吳志明 武欣

任何一家企業(yè)的人力資源管理政策和程序，要在企業(yè)中得到很好的執(zhí)行，必須依賴于部門經(jīng)理。

但是，在企業(yè)管理實踐中，部門經(jīng)理在人力資源管理中的表現(xiàn)存在很大差異。下述兩個場景就是典型例子。

場景一：轉(zhuǎn)眼間又到了績效考核的時候，M公司規(guī)定各部門提交績效考核表格的時間已經(jīng)到了?？墒?，任憑人力資源主管王鑫一催再催，有幾個部門的經(jīng)理還是一再推脫說業(yè)務(wù)太忙，沒有時間給員工做考核，遲遲未能提交考核表。還有的部門經(jīng)理敷衍了事，草率地給所有下屬打了差不多的分?jǐn)?shù)。

場景二：Y公司正在推行一套新的績效考核體系，人力資源部的丁寧負(fù)責(zé)公司一個大業(yè)務(wù)單元的人力資源管理工作。這個業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理李睿對公司新績效考核體系的推行非常重視，特意組織部門主管人員開會，布置績效考核工作，邀請丁寧給大家介紹績效考核的要求、方法和流程。同時，還邀請丁寧對幾位沒有考核經(jīng)驗的新主管進(jìn)行額外輔導(dǎo)。后來，丁寧負(fù)責(zé)的這個業(yè)務(wù)單元的績效考核工作開展得十分順利，評分、反饋面談、制定個人發(fā)展計劃各個環(huán)節(jié)，都按照人力資源部門的要求井然有序地進(jìn)行。

那么，我們要問，部門經(jīng)理應(yīng)該怎樣看待自己在人力資源管理中的角色？部門經(jīng)理的人力資源管理到底是任務(wù)還是責(zé)任？

在企業(yè)中，部門經(jīng)理的位置決定了其在公司人力資源管理中所起作用的特殊性。

一方面，每一個部門的工作不可能由部門經(jīng)理單獨完成，他們要帶領(lǐng)本部門的員工共同來實現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)。在這個過程中，部門經(jīng)理是員工在公司中的最直接主管，需要選拔新員工、對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵、與員工進(jìn)行溝通；也需要在部門中進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，營造良好的團(tuán)隊氛圍。

另一方面，企業(yè)中的人力資源管理的政策、程序，需要通過各個部門的部門經(jīng)理落實下去。有的部門經(jīng)理能夠不折不扣地執(zhí)行公司的人力資源政策和程序，把人力資源管理工作當(dāng)作自己份內(nèi)的工作；有的部門經(jīng)理則把人力資源工作當(dāng)作是公司或者人力資源部門布置給自己的額外任務(wù)，以一種應(yīng)付差事的心態(tài)來對待這些工作；有的部門經(jīng)理不僅能按照人力資源部門的要求去執(zhí)行人力資源工作，還常常能做出一些創(chuàng)造性的發(fā)揮，使之在本部門達(dá)到更好的效果。

承上啟下

部門經(jīng)理在人力資源管理體系的執(zhí)行過程中，起著“承上啟下”的作用。

我們說一家公司采取了什么樣的人力資源管理措施，往往是指“設(shè)計的”人力資源管理實踐。員工最終感知的人力資源管理，取決于公司的人力資源管理系統(tǒng)的執(zhí)行，該執(zhí)行主要由人力資源部門和部門經(jīng)理來進(jìn)行（如圖1）。

在圖1中，公司設(shè)計了一套合理的績效管理體系，設(shè)定了科學(xué)的績效指標(biāo)方法和完善的績效管理流程（設(shè)計的人力資源管理），但是這套系統(tǒng)如果想要最終對員工的工作績效和工作態(tài)度產(chǎn)生好的效果（感知到的人力資源管理），對這套系統(tǒng)的執(zhí)行過程非常重要。執(zhí)行的好壞影響到員工產(chǎn)生積極的還是消極的感知。

對績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行，既包括人力資源管理者如何執(zhí)行，也包括部門經(jīng)理如何執(zhí)行（執(zhí)行的人力資源管理）。

人力資源部門為了保證一個系統(tǒng)的有效執(zhí)行，必須很好地與部門經(jīng)理和員工溝通，使他們理解和認(rèn)同；同時，還要盡量使系統(tǒng)的操作便利、界面友好。

部門經(jīng)理的執(zhí)行對最終結(jié)果的影響至關(guān)重要。如果部門經(jīng)理認(rèn)真按照規(guī)范的流程執(zhí)行，公平公正對員工績效進(jìn)行管理，并且在過程中關(guān)注員工的個人發(fā)展需求，有效處理員工的情緒問題，那么最終對員工工作態(tài)度和績效的影響就會是積極的。由于員工能夠感受到組織中的程序公平，感到自己被尊重和認(rèn)可，個人在組織中能夠得到成長和發(fā)展，這樣績效管理系統(tǒng)也就達(dá)到了它的目的。

