□白楷卿

基于業(yè)績(jī)管理為核心的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系研究

□白楷卿

業(yè)績(jī)管理體系；運(yùn)營(yíng)管理體系；PDCA循環(huán)；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系

運(yùn)營(yíng)管理是集團(tuán)管控的重點(diǎn)，多元化集團(tuán)由于涉及多個(gè)行業(yè)，集團(tuán)總部對(duì)各行業(yè)的運(yùn)營(yíng)行使管理時(shí)，一方面，可能會(huì)由于集團(tuán)管理環(huán)節(jié)的增多帶來(lái)子公司運(yùn)營(yíng)效率的降低；另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)如果對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)層面的事務(wù)管控過多，就勢(shì)必要在總部配備較多的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)人才，也會(huì)導(dǎo)致管理成本上升。而且，集團(tuán)遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，信息傳遞和處理的鏈條較長(zhǎng)，子公司的一線運(yùn)營(yíng)層也不希望集團(tuán)過多的干預(yù)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控往往面臨力不從心的尷尬境遇。因此，多元化集團(tuán)對(duì)子公司的管理大多集中在財(cái)務(wù)管控上，只關(guān)注投資收益和利潤(rùn)分配，往往通過委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)子公司財(cái)務(wù)收支進(jìn)行監(jiān)管，有的還實(shí)施審計(jì)監(jiān)督、資產(chǎn)管理等重大事項(xiàng)的管理。但是，這樣勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)管控的脫節(jié)，長(zhǎng)此以往，集團(tuán)可能會(huì)成為一個(gè)殼公司，同時(shí)也增大了對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。

運(yùn)營(yíng)管理是指在一定條件下，對(duì)企業(yè)資源運(yùn)用過程的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、控制，以在滿足客戶價(jià)值需求的同時(shí)降低產(chǎn)品和服務(wù)成本，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。本文所稱的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系是以業(yè)績(jī)管理為核心的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系，而業(yè)績(jī)管理又以目標(biāo)管理（MBO）為業(yè)績(jī)管理的主要手段，集中于業(yè)績(jī)考核，將戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、業(yè)績(jī)管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控融為一體，形成大運(yùn)營(yíng)概念，以業(yè)績(jī)管理作為集團(tuán)與子公司聯(lián)系的橋梁和紐帶，集團(tuán)緊緊扭住業(yè)績(jī)管理這個(gè)核心，對(duì)具體運(yùn)營(yíng)層面的事務(wù)適當(dāng)放權(quán)，抓大放小，使集團(tuán)有適當(dāng)?shù)木θプズ霉芸亍?/p>

一、“基于業(yè)績(jī)管理為核心的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系”框架

運(yùn)營(yíng)管理體系建立在以業(yè)績(jī)管理為核心的管理體系基礎(chǔ)之上，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和全面預(yù)算的編制設(shè)立年度工作目標(biāo)。在日常經(jīng)營(yíng)過程中，開展過程管理（如進(jìn)行階段性經(jīng)營(yíng)分析與評(píng)估、開展經(jīng)營(yíng)偏差分析、提出并實(shí)施改進(jìn)措施等）能確保工作目標(biāo)的導(dǎo)向性不發(fā)生偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效評(píng)估和工作激勵(lì)的核心目的。在這一管理活動(dòng)過程中，通過業(yè)績(jī)管理的核心目的的達(dá)成，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作主動(dòng)性和創(chuàng)新性，促進(jìn)公司各項(xiàng)活動(dòng)經(jīng)過管理循環(huán)形成管理體系內(nèi)部的閉環(huán)系統(tǒng)，以起到持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效、確?？?jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

績(jī)效管理是運(yùn)營(yíng)管理體系的工作核心，圍繞此工作核心進(jìn)行戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定，然后確定組織績(jī)效目標(biāo)及測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，為完成組織績(jī)效目標(biāo)需對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作進(jìn)行檢查、評(píng)估，并最終以組織績(jī)效目標(biāo)完成情況、經(jīng)營(yíng)管理工作監(jiān)督檢查情況對(duì)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，形成一個(gè)以績(jī)效管理為核心的工作閉環(huán)（如圖1所示）。

