劉穎+胡中杰+李冰

【摘 要】 平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的管理理念，作為實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要工具，在國(guó)內(nèi)外的衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)中得到了廣泛的應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，將其引入醫(yī)療機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理，可以更加清晰準(zhǔn)確地描述醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略。醫(yī)院如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，只關(guān)注短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，最終很難成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)院。構(gòu)建醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖，幫助醫(yī)院將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為醫(yī)院的發(fā)展提供一條新思路。因此，通過構(gòu)建平衡積分卡的戰(zhàn)略地圖，明確醫(yī)院的使命與愿景，更新職工的理念，引導(dǎo)職工的行為，憑借團(tuán)隊(duì)的努力，推動(dòng)醫(yī)院朝戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略地圖 傳染病?？漆t(yī)院 績(jī)效管理

績(jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具；特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高；不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程。醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、臨床醫(yī)技科室主任、職能部門的負(fù)責(zé)人將醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)、管理的方式和手段以及職工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通、改進(jìn)的前提下，與職工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)定目標(biāo)。

1 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖總述

1.1 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖定義

平衡計(jì)分卡的發(fā)明者羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在研究與輔導(dǎo)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)。他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，“平衡計(jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。平衡計(jì)分卡的功能定位是戰(zhàn)略管理工具；績(jī)效管理及績(jī)效評(píng)估工具；管理溝通的工具。其本質(zhì)是始終以戰(zhàn)略為核心、強(qiáng)調(diào)有效平衡、重視因果關(guān)系。于是他們提出“戰(zhàn)略地圖”的概念（圖1）。

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

醫(yī)院戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容是醫(yī)院通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本、醫(yī)院文化等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），為患者創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)一步使醫(yī)院把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院利益相關(guān)者的價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。四個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈，使無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，改善流程業(yè)績(jī)，推動(dòng)醫(yī)院朝戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展。

1.2 平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的有效平衡

根據(jù)平衡計(jì)分卡理論與方法的要求，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的有效平衡包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡；外部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）與內(nèi)部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）的平衡；客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡；前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。

1.3 建立戰(zhàn)略地圖的基本原則

戰(zhàn)略地圖描述了組織是如何創(chuàng)造價(jià)值（描述了戰(zhàn)略的邏輯性），是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化的表現(xiàn)（可視化工具），清晰地顯示出創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)以及支持關(guān)鍵流程所需的無(wú)形資產(chǎn)。其建立的基本原則為：平衡兩個(gè)對(duì)立力量的矛盾；戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是差異化的客戶價(jià)值主張；價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造；無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

2 平衡計(jì)分卡框架下的醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制

2.1 醫(yī)院績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡建立的步驟

2.1.1 確定發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于醫(yī)院的總體工作具有指導(dǎo)意義。在平衡計(jì)分卡實(shí)行之前，需要對(duì)醫(yī)院所有相關(guān)資料進(jìn)行收集，深入具體地了解自身的內(nèi)外部環(huán)境和條件，從而為平衡計(jì)分卡的實(shí)施創(chuàng)造基礎(chǔ)。

2.1.2 確定相關(guān)指標(biāo)。指標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)與管理者以及所有相關(guān)的部門進(jìn)行充分的溝通，對(duì)于制度的使用范圍、目的、可能遇到的問題以及解決措施有一個(gè)明確的規(guī)定。

2.1.3 指標(biāo)設(shè)定的原則。制定指標(biāo)是醫(yī)院建立績(jī)效管理體系的重要內(nèi)容，指標(biāo)的建立一定要遵循大眾性、特異性、簡(jiǎn)易性、可操作性和激勵(lì)性的原則，能夠準(zhǔn)確的反映出各種情況。另外，建立的指標(biāo)應(yīng)該能夠相互制約與協(xié)調(diào)，全面覆蓋績(jī)效工作中出現(xiàn)的各種情況，保證醫(yī)院的各項(xiàng)管理制度都能夠順利進(jìn)行。

2.1.4 指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)收支比、醫(yī)療收入和治療收入等等；客戶是一個(gè)獨(dú)立的層面，是患者對(duì)于醫(yī)院的評(píng)價(jià)與滿意程度，其指標(biāo)主要包括患者就診數(shù)量、患者投訴情況等；內(nèi)部層面主要指患者對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療效果、服務(wù)情況、辦事效率等的滿意程度，是醫(yī)院社會(huì)效益的直接體現(xiàn)；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)，對(duì)于推動(dòng)醫(yī)院各個(gè)方面的發(fā)展具有很重要的作用（圖2～5）。

