一管理、功能強大的信息平臺的支撐。采用任何一種新的管理創(chuàng)新都是有前提的。所以，財務共享服務中心建設是一個長期的過程，需要循序漸進，不能一蹴而就。

因此，本期案例介紹的中國海油氣電集團先以加氣板塊為試點逐步建立的財務共享服務中心經(jīng)驗，以北方區(qū)為例，共享中心14名員工為17家加氣單位提供核算、資金收付、財務報告等服務，3年來不僅取得了規(guī)范運營、強化風險管控、減員降本增效、優(yōu)化資源配置等直接效果，還為加快財務戰(zhàn)略轉型、支撐業(yè)務快速擴展奠定了基礎，對銷售和貿易系統(tǒng)的財務管理具有較強的導向性和借鑒性。

氣電集團加氣板塊財務共享中心的功能和作用得以充分發(fā)揮，總結起來有五大特點：一是注重頂層設計，始終抓住變革管理這一關鍵要素，充分發(fā)揮集團管理層在制定戰(zhàn)略和推動變革上的重要作用。二是探索出了一套內容完整清晰、可供復制推廣、利于集團管控的“1341”財務共享服務構建和管理的方法論和實施模型，即始終抓住變革管理1個關鍵，始終抓好對組織人員、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)3大核心要素的再造和創(chuàng)新，始終注重處理好服務與管控、個性與共性、質量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定的4個平衡關系，持續(xù)維護好包括服務水平協(xié)議、績效考核、制度規(guī)范、人員管理在內的1套運營保障體系。三是氣電集團以“風險管控、職責清晰、標準化、高效率、自動化”的流程設計原則，抓住異地管理中的實物流、資金流、信息流同步這條主線，實施加氣業(yè)務流程再造，實現(xiàn)內控關鍵點的線上自動化控制。四是制度規(guī)范，保障平穩(wěn)實施。氣電集團從《集團財務管理制度》到《財務共享服務中心管理辦法》，再到《加氣板塊北方區(qū)財務共享服務中心管理細則》三級制度建設，使得集團管控的理念得以固化并落地實施；通過服務水平協(xié)議實現(xiàn)財務共享服務的市場化運作模式。五是把共享服務中心員工和總部財務部門員工納入一體化的職業(yè)發(fā)展體系，從組織上保障財務管理模式的真正轉型。