二、“基于業(yè)績(jī)管理為核心的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系”各子系統(tǒng)及其運(yùn)作

1.戰(zhàn)略規(guī)劃管理子系統(tǒng)

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)全面審視目標(biāo)市場(chǎng)的政治、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，判斷它們對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響，并通過公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)分析，制定出公司在未來(lái)幾年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展策略，以及支撐這些策略落實(shí)的一些具體的關(guān)鍵行動(dòng)措施。

圖1 運(yùn)營(yíng)管理體系示意圖

制定集團(tuán)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，中期規(guī)劃周期以3～5年為限，長(zhǎng)期規(guī)劃以5～10年為限。戰(zhàn)略規(guī)劃是“基于業(yè)績(jī)管理為核心的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系”的起點(diǎn)和依據(jù)，也是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算的依據(jù)，也是制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制考核的依據(jù)，同時(shí)為運(yùn)營(yíng)監(jiān)控提供了標(biāo)尺。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門牽頭在集團(tuán)和子公司層面成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為集團(tuán)和子公司董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)的具體工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各自戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行和過程控制。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在戰(zhàn)略規(guī)劃小組的組織下編制、梳理、討論集團(tuán)及子公司的中長(zhǎng)期發(fā)展方向和目標(biāo)。集團(tuán)及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟：第一，環(huán)境分析。要對(duì)整個(gè)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)可能影響集團(tuán)當(dāng)前及今后可能所處行業(yè)的環(huán)境進(jìn)行分析，明晰利弊。同時(shí)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的能力和條件、各業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，為集團(tuán)公司優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局提供服務(wù)、制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供依據(jù)。第二，制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，形成定量或定性的、可衡量、可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)，包含市場(chǎng)地位、業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第三，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，包括盈利模式、投資方向、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的打造和客戶的把握等?；趯?duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行能力的分析，并結(jié)合公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展要求，分解和制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃和階段性的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，依據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性和可實(shí)現(xiàn)性。第四，支持策略。依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、人力資源策略、開發(fā)和融資策略、戰(zhàn)略分解的落地等策略以及確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、跟蹤和調(diào)整。為確保戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行力，集團(tuán)公司應(yīng)將明確的戰(zhàn)略路徑化成行動(dòng)計(jì)劃，分解至集團(tuán)本部各部門、各子公司，形成各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成3個(gè)層次的績(jī)效指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略績(jī)效管理聯(lián)結(jié)起來(lái)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行、可跟進(jìn)、可考核，確保戰(zhàn)略規(guī)劃整體及階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)通過每季度的分析以及中期回顧，確保戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)通過管理評(píng)審會(huì)議就關(guān)鍵決策進(jìn)行溝通。

2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理子系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是運(yùn)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一般以年度為周期，結(jié)合集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，在年度內(nèi)確定和組織全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合規(guī)劃，是根據(jù)市場(chǎng)及內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化并結(jié)合戰(zhàn)略需要合理利用人力、物力和財(cái)力資源，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的籌劃。

（1）年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為核心（主要指標(biāo)有內(nèi)部收益率IRR、凈利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)和管理效率指標(biāo)等），經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，描述重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；而經(jīng)營(yíng)策略則是為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，集團(tuán)公司采取何種方式方法以及工作思路作為年度工作的主要指導(dǎo)思想，包括經(jīng)營(yíng)策略和職能策略。

（2）年度經(jīng)營(yíng)主題。根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)，各子公司制定下一年度經(jīng)營(yíng)主題，指引年度重點(diǎn)工作開展，服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（3）年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。各子公司年度重點(diǎn)工作計(jì)劃為各公司年度經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵舉措安排，主要包含經(jīng)營(yíng)計(jì)劃類別、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃細(xì)項(xiàng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃起止時(shí)間、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成成果標(biāo)志及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行責(zé)任人等。

3.全面預(yù)算管理子系統(tǒng)

