楊志杰

大學畢業(yè)之后的20多年，江永忠一直在巨化集團工作，從技術(shù)員開始逐步做到了管理崗位，2000年左右的時候，巨化計劃開展大規(guī)模信息化建設(shè)，江永忠被任命為信息化負責人。

巨化集團是一家老國企，1958年創(chuàng)建于浙西衢州，是浙江省最大的化工基地，主要產(chǎn)業(yè)為氟化工、氯堿化工、石油化工、精細化工等化工業(yè)務(wù)，其中氟化工產(chǎn)業(yè)國內(nèi)市場占有率排名第一。

江永忠剛剛負責巨化信息化的時候，信息化部門在巨化內(nèi)部還只是一個科級單位，隨著IT技術(shù)的不斷發(fā)展以及巨化信息化應(yīng)用的不斷深入，這個部門后來升級成為處級。2004年，按照企業(yè)信息化，信息產(chǎn)業(yè)化的思路，巨化集團將信息中心成立為子公司，除了負責巨化的內(nèi)部信息化建設(shè)外，也承接外部業(yè)務(wù)。于是江永忠有了兩個身份，在擔任巨化集團信息中心總經(jīng)理的同時，也是這個子公司的負責人。

傳統(tǒng)化工行業(yè)增長乏力，競爭慘烈，從2010年起，巨化開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，此次轉(zhuǎn)型其實延續(xù)了之前將信息化部門產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的思路，希望在化工主業(yè)之外尋找新的產(chǎn)業(yè)和營收增長點。此時，IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)浪潮，以過去從來沒有過的方式改變著所有企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，在技術(shù)浪潮中轉(zhuǎn)型的化工巨鱷，能否產(chǎn)生新的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯呢？江永忠和他的信息化團隊肩負起了前所未有的責任。

如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

江永忠介紹說，盡管2013年整個化工行業(yè)依然不景氣，但巨化集團卻保持了較好的利潤水平，銷售收入有望從2012年的150億元左右，增長到200億元以上。

這得益于巨化從2010年起開始實施的“一主兩翼”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略?！耙恢鳌奔淳藁膫鹘y(tǒng)化工主業(yè)轉(zhuǎn)向新材料、新能源、新環(huán)保、新用途四個新方向；而“兩翼”分別指發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)和開展資本運作。

巨化希望整合上下游資源，通過商貿(mào)及建設(shè)公共服務(wù)平臺等多種方式，獲得協(xié)同效益；同時將自己的資金優(yōu)勢運用起來，發(fā)掘新的商業(yè)模式。

“傳統(tǒng)化工主業(yè)繼續(xù)增長非常不容易，2013年巨化的利潤和增長主要來自于兩翼，前景看好?！彼f。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，信息化扮演了十分重要的角色。

回顧巨化的信息化發(fā)展歷程，早在上世紀80年代就成立了計算機部門，自主研發(fā)各種應(yīng)用，2000年之后進入大規(guī)模建設(shè)階段，從2002年到2010年，江永忠率領(lǐng)的IT團隊建成了龐大的ICT系統(tǒng)集群，包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，化工生產(chǎn)、MES、ERP等各類ICT系統(tǒng)，基本滿足了企業(yè)的IT需求。

“后ERP時代的延伸應(yīng)用側(cè)重點在哪里？”江永忠描述道，隨著巨化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2010年之后，信息化從過去的基礎(chǔ)平臺建設(shè)，轉(zhuǎn)向與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，支撐和推動管理創(chuàng)新，引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革。

實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，巨化的組織架構(gòu)和運營模式發(fā)生了眾多改變，每一次改變的背后都有著IT技術(shù)的身影。

圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購招標等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，保障了“兩翼”業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。IT創(chuàng)新幫助巨化這家老國企舞出了輕盈的轉(zhuǎn)型步伐。

創(chuàng)新生產(chǎn)服務(wù)

