陳捷+楊琨

2012年初深圳供電局機構(gòu)改革，掛牌成立深圳供電局有限公司，正式按照南方電網(wǎng)公司子公司模式運作。在公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出打造“卓越的國際先進城市電網(wǎng)運營商”這一目標下，團青工作面對企業(yè)管理的深刻變革，面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。

基層一些團干部寄語：“我希望，可以在輕松的、開放的氛圍里交流，去表達自我，而且總能遇到新鮮人、新鮮事；期待這種不同單位、不同領(lǐng)域的人在一起互動、在一起創(chuàng)意……”

自主、開放、創(chuàng)意是當下青年群體具有的普遍特性。面對青年工作覆蓋面不足、實效型欠缺、傳統(tǒng)工作方法出現(xiàn)了“水土不服”（見圖1）的尷尬，深圳供電局有限公司團委在工作中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合區(qū)位特點，牢牢把握打造青年交流學(xué)習(xí)與自我展示的這一著力點，探索新時期青年工作“差異化”“網(wǎng)格化”管理模式。

圖1：深圳供電局有限公司2013年團員青年思想狀況調(diào)查

把握差異化

所謂“差異化”，是指按照青年的不同成長階段，基于其心理訴求，有針對性地開展工作，切實擴大工作覆蓋面。深圳供電局有限公司團委連續(xù)兩年開展了覆蓋面超過60%青年群體的思想問卷調(diào)研、幸福指數(shù)調(diào)研，結(jié)果分析比對，26～35歲的員工幸福指數(shù)均最低（見圖2），他們希望工作更有新鮮感、更具挑戰(zhàn)性、計劃性，同時還希望在工作中擁有更多的自主性，較為自由表達想法和意見，希望員工間主動關(guān)愛有更好的期許。另一層面，26～35歲員工對自己目前的居住狀況和交通出行情況不太滿意，對自己未來的財富預(yù)期不太樂觀。

工作年限為2～5年的員工，幸福指數(shù)均最低（見圖3），他們對薪酬以及單位的各類福利、待遇最不滿意，對單位用工制度、同工不同酬問題有更高的期許和要求，對于與自身發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)工作有更高的期待。

綜上所述，實施“差異化”管理，總體上按青年入企時間，分為“3年以內(nèi)”“3～5年”“5年以上”三個層次。

圖2：不同年齡的人群幸福指數(shù)對比

圖3：不同工齡的人群幸福指數(shù)對比

——促進入企3年以內(nèi)的員工融入企業(yè)。入企3年以內(nèi)的員工群體，總體上尚處于職業(yè)試探階段，對企業(yè)價值觀理解不深，個性張揚，很有跳槽的沖動。對于這部分人的引導(dǎo)，重點不在于使他如何服務(wù)企業(yè)、追求成就（可能會引起抵觸情緒），而在于讓他們更好地認識企業(yè)、理解價值、感悟責(zé)任。在方法上，少用正面宣貫，而更多通過交流分享、主題活動的形式，讓年輕人在互動的氛圍中融入進來。

——促進入企3～5年的員工融入中心工作。入企3～5年的員工群體，已逐步成長為公司各項工作尤其是一線的骨干力量，其自身對于中心工作的關(guān)注度也更高。針對這部分群體，青年工作的著力點應(yīng)放在促進他們更好地融入工作上。

在具體方法上，開展傳統(tǒng)的“青”字號品牌創(chuàng)建、青工技能競賽和“青年突擊隊”等工作。一是在青年社團的分享交流活動中，逐步從第一層次的圍繞業(yè)余興趣，轉(zhuǎn)向圍繞中心工作；二是建立團干與關(guān)鍵崗位聯(lián)系制度，在中心工作中發(fā)揮青年影響力。

后者的具體操作是每一名團干，與所在單位的安全生產(chǎn)、科技、人資、企管和辦公等關(guān)鍵崗位具體工作人員建立聯(lián)系機制（包括由以上崗位人員直接擔(dān)任團干），直接在具體工作安排中將青年作為角色群體予以考慮。當前部分團組織負責(zé)人結(jié)合自身崗位，已在這方面作出了有益嘗試。要建立、運用好團委例會制度，將團干聯(lián)系關(guān)鍵崗位工作情況作為主要內(nèi)容在會上進行匯報和交流。

——促進入企5年以上員工群體成長為企業(yè)中堅力量，培育成熟的職業(yè)心態(tài)。入企5年以上的員工群體，普遍進入一個職業(yè)發(fā)展瓶頸期，對職業(yè)發(fā)展通道的關(guān)注度更高，同時也在業(yè)務(wù)上積累了一定的經(jīng)驗，逐步成長為業(yè)務(wù)帶頭人和后備管理力量。針對這部分群體，在抓好第二層次工作的同時，要進一步搭建平臺，幫助他們在更高的層次上交流、鍛煉、感悟，成長為企業(yè)中堅力量和精英人才，培育成熟的職業(yè)心態(tài)。

