摘要：文章介紹了中國海油國際化發(fā)展的現(xiàn)狀和特點，對海外工程項目管理面臨的困難和挑戰(zhàn)進行了簡要分析，并提出了相應(yīng)意見，旨在了解國際工程項目管理和國內(nèi)項目管理區(qū)別的基礎(chǔ)上，為即將“走出去”的中國海油工程項目管理人員提供參考。

關(guān)鍵詞：國際項目管理；國際化人才；合同風(fēng)險；信息化；管理模式

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05

隨著中國海油國際化進程的穩(wěn)步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風(fēng)險勘探項目12個，開發(fā)生產(chǎn)項目15個，風(fēng)險勘探區(qū)塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產(chǎn)量也已經(jīng)占其全部產(chǎn)量的20.1%，海外資產(chǎn)占37.8%，這些數(shù)據(jù)會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現(xiàn)“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設(shè)也已如火如荼地進行。

1 海外開發(fā)油氣資源的合同形式及對項目管理的影響

到目前為止，中國海油與海外資源國開發(fā)油氣資源的主要合同類型有以下5種：

（1）租讓制：基本上把所有的產(chǎn)品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。

（2）產(chǎn)量分成合同：在允許一部分產(chǎn)品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區(qū)使用費。

（3）風(fēng)險服務(wù)合同：沒有產(chǎn)量給訂約方，但對其風(fēng)險和技術(shù)，用其生產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金予以支付。

（4）回購合同：作為風(fēng)險服務(wù)合同的一個變樣，承包公司承擔(dān)油田勘探開發(fā)的全部費用和技術(shù)服務(wù)，油田投產(chǎn)后，從油田生產(chǎn)的原油銷售收入中回收投資、作業(yè)費用、財務(wù)費用和報酬。

（5）聯(lián)合經(jīng)營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯(lián)合經(jīng)營，往往是與其他合同模式相結(jié)合。

由于與資源國之間有不同性質(zhì)的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務(wù)，也產(chǎn)生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰(zhàn)略的深入，海外工程項目的數(shù)量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現(xiàn)多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰(zhàn)，我們只有明確國內(nèi)外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。

2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰(zhàn)

2.1 項目管理人員的不足

有限公司工程建設(shè)部一直對工程項目管理人員進行了系統(tǒng)而又針對性的培訓(xùn)，并于2008年開始項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證，已經(jīng)培養(yǎng)了一批經(jīng)驗豐富、管理能力強的專業(yè)團隊，見表1統(tǒng)計。

但是，表中的人數(shù)顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設(shè)的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設(shè)高峰時管理人員緊缺現(xiàn)象便是最好的說明（無論是業(yè)主方還是承包商項目管理人員都嚴(yán)重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內(nèi)工程建設(shè)的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設(shè)的逐步推進，國際項目對項目管理專業(yè)人員會嚴(yán)重緊缺，到時就會出現(xiàn)國內(nèi)、國際項目管理人員同時不足的現(xiàn)象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術(shù)人員外流現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風(fēng)險。

2.2 項目管理制度的不同

針對中國海油是作業(yè)者的國際合作項目，已經(jīng)擁有了一套系統(tǒng)和嚴(yán)格的管理流程、程序、手冊和規(guī)定。圖1中明確了中國海海油國內(nèi)項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內(nèi)容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導(dǎo)。

但是對中國海油不是作業(yè)者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關(guān)的程序和規(guī)定就需進行調(diào)整，且很大程度上取決于資源國政府政策環(huán)境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯(lián)合組成的合資公司或聯(lián)合管理委員會討論制定一套雙方認(rèn)可且行之有效的管理程序和規(guī)定。

2.3 項目管理環(huán)境的不同帶來的困難和挑戰(zhàn)

由于海外項目所處資源國的自然、經(jīng)濟、政治環(huán)境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數(shù)和巨大的挑戰(zhàn)，項目管理風(fēng)險急劇增加。