與很多集團化公司遇到的挑戰(zhàn)相似，資金集中管控是巨化轉(zhuǎn)型的難點，更是重要一環(huán)。巨化的創(chuàng)新在于，不僅建立了資金池，還建立了票據(jù)池；既實現(xiàn)了資金的集中，也保障了下屬單位對資金的使用。

巨化旗下有大量二級單位，將這些單位分散的資金集中管理，正如最初的預想，遇到了這樣那樣的阻礙，一般性的理由是資金集中會影響生產(chǎn)經(jīng)營。巨化的做法是集中資金不集權(quán)，即將二級單位過去在許多家銀行的賬戶集中到幾家信譽較好的大銀行，并向每個下屬企業(yè)只提供收入和支出兩個賬戶，將收支分開；下屬單位需要使用資金，相關(guān)業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中發(fā)起支付申請，經(jīng)過其內(nèi)部流程審核后，信息會傳遞到集團財務(wù)結(jié)算中心，審核并支付。

“這相當于付款的真正審批權(quán)還在各自二級單位，保持了生產(chǎn)單位的經(jīng)營活力?！苯乐曳治龅?，對于巨化而言，避免了過去由資金分散所造成的資金浪費，降低了財務(wù)費用，更關(guān)鍵的是，憑借IT部門打造的資金管控互聯(lián)系統(tǒng)，巨化實現(xiàn)了與開戶行數(shù)據(jù)的實時互動，也就等于建立了集團的總體資金池，實時掌控資金，并根據(jù)二級單位資金的短缺和富余狀況，進行合理調(diào)配。

對于那些資金匱乏的單位，巨化集團結(jié)算中心會以內(nèi)部放貸的形式，將資金提供給它們，它們需要支付一定的“利息”，而那些閑置資金較多的單位，將資金存放在集團財務(wù)中心，也會獲得“利息”收益。

二級單位們所擔心的資金使用的效率，在系統(tǒng)的支撐下，沒有成為問題，支付流程的運轉(zhuǎn)速度事實上遠遠高于過去各單位的內(nèi)部審批。

而戰(zhàn)略效益在于巨化更好地掌控了資金的流向，對“兩翼”產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有效的支撐，例如，商貿(mào)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

巨化的生產(chǎn)需要海量的原材料，商貿(mào)中心在采購原材料時，會采用1：2的杠桿模式，即集采的1/3的原材料滿足自己的生產(chǎn)需求，2/3的原材料通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。由于巨化采購的量足夠大，一方面降低了自己的采購價格，另一方面規(guī)模較小的原料需求企業(yè)也獲得集量采購的成本效益。

這就好比巨化扮演了上游供貨商的渠道商的角色。商貿(mào)業(yè)務(wù)屬于巨化的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，已成為其營收增長的一個重要支點。

“這樣做的前提是要有足夠的資金，資金集中促進了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而商貿(mào)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，提高了企業(yè)的還貸能力，增強了銀行的信心，銀行又降低了巨化的貸款利息?！苯乐宜伎颊f，這一系列良性循環(huán)讓他認識到，以信息化支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一個項目的成功，又有可能反過來為企業(yè)的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整創(chuàng)造條件。

江永忠和他的團隊打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺，是巨化生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)中另一個變“成本中心”為“利潤中心”的案例。

過去物流中心只是巨化的一個職能部門，這個平臺建成后，物流中心成為了一個新的產(chǎn)業(yè)。

巨化的產(chǎn)品大多都屬于?；?，雖然國家對?；返倪\輸有著嚴格的管控措施，但采用的是區(qū)域責任制。巨化希望自己能夠監(jiān)控跟蹤?；钒踩\輸?shù)恼麄€過程，這也是其建立這個平臺的初衷。

在建設(shè)監(jiān)控平臺的同時，巨化引入了電子商務(wù)的概念，同時建成了?；愤\輸?shù)慕灰灼脚_。簡而言之，這是一個實體物流和線上物流相結(jié)合的產(chǎn)物，巨化巨大的運輸需求是支撐平臺運行的基礎(chǔ)，平臺向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)開放；同時，浙西周邊有同樣運輸需求的企業(yè)，也可以在平臺發(fā)布貨運信息，進行貨源和車輛的自由匹配。