反之，如果部門經(jīng)理只是應(yīng)付差事，對員工的評價不夠公正，并且也缺乏與員工良好的溝通，那么員工的感受就是消極的，工作績效也難以提升，一個設(shè)計良好的績效管理系統(tǒng)最終無法達(dá)到應(yīng)有的效果。

因此，部門經(jīng)理的管理能力和管理風(fēng)格，直接影響組織中的員工對人力資源政策的感知，進(jìn)而影響到員工的工作績效。有時候，部門經(jīng)理的作用可能是衰減器的作用。好的人力資源管理體系設(shè)計，到了應(yīng)付差事的部門經(jīng)理那里，執(zhí)行的效果會大大衰減，這種情況非常令人惋惜。

有時候，部門經(jīng)理的作用可能是放大器的作用。這一類的部門經(jīng)理在執(zhí)行公司的人力資源管理體系時，不僅完成了規(guī)定動作，還有一定的創(chuàng)新，在本部門中充分放大了人力資源管理體系的積極效果。甚至有的時候，公司的人力資源體系設(shè)計并不完美，存在一定的漏洞或問題，部門經(jīng)理在執(zhí)行的時候通過他們創(chuàng)造性的發(fā)揮，有效地彌補了體系中的問題，避免了消極的影響，增加了積極的影響。

如何做？

那么，部門經(jīng)理在人力資源管理方面到底應(yīng)該怎樣做，才能夠滿足公司的人力資源管理的需要呢？

過去幾年中，筆者對22名來自不同類型企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談，主要了解以下幾個問題：

● 在人力資源管理方面做得較好的部門經(jīng)理通常有哪些具體表現(xiàn)（提供一些典型的行為事例）？

● 從有效實施公司人力資源管理的角度，希望部門經(jīng)理如何做？

● 部門經(jīng)理在人力資源管理方面做得好或者不好，主要受到哪些因素影響？

筆者對訪談的資料進(jìn)行歸納總結(jié)，將部門經(jīng)理的人力資源管理行為的典型行為和關(guān)鍵事件，歸類到下述兩個維度：一是執(zhí)行公司的人力資源管理體系或?qū)嵺`的行為，二是在本部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)行為。具體見表1。

四種類型的部門經(jīng)理

從“執(zhí)行公司的人力資源管理實踐”和“本部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)行為”這兩個維度，來評判部門經(jīng)理在人力資源管理中的表現(xiàn)，可以將部門經(jīng)理劃分為四種類型。如圖2所示。

明星部門經(jīng)理：既具有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，又積極和主動配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。這是企業(yè)所期望的部門經(jīng)理的類型。

個人至上型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理往往本身領(lǐng)導(dǎo)力很強，有較強的個人魅力，能很好地凝聚和領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊，但是不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行?？赡艿脑?，是部門經(jīng)理自己對人力資源管理有獨到的想法，所以往往習(xí)慣于按照自己的一套管理思路，而不是公司整體的管理措施，對部門或團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行管理。這種類型的部門經(jīng)理，往往能夠帶領(lǐng)一支士氣高、績效高的員工隊伍，但是潛在的危害就是，可能導(dǎo)致本部門的努力方向與公司整體的努力方向不一致。在某種情況下，這個部門經(jīng)理離開公司可能會將自己團(tuán)隊中的員工一起帶走。

無為型的部門經(jīng)理：這是不合格的部門經(jīng)理，既缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，同時也不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。他們坐在管理者的位置上，但沒有履行管理者的職責(zé)。

服從型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理愿意服從公司的人力資源政策，遵照公司的人力資源政策管理下屬員工，能夠配合公司的人力資源管理要求。缺點是，領(lǐng)導(dǎo)力不足，往往導(dǎo)致人力資源政策不能有效地貫徹執(zhí)行。有時候可能會不考慮本部門實際情況，機械刻板地執(zhí)行公司的人力資源管理實踐。員工不理解時，會以“這是公司要求這樣做的”進(jìn)行搪塞，容易引起員工的抵觸和不滿。在部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力不足，不善于與員工溝通，缺少對員工進(jìn)行激勵，難以提升團(tuán)隊中的凝聚力和士氣。

打造明星部門經(jīng)理

通過我們對企業(yè)人力資源總監(jiān)或經(jīng)理的深度訪談，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理是否能夠有效履行自己在人力資源管理方面的工作職責(zé)，關(guān)鍵取決于三方面因素：即有沒有意愿做？有沒有能力做？有沒有機會做？