除了國內(nèi)項目管理存在的風(fēng)險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風(fēng)險：合作開發(fā)的合同條件風(fēng)險；合作方的技術(shù)風(fēng)險；資源國的自然條件風(fēng)險；合作方的人員素質(zhì)風(fēng)險；資源國政策法規(guī)與宏觀經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險；資源國政治形勢的風(fēng)險。

正是因為項目管理的宏觀和微觀環(huán)境均發(fā)生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風(fēng)險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

3 國際項目管理的幾點應(yīng)對措施

3.1 加強國際化項目管理人才的培養(yǎng)

在國際化和信息化的時代，高素質(zhì)的項目管理人才不僅要懂技術(shù)，而且要懂經(jīng)濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規(guī)。在西方發(fā)達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設(shè)活動中，不僅可以為業(yè)主提供專門的咨詢服務(wù)，還能為設(shè)計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務(wù)。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發(fā)達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業(yè)知識能力和豐富的工程實踐經(jīng)驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統(tǒng)帥。

以下是對培養(yǎng)國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)國際化人才的不同類別明確其培養(yǎng)方向，并在此基礎(chǔ)上制定明確的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；（2）加強在崗培訓(xùn)和輪訓(xùn)，讓項目管理人員在不同崗位適應(yīng)不同的管理角色，擔(dān)任不同的職務(wù)，應(yīng)對實際的各種不同挑戰(zhàn)；（3）分批派員到合作機構(gòu)或國際大石油公司學(xué)習(xí)，如BP、?？松梨?、雪佛龍、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發(fā)項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，值得我們借鑒學(xué)習(xí)；（4）加強管理人員的項目全過程培訓(xùn)：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠(yuǎn)，也不能滿足國際項目管理發(fā)展的需要。endprint

3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經(jīng)”。合同管理是項目質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認(rèn)識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實施階段不認(rèn)真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認(rèn)真學(xué)習(xí)了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴(yán)謹(jǐn)”往往在實踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當(dāng)前國際國內(nèi)的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍(lán)本，同時借鑒其他國際、國內(nèi)合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進程中，我們還要加強國內(nèi)外合同相關(guān)知識和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國際項目的全面風(fēng)險管理體系

中國海油對海上大型建設(shè)項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設(shè)項目集成化三維管理模式

對國際項目的風(fēng)險管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國際項目風(fēng)險管理活動中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險管理理論為依據(jù)，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風(fēng)險管理機構(gòu)、人員）、邏輯維度（項目風(fēng)險管理邏輯過程）和知識維度（風(fēng)險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風(fēng)險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風(fēng)險體系管理框架

同時，結(jié)合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構(gòu)的三級層次化的組織架構(gòu)，為國際項目風(fēng)險管理全面提供保障。

3.4 推進國際項目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數(shù)，也減輕項目管理工作的負(fù)擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內(nèi)外和各相關(guān)方進行信息共享和協(xié)同工作，實現(xiàn)各項資源的最佳配置；（3）實現(xiàn)國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質(zhì)量；（4）通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國際項目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進而支持項目的科學(xué)決策；（5）大大提高國際項目風(fēng)險管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構(gòu)可以同時管理許多項目，實現(xiàn)項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進行遠(yuǎn)程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國際項目信息化建設(shè)主要包括以下幾個方面：（1）有關(guān)國際項目管理過程的信息系統(tǒng)：主要包括項目設(shè)計、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國內(nèi)、國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國際項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數(shù)國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構(gòu)為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結(jié)構(gòu)比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項目運作的發(fā)展?fàn)顩r，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經(jīng)營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績效考核體系，充分調(diào)動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現(xiàn)公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的國際化目標(biāo)。

4 結(jié)語

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進的技術(shù)與經(jīng)驗，博采眾長，揚長避短，認(rèn)真做好海外項目的全面風(fēng)險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