平臺也提供增值服務(wù)，其他企業(yè)可以委托巨化在平臺上幫助其招標物流企業(yè)，所有的第三方物流都可以競價。

巨化在自己的ERP系統(tǒng)中設(shè)置了“開關(guān)”，一些不需要自主物流的貨物，可以直接從ERP系統(tǒng)將信息傳遞到平臺之上。周邊企業(yè)的貨運信息，需要自己輸入平臺。一些較大的企業(yè)，巨化也可以幫助其在ERP系統(tǒng)和平臺之間建立接口和開關(guān)。

江永忠介紹說，平臺剛剛上線，就吸引了150多個企業(yè)和1000多輛運輸車加盟?！叭绻f巨化的運輸需求是一個點，那么接下來與外面的物流平臺合作，點就能連成線，線多了會變成網(wǎng)，招標、競價等各種創(chuàng)新商業(yè)模式會逐步形成，這正是巨化物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路?！?/p>

創(chuàng)新管理方式

當然，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合的IT創(chuàng)新，并不僅僅限于推動“兩翼”新業(yè)務(wù)的發(fā)展，在變革傳統(tǒng)運營模式上，同樣有許多案例。例如，與財務(wù)集中同時推進的是營銷集中，依靠IT技術(shù)，巨化建立了遍布全國的區(qū)域營銷平臺，這些平臺在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成了高效快捷的協(xié)同體系，集團營銷中心能夠?qū)崟r動態(tài)管理所有的區(qū)域營銷平臺。

在生產(chǎn)管理方面，通過對ERP、MES等系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的深入挖掘和分析，巨化對生產(chǎn)過程中的物料平衡、能源消耗等進行了精細化的統(tǒng)計和監(jiān)控。巨化也實現(xiàn)了對部分產(chǎn)品的實時成本分析，指導產(chǎn)品定價，在其寧波生產(chǎn)基地，通過在底層生產(chǎn)設(shè)備布置物聯(lián)網(wǎng)，生產(chǎn)過程中的各種信息實時上傳到了系統(tǒng)分析，支持生產(chǎn)決策。

在江永忠看來，IT技術(shù)已經(jīng)成為了巨化商業(yè)模式的關(guān)鍵基因，如果巨化對外并購或擴張，發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)，想要完全復制現(xiàn)有的管理體系，依靠IT系統(tǒng)就能實現(xiàn)管理的輸出。

巨化集團的信息化管理本身也具有獨特特點，為了推動管理轉(zhuǎn)型的成功實施，其采用了強管控的模式。也就是說，所有的二級單位不允許自建信息化系統(tǒng)，除非是特別個性化、專業(yè)化或本地的需求。比如MES系統(tǒng)，所有的企業(yè)都必須毫無條件地遵守里面的規(guī)則。對于具有共享性質(zhì)的平臺，例如信息門戶、OA等，集團提供軟件平臺，二級單位在使用的同時，確實有個性化的需求，可以在其上疊加開發(fā)應(yīng)用。

目前，巨化的信息中心與集團戰(zhàn)略發(fā)展部作為平級單位合署辦公，企業(yè)每一個流程管理的調(diào)整，戰(zhàn)略的制定等等，信息中心都會參與，也有著較多的發(fā)言權(quán)，兩個部門的員工會經(jīng)常在一起討論問題。在信息化團隊內(nèi)部，采用了項目化的管理模式，就像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，一旦有需求，就會抽調(diào)不同的人員組成臨時的項目組，包括運維人員，也有可能進入項目實施團隊或者研發(fā)團隊。江永忠表示，采取這些方式，都是為了更好的保障集團管理意圖實施到位。

“巨化正在加強對企業(yè)的深度管控，如何管控二級單位，又讓他們保持活力，最好的解決途徑就是信息化?！彼f，既要不破壞原有經(jīng)營體系的，也要讓信息透明化、陽光化，更要讓管理扁平化。