結(jié)合一些優(yōu)秀企業(yè)的做法，我們認(rèn)為，企業(yè)要打造如圖2中的明星部門經(jīng)理，可以從以下幾個方面著手。

第一，提升部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的意愿

部門經(jīng)理是否有意愿做人力資源管理工作，是影響他們在人力資源管理有效性的重要因素。

首先，這種意愿與部門經(jīng)理對自己的角色定位關(guān)系密切。很多部門經(jīng)理認(rèn)為自己主要是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作的，并沒有把人力資源管理當(dāng)做自己的角色要求。而有些部門經(jīng)理則認(rèn)識到自己不僅是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，還必須首先成為一個管人的管理者。

其次，部門經(jīng)理是否有意愿，還取決于公司是否將部門經(jīng)理的人力資源管理行為作為其績效要求，包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，公司是否在管理人員績效考核和晉升標(biāo)準(zhǔn)中考慮其人力資源管理方面的表現(xiàn)等。

再次，部門經(jīng)理是否能夠從人力資源管理中受益，也會影響到他們從事人力資源管理活動的意愿。比如，部門經(jīng)理按照公司提供的招聘選拔程序和方法對應(yīng)聘者進(jìn)行認(rèn)真篩選，最后錄用了合適的候選人，對部門工作績效有積極影響，這樣他在以后的工作中，就會更加重視對人員的甄選。

此外，部門經(jīng)理對人力資源部門的信任也會影響其在人力資源管理中的表現(xiàn)。這種信任既表現(xiàn)在對其人力資源專業(yè)知識和能力方面的信任，也表現(xiàn)在對其溝通能力、職業(yè)道德方面的信任。

第二，培養(yǎng)部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的能力

部門經(jīng)理是否能很好地執(zhí)行人力資源管理實踐并擔(dān)任團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，還要看他們是否具備人力資源管理方面的能力和一些專門技能。很多部門經(jīng)理是業(yè)務(wù)方面或者技術(shù)方面的專家，但是對從事的人力資源管理工作沒有信心，認(rèn)為自己缺乏管人的能力。要想使部門經(jīng)理成為合格的人力資源管理者，公司應(yīng)該對部門經(jīng)理進(jìn)行關(guān)于人力資源管理方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們掌握如何使用公司提供的人力資源管理系統(tǒng)，使他們了解識人、育人、用人的一些方法和技巧。

第三，確保部門經(jīng)理從事人力資源管理的機會

不同公司中的部門經(jīng)理在人力資源管理中的參與度不同，這與公司的管理機制有關(guān)系，最主要的是在人力資源管理方面的集權(quán)和授權(quán)的程度。有些公司的人力資源管理權(quán)限高度集中在人力資源部門，與用人有關(guān)的重要決策都在人力資源部門做出，而部門經(jīng)理較少有參與的機會。在另外一些公司，部門經(jīng)理在人員的招聘選拔、薪酬決策等方面擁有更多的授權(quán)，這樣就有了更多的參與人力資源管理活動的機會。

第四，改變部門經(jīng)理的認(rèn)知模式

部門經(jīng)理應(yīng)該從組織系統(tǒng)角度，對自身人力資源的管理角色進(jìn)行思考。組織可以看作是一個生態(tài)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)健康可持續(xù)的發(fā)展，依賴于其中的組織成員的貢獻(xiàn)。部門經(jīng)理的許多人力資源管理行為并不一定都能給自身直接帶來好處，但是卻能夠給整個組織系統(tǒng)帶來好處。

有些人力資源管理活動是部門經(jīng)理比較愿意做的，因為他們能得到看得見摸得著的好處，比如用了有效的選人方法選對了人，會直接帶來部門的業(yè)績。而有些人力資源管理活動則不能夠讓他們直接看到好處，比如人力資源部門需要部門經(jīng)理填寫一些表格、提供一些數(shù)據(jù)等，這類活動往往是部門經(jīng)理覺得比較花費時間而不愿意做的事情。但是，如果從組織系統(tǒng)整體來看，公司要想做出正確的人力資源管理決策，一定要依賴部門經(jīng)理提供的一線的數(shù)據(jù)和資料。填寫一份表格可能從短期看對部門經(jīng)理及其部門沒有直接的益處，但是如果這些表格的資料對公司整體的有效決策有貢獻(xiàn)，公司會發(fā)展得更好，那每個成員都會從中受益。

從這個意義上講，部門經(jīng)理所做的有些人力資源管理活動看似微小，但卻有著正的外部性的行為（positive externality）。這種行為類似一些環(huán)保行為，比如一個人少用一次塑料袋或者少開一天車，并不能馬上看見環(huán)境有多大改善，但如果大家都這樣做，長期這樣做，整個環(huán)境必然會改善。所以部門經(jīng)理也應(yīng)該勿以善小而不為，有時候?qū)θ肆Y源部門工作的一個小小配合，哪怕僅僅是提供一個數(shù)據(jù)、填寫一個表格這樣的小事情，如果所有的部門經(jīng)理都能積極配合，那么這個組織就會得到更多有效的做決策的信息，組織的有效性就會得到提高。

吳志明：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

武欣：北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院