參考文獻

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3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經(jīng)”。合同管理是項目質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認(rèn)識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實施階段不認(rèn)真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認(rèn)真學(xué)習(xí)了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴(yán)謹(jǐn)”往往在實踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當(dāng)前國際國內(nèi)的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍(lán)本，同時借鑒其他國際、國內(nèi)合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進程中，我們還要加強國內(nèi)外合同相關(guān)知識和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國際項目的全面風(fēng)險管理體系

中國海油對海上大型建設(shè)項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設(shè)項目集成化三維管理模式

對國際項目的風(fēng)險管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國際項目風(fēng)險管理活動中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險管理理論為依據(jù)，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風(fēng)險管理機構(gòu)、人員）、邏輯維度（項目風(fēng)險管理邏輯過程）和知識維度（風(fēng)險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風(fēng)險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風(fēng)險體系管理框架

同時，結(jié)合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構(gòu)的三級層次化的組織架構(gòu)，為國際項目風(fēng)險管理全面提供保障。

3.4 推進國際項目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數(shù)，也減輕項目管理工作的負(fù)擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內(nèi)外和各相關(guān)方進行信息共享和協(xié)同工作，實現(xiàn)各項資源的最佳配置；（3）實現(xiàn)國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質(zhì)量；（4）通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國際項目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進而支持項目的科學(xué)決策；（5）大大提高國際項目風(fēng)險管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構(gòu)可以同時管理許多項目，實現(xiàn)項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進行遠(yuǎn)程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國際項目信息化建設(shè)主要包括以下幾個方面：（1）有關(guān)國際項目管理過程的信息系統(tǒng)：主要包括項目設(shè)計、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國內(nèi)、國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國際項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數(shù)國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構(gòu)為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結(jié)構(gòu)比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項目運作的發(fā)展?fàn)顩r，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經(jīng)營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績效考核體系，充分調(diào)動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現(xiàn)公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的國際化目標(biāo)。

4 結(jié)語

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進的技術(shù)與經(jīng)驗，博采眾長，揚長避短，認(rèn)真做好海外項目的全面風(fēng)險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

參考文獻

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3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經(jīng)”。合同管理是項目質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認(rèn)識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實施階段不認(rèn)真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認(rèn)真學(xué)習(xí)了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴(yán)謹(jǐn)”往往在實踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當(dāng)前國際國內(nèi)的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍(lán)本，同時借鑒其他國際、國內(nèi)合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進程中，我們還要加強國內(nèi)外合同相關(guān)知識和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國際項目的全面風(fēng)險管理體系

中國海油對海上大型建設(shè)項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設(shè)項目集成化三維管理模式

對國際項目的風(fēng)險管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國際項目風(fēng)險管理活動中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險管理理論為依據(jù)，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風(fēng)險管理機構(gòu)、人員）、邏輯維度（項目風(fēng)險管理邏輯過程）和知識維度（風(fēng)險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風(fēng)險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風(fēng)險體系管理框架

同時，結(jié)合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構(gòu)的三級層次化的組織架構(gòu)，為國際項目風(fēng)險管理全面提供保障。

3.4 推進國際項目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數(shù)，也減輕項目管理工作的負(fù)擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內(nèi)外和各相關(guān)方進行信息共享和協(xié)同工作，實現(xiàn)各項資源的最佳配置；（3）實現(xiàn)國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質(zhì)量；（4）通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國際項目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進而支持項目的科學(xué)決策；（5）大大提高國際項目風(fēng)險管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構(gòu)可以同時管理許多項目，實現(xiàn)項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進行遠(yuǎn)程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國際項目信息化建設(shè)主要包括以下幾個方面：（1）有關(guān)國際項目管理過程的信息系統(tǒng)：主要包括項目設(shè)計、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國內(nèi)、國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國際項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數(shù)國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構(gòu)為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結(jié)構(gòu)比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項目運作的發(fā)展?fàn)顩r，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經(jīng)營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績效考核體系，充分調(diào)動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現(xiàn)公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的國際化目標(biāo)。

4 結(jié)語

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進的技術(shù)與經(jīng)驗，博采眾長，揚長避短，認(rèn)真做好海外項目的全面風(fēng)險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

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