成都新元素奧迪總經(jīng)理 鄧囿文

在成都車市，他名聲不顯，低調(diào)內(nèi)斂。與他親密接觸的人才知道他很有“才”，他的同事何攀說(shuō)，在整個(gè)奧迪體系，打高爾夫球他很少有對(duì)手。他善于接受新生事物，現(xiàn)在著迷于“大數(shù)據(jù)”的SOA模型，某知名咨詢企業(yè)的專家一席交流后驚呼：“你是搞計(jì)算機(jī)的吧？”在聆聽(tīng)了他的“大團(tuán)隊(duì)”理論之后，你又會(huì)懷疑他是學(xué)人力資源的。仿佛是一個(gè)謎，一個(gè)很難讀懂的男人。

這就是鄧囿文，成都新元素奧迪的總經(jīng)理。作為新元素奧迪董事長(zhǎng)吳亞麗的左臂右膀，鄧囿文從2010年開(kāi)始執(zhí)掌這個(gè)當(dāng)年堪稱全球同步最高標(biāo)準(zhǔn)的奧迪店。4年間他所開(kāi)創(chuàng)的業(yè)績(jī)幾乎成為了成都車市的傳奇。

他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)4年以來(lái)包攬了一汽-大眾奧迪設(shè)置的所有“最佳”稱號(hào)；他帶領(lǐng)一個(gè)開(kāi)業(yè)僅1年半的4S店拿下了一汽-大眾奧迪全球銷量冠軍的寶座，并連續(xù)3年蟬聯(lián)這一殊榮；他的團(tuán)隊(duì)參與“奧迪之星”銷售競(jìng)賽，斬獲五大獎(jiǎng)項(xiàng)的冠軍，這在奧迪的歷史上也絕無(wú)僅有。

命中帶財(cái)?shù)馁u車人

上世紀(jì)80年代末，鄧囿文畢業(yè)于沈陽(yáng)航空學(xué)院，分配到161航空儀表公司，骨子的不安份注定他不是一個(gè)搞技術(shù)的人。兩年后他從令人艷羨的單位辭職，為私人老板做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從事車間管理。90年代初開(kāi)始與朋友合伙開(kāi)研究所，做石膏板的設(shè)備生產(chǎn)線，并顯現(xiàn)出非凡的商業(yè)才華。在1994年前后，年僅二十六七歲的鄧囿文每年就有兩三百萬(wàn)人民幣的進(jìn)賬?？上松⒎且环L(fēng)順，到了1998年，央行整頓城市信用合作社，鄧囿文的研究所資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，一夜之間公司倒閉，他的人生經(jīng)歷180度的大轉(zhuǎn)彎。償還銀行貸款后，鄧囿文又回到了人生原點(diǎn)。

1999年，鄧囿文應(yīng)聘到三和廣本4S店當(dāng)銷售顧問(wèn)，初入行時(shí)一個(gè)月只有幾百元工資，但他沒(méi)有氣餒，在商場(chǎng)摸爬滾打多年積累的經(jīng)驗(yàn)和人脈發(fā)揮了重要作用。不到1年，他升任銷售經(jīng)理，三年之后就做到了總經(jīng)理，掌管成都首家進(jìn)口日產(chǎn)4S店，2006年任三和新元素廣豐總經(jīng)理。

鄧囿文的運(yùn)氣很好，朋友調(diào)侃他是命中帶財(cái)，一直都是賣加價(jià)車。早些年汽車銷售行業(yè)幾乎是一面倒的賣方市場(chǎng)，客戶想早一點(diǎn)提車還需要和銷售顧問(wèn)打點(diǎn)關(guān)系，但鄧囿文并沒(méi)有在這種浮躁中迷失，他一直不忘學(xué)習(xí)和思考，探尋日系車的營(yíng)銷之道。他總結(jié)說(shuō)，日本企業(yè)以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，注重細(xì)節(jié)，這種注重細(xì)節(jié)的企業(yè)精神如果和德系豪華品牌結(jié)合，將會(huì)產(chǎn)生難以想象的奇跡。

