黃燕

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標，在設(shè)定評價指標時也沒有運用科學的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標和執(zhí)行指標脫離，執(zhí)行的指標未必能達到制定指標者原本想要達到的意圖，制定的指標也未必能夠在執(zhí)行指標者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學習積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標分為核心結(jié)果指標和顧客價值主張兩類?？傮w來講，核心結(jié)果指標是滯后指標，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學習成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學習與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學習與成長設(shè)計的目標和指標。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學習與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標構(gòu)建。顧客是上帝。客戶角度最基本的考慮就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標準的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學習與成長層面的指標構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

參考文獻：

[1] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理[J].山東社會科學，2008，（3）.

[2] 基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所人力資源管理探討[J].無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院學報，2013，（6）.

[3] 胡奕明.會計師事務(wù)所績效管理評述[J].中國注冊會計師，2004，（11）：48-52.

[4] 王向華.基于平衡計分卡的公司績效管理體系研究[D].重慶：重慶理工大學，2006.

[5] 謝暢.平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理中的應(yīng)用[D].重慶：西南財經(jīng)大學，2007：5.

[責任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標，在設(shè)定評價指標時也沒有運用科學的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標和執(zhí)行指標脫離，執(zhí)行的指標未必能達到制定指標者原本想要達到的意圖，制定的指標也未必能夠在執(zhí)行指標者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學習積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標分為核心結(jié)果指標和顧客價值主張兩類?？傮w來講，核心結(jié)果指標是滯后指標，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學習成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學習與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學習與成長設(shè)計的目標和指標。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學習與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標構(gòu)建。顧客是上帝。客戶角度最基本的考慮就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標準的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學習與成長層面的指標構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

參考文獻：

[1] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理[J].山東社會科學，2008，（3）.

[2] 基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所人力資源管理探討[J].無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院學報，2013，（6）.

[3] 胡奕明.會計師事務(wù)所績效管理評述[J].中國注冊會計師，2004，（11）：48-52.

[4] 王向華.基于平衡計分卡的公司績效管理體系研究[D].重慶：重慶理工大學，2006.

[5] 謝暢.平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理中的應(yīng)用[D].重慶：西南財經(jīng)大學，2007：5.

[責任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標，在設(shè)定評價指標時也沒有運用科學的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標和執(zhí)行指標脫離，執(zhí)行的指標未必能達到制定指標者原本想要達到的意圖，制定的指標也未必能夠在執(zhí)行指標者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學習積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標分為核心結(jié)果指標和顧客價值主張兩類。總體來講，核心結(jié)果指標是滯后指標，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學習成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學習與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學習與成長設(shè)計的目標和指標。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學習與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標構(gòu)建。顧客是上帝?？蛻艚嵌茸罨镜目紤]就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標準的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學習與成長層面的指標構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

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[責任編輯 劉嬌嬌]endprint