在具體的方法上，重點發(fā)揮團組織的政治優(yōu)勢和組織優(yōu)勢。一是組織同發(fā)展層次青年群體的沙龍論壇；二是創(chuàng)造青年與公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)、社會精英“面對面”的機會；三是建立精英人才庫，通過杰出青年、“號”“手”評選等各種激勵平臺，有計劃地在公司以及市直機關(guān)、市、省等各級平臺逐步培養(yǎng)。

實施網(wǎng)格化

所謂“網(wǎng)格化”，是指引導(dǎo)青年超越部門架構(gòu)自行重組平臺開展工作，以“熱”帶“冷”、促進融合。具體有兩個層面的內(nèi)涵：第一層是地理區(qū)域的網(wǎng)格化，以行政區(qū)域劃分，建立團青工作聯(lián)系區(qū)；第二層是活動載體的網(wǎng)格化，根據(jù)區(qū)域資源特點劃分，建立主題活動區(qū)。

一是地理區(qū)域的網(wǎng)格化。地理區(qū)域的網(wǎng)格化，是以行政區(qū)域劃分，建立團青工作聯(lián)系區(qū)，選拔培養(yǎng)一批區(qū)域工作聯(lián)系人。凡一個區(qū)域內(nèi)，無論部門、單位，自行組織、共同活動。這方面企業(yè)已經(jīng)進行了一些有益的嘗試，比如：光明供電局和公明變電站青年聯(lián)合與公明醫(yī)院聯(lián)誼，坪山供電局開展“中國夢”系列討論活動，邀請坪山變電站的同事共同參加。開展這項工作的主要目的，是增強偏遠變電站青年在團青活動中的參與度，因此在“結(jié)對”前期，活動的組織主體應(yīng)為區(qū)局，以起到帶動作用，后期可以共同組織，并著重鍛煉變電站內(nèi)青年的綜合素質(zhì)。在此過程中，活動主題、形式、時間的協(xié)調(diào)一致是難點。因此，區(qū)域聯(lián)系人應(yīng)優(yōu)先考慮由變電站內(nèi)的“非團干”青年來擔(dān)任，以增強其主動意識，鍛煉新人，助力團干梯隊建設(shè)。

二是活動載體的網(wǎng)格化?；顒虞d體的網(wǎng)格化，是根據(jù)區(qū)域資源特點劃分，建立主題活動區(qū)，選配好主題活動區(qū)工作小組的成員，主要是利用本地的特色陣地常態(tài)化開展主題活動。比如：從南山創(chuàng)意文化園到福田中心書城一帶，可以劃為讀書分享創(chuàng)意的主題活動區(qū)；科技園到西麗大學(xué)城一帶，可以劃為參觀學(xué)習(xí)先進企業(yè)主題活動區(qū)；鹽田到龍崗大鵬一帶，可以劃為志愿服務(wù)、綠色環(huán)保主題活動區(qū)，等等。

團青工作基礎(chǔ)薄弱的團組織，通過所在主題活動區(qū)工作小組的帶動來凝聚“人氣”，推動各項基礎(chǔ)工作提升。開展這項工作，主題活動區(qū)工作小組的成員構(gòu)成非常重要。小組的負責(zé)人，可以由主題活動區(qū)所在團組織或社團的代表擔(dān)任，小組成員由公司各組織、社團青年擔(dān)任；對于活動區(qū)所在團組織基礎(chǔ)薄弱的，小組成員可以有意識地選派先進團組織的團干擔(dān)任，以起到協(xié)助作用。工作小組要與活動陣地業(yè)主方建立常態(tài)化合作機制，推動主題活動常態(tài)化開展，吸引全公司青年參與。

三是“網(wǎng)格化”實施后的工作協(xié)調(diào)機制?！熬W(wǎng)格化”實施后，公司青年工作就形成了包括團委、支部、青年社團、工作聯(lián)系區(qū)、主題活動區(qū)在內(nèi)的“立體化”組織體系，各司其職，交叉互補。理想情況是，各類組織的負責(zé)人互不兼職，以帶動更多年輕人以組織者身份參與工作，提升綜合素質(zhì)，促進團干梯隊化培養(yǎng)?？傮w上，由團委倡導(dǎo)和引領(lǐng)，由社團和主題活動區(qū)負責(zé)策劃具體形式，由工作聯(lián)系區(qū)統(tǒng)籌參與人員；具體操作中，各類組織負責(zé)人通過微信群、碰頭會的形式，統(tǒng)籌需求和資源，確定主題和形式，落實具體分工。

（責(zé)任編輯：李萬全）