敏銳的營(yíng)銷大師

2010年，鄧囿文受邀加盟成都新元素奧迪，并出任總經(jīng)理，從此實(shí)現(xiàn)他的第二次人生轉(zhuǎn)型。履新1年，鄧即帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)摘取了一汽-大眾奧迪全球銷量冠軍的寶座。同事安欣回想當(dāng)年說(shuō)：“鄧總上任不久就制定了全球銷量冠軍的目標(biāo)，我們根本不相信能夠完成，但是鄧總非常堅(jiān)定，而且他這種信念感染了每個(gè)人。到2011年年底，我們年終盤(pán)點(diǎn)，真的成了全球銷量冠軍。從此，我們覺(jué)得一切皆有可能。鄧總打開(kāi)了那扇窗，讓我們敢去想，敢去拼。”

新元素奧迪有一項(xiàng)堪稱“教科書(shū)”式的創(chuàng)舉——?jiǎng)?chuàng)建新元素奧迪“心悅”俱樂(lè)部。在去年的奧迪經(jīng)銷商大會(huì)上，一汽-大眾奧迪執(zhí)行總經(jīng)理葛樹(shù)文曾專門(mén)贊揚(yáng)了新元素的客戶俱樂(lè)部。從2011年創(chuàng)建俱樂(lè)部開(kāi)始，新元素奧迪每年都會(huì)在俱樂(lè)部上投入數(shù)百萬(wàn)元費(fèi)用。“投進(jìn)去干什么？就是要讓我的客戶真正去享受，去感受新元素的增值服務(wù)，去感受作為奧迪車主的尊貴。我們對(duì)客戶的每個(gè)關(guān)注，其實(shí)客戶都是有感受的，反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)也會(huì)非常認(rèn)可。我們現(xiàn)在有16000多名會(huì)員，40%以上的客戶就來(lái)自這里?！编囙笪慕榻B說(shuō)，心悅俱樂(lè)部與成都一些高檔會(huì)所、商場(chǎng)、高爾夫球場(chǎng)達(dá)成了“異業(yè)聯(lián)盟”，每年要做五六十項(xiàng)活動(dòng)，幾乎每周一次，包括奢侈品品鑒、高爾夫球賽、R8汽車賽事、全球旅行家計(jì)劃、機(jī)場(chǎng)VIP候機(jī)等。這一創(chuàng)舉為新元素奧迪帶來(lái)了源源不斷的客戶。

把團(tuán)隊(duì)一步步做“大”

對(duì)鄧囿文來(lái)說(shuō)，最驕傲的并不是他主導(dǎo)的營(yíng)銷創(chuàng)新，而是培養(yǎng)出了一個(gè)“大”團(tuán)隊(duì)，“大”的含義是什么呢？鄧囿文認(rèn)為，很多團(tuán)隊(duì)在某一方面很優(yōu)秀，但若干部門(mén)合在一起時(shí)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)很“大”但力量沒(méi)有變“大”。比如銷售部很牛，但銷售跟市場(chǎng)、銷售跟售后之間，由于目標(biāo)不同又存在利益沖突，鮮有車企能把他們擰成一股繩 。鄧囿文的方法是，所有的市場(chǎng)營(yíng)銷都從銷售入手，讓銷售和市場(chǎng)坐在同一張圓桌上，先讓銷售講需求，“你把需求點(diǎn)提出來(lái)，我的市場(chǎng)部做什么？我會(huì)根據(jù)你的需求點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷方案，貼近你的需求。這樣做出來(lái)之后，大家最后來(lái)碰，認(rèn)可了就做。做出來(lái)之后，我們?cè)賹?duì)效果進(jìn)行評(píng)估。你覺(jué)得他們會(huì)吵嗎？”

“品牌、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)，三者都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，有人認(rèn)為品牌最重要，因?yàn)槠放茣?huì)溢價(jià)，也有人認(rèn)為企業(yè)文化最重要，因?yàn)槠髽I(yè)文化是魂。我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)最重要，你的客戶要感受到品牌的魅力，是要通過(guò)團(tuán)隊(duì)對(duì)他進(jìn)行傳遞，最后落地是要靠團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化是老板的文化與團(tuán)隊(duì)的文化的契合，也是由‘人來(lái)形成的。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)一切皆是空談，做企業(yè)就是帶團(tuán)隊(duì)。所以說(shuō)柳傳志才會(huì)說(shuō)搭班子，定調(diào)子，班子搭不起來(lái)，有用嗎？”