為配合集團(tuán)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施，集團(tuán)公司對(duì)子公司一般采用預(yù)算控制的方法，以年度為周期進(jìn)行預(yù)算管理，將所有收支納入預(yù)算范圍。每年年末，子公司在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署和指導(dǎo)下編制全面預(yù)算。預(yù)算草案經(jīng)子公司管理層及員工代表審議通過后報(bào)送集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)組織其成員對(duì)預(yù)算進(jìn)行審核，必要時(shí)可吸納集團(tuán)公司相關(guān)職能部門及子公司相關(guān)人員參加會(huì)議，經(jīng)論證、審議后確定集團(tuán)公司及子公司預(yù)算，向子公司下達(dá)批準(zhǔn)后的正式預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和檢查，并對(duì)子公司超預(yù)算的費(fèi)用及重大預(yù)算外項(xiàng)目支出進(jìn)行審批。年度預(yù)算經(jīng)核定后，原則上不作調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，出現(xiàn)預(yù)算時(shí)未預(yù)見的因素，使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，并且對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)造成5%（指單項(xiàng)因素所造成的影響）以上的影響需進(jìn)行調(diào)整的，子公司可以提出申請(qǐng)，由集團(tuán)公司審定。

4.業(yè)績(jī)管理子系統(tǒng)

業(yè)績(jī)管理是集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管理體系的核心，是集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。集團(tuán)公司業(yè)績(jī)管理以戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡（BSC）為工具，將組織戰(zhàn)略分解為由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等4個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)，集團(tuán)公司以批準(zhǔn)下達(dá)的正式預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為制定子公司及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的主要依據(jù)。再將每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下，從公司、部門到個(gè)人，進(jìn)行層層分解，最終形成公司、部門、個(gè)人平衡計(jì)分卡，確定了公司所有層級(jí)上應(yīng)該測(cè)量的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行中各層級(jí)業(yè)務(wù)工作的縱向一致與橫向協(xié)同，使績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)與公司發(fā)展方向真正保持一致。

通過戰(zhàn)略解碼，將集團(tuán)公司的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解，落實(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面。業(yè)績(jī)管理包括“指標(biāo)管理——數(shù)據(jù)管理——報(bào)告評(píng)審——績(jī)效改進(jìn)”4個(gè)子環(huán)節(jié)的組織績(jī)效管理系統(tǒng)，通過績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)測(cè)量、分析報(bào)告和改進(jìn)決策的動(dòng)態(tài)循環(huán)，推動(dòng)組織績(jī)效圍繞戰(zhàn)略主線持續(xù)提升（如圖2所示）。

圖2 業(yè)績(jī)管理體系示意圖

5.運(yùn)營(yíng)監(jiān)控子系統(tǒng)

運(yùn)營(yíng)監(jiān)控是“以業(yè)績(jī)管理為核心的運(yùn)營(yíng)管理體系”的支撐，無(wú)論是對(duì)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)還是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成都起到良好的支撐作用。

運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的重點(diǎn)對(duì)象是目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)體系，其核心在短期（一般是年度）是對(duì)考核指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，長(zhǎng)期是對(duì)子公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過運(yùn)營(yíng)體系落地的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的有效監(jiān)控，同時(shí)還是對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵事項(xiàng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，監(jiān)控的目的是確保子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保子公司運(yùn)營(yíng)管理按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求運(yùn)行。監(jiān)控的方式和手段主要通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、運(yùn)營(yíng)檢查、運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)、重大事項(xiàng)報(bào)批報(bào)備、滿意度測(cè)評(píng)、BSC季度回顧會(huì)、組織績(jī)效季度評(píng)審、管理評(píng)審等多種形式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)監(jiān)控。

運(yùn)營(yíng)監(jiān)控子系統(tǒng)以目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)體系為依據(jù)，動(dòng)態(tài)跟蹤各項(xiàng)指標(biāo)動(dòng)態(tài)，以季度為周期向子公司反饋經(jīng)營(yíng)績(jī)效并做好溝通，提前預(yù)警和糾偏，有效跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，有利于管理層及時(shí)跟蹤監(jiān)測(cè)組織的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行決策，為戰(zhàn)略決策和管理改進(jìn)提供了依據(jù)。

（作者單位：寶能地產(chǎn)股份有限公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.6.019