2.1.5 制定實(shí)施制度。在確定平衡計(jì)分卡的相關(guān)指標(biāo)后，還需要制定相對(duì)應(yīng)的實(shí)施制度，以保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施。在實(shí)施制度中，執(zhí)行力是關(guān)鍵的問題，其具體內(nèi)容包括：一是強(qiáng)化新制度中的內(nèi)容，保證現(xiàn)階段目標(biāo)符合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且將制度的內(nèi)容傳達(dá)給醫(yī)院所有的職工，保證平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中能夠順利實(shí)施；二是對(duì)于患者的意見、建議應(yīng)當(dāng)重視，對(duì)于醫(yī)院管理工作中的不足積極改正，保證制度適合醫(yī)院的實(shí)際情況；三是對(duì)于違反制度的行為應(yīng)當(dāng)予以懲罰，保證制度的權(quán)威性及落實(shí)情況，對(duì)于執(zhí)行情況較好的部門與個(gè)人應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)所有工作人員的積極性。

2.2 如何構(gòu)建醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖（圖6）

2.2.1 明確醫(yī)院的使命愿景

醫(yī)院不能以營(yíng)利為目標(biāo)，這就要求它必須有崇高的理想作為醫(yī)院追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。醫(yī)院的使命是指醫(yī)院在社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的角色和責(zé)任；醫(yī)院的愿景是指醫(yī)院對(duì)前景和發(fā)展方向一個(gè)整體與全局性的描述。明確醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想以及前景描述，為醫(yī)院目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制訂提供依據(jù)。

2.2.2 確定整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題

為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的愿景，醫(yī)院的管理者應(yīng)該通過討論與研究，制訂出符合醫(yī)院實(shí)際的戰(zhàn)略主題。在繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖前，需要進(jìn)行醫(yī)院戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，包括明確醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)，正確劃分醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)中的主要客戶和主要服務(wù)項(xiàng)目；通過廣泛的院內(nèi)和院外調(diào)查分析，了解醫(yī)院與患者、職工、社會(huì)的關(guān)系及醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況和醫(yī)療業(yè)務(wù)增長(zhǎng)等情況。從而幫助醫(yī)院建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)，促使各方面管理人員明確醫(yī)院的使命、愿景和價(jià)值觀，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)的完善和調(diào)整。

2.2.3 確定財(cái)務(wù)層面目標(biāo)——財(cái)務(wù)投資預(yù)測(cè)模擬，繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

醫(yī)院要定期分析財(cái)務(wù)收支狀況，達(dá)到以最少的投入產(chǎn)出最大的效益。同時(shí)也要定期核查收費(fèi)、輔助檢查、用藥的合理性；規(guī)范好年度財(cái)務(wù)的預(yù)算、決算。醫(yī)院與企業(yè)不同之處在于，醫(yī)院不能只講求盈利、還需要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。

2.2.4 確定客戶層面目標(biāo)——明確客戶價(jià)值主張，確定醫(yī)院業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)別

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)：要達(dá)到醫(yī)院滿意，就必須使患者滿意；要使患者滿意，必須了解患者的需求。醫(yī)院滿足了患者的需求，就意味著為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張。例如，針對(duì)醫(yī)院的患者訴求進(jìn)行分析，進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，明確患者對(duì)醫(yī)院的期望是什么？需要醫(yī)院提供怎樣的技術(shù)和服務(wù)？

2.2.5 確定內(nèi)部流程層面目標(biāo)——確定醫(yī)院關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展順序

為了讓患者滿意，就需要找出醫(yī)院內(nèi)部的關(guān)鍵流程，并針對(duì)其制訂出關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)這些指標(biāo)達(dá)成時(shí)，也就能夠滿足客戶層面的需求。

2.2.6 確定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面目標(biāo)——戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)

分析醫(yī)院現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度——醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)和支持醫(yī)院戰(zhàn)略的醫(yī)院文化，確定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)的能力與實(shí)現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)和客戶層面價(jià)值主張的需求。

3 結(jié)論

羅伯特·卡普蘭曾經(jīng)說到：“沒有描述就沒有評(píng)價(jià)，沒有評(píng)價(jià)也就沒有管理?！笨梢暬膽?zhàn)略地圖以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫗榛A(chǔ)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面，將組織的戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化分解。

在醫(yī)院績(jī)效管理中引入平衡計(jì)分卡理念，對(duì)于提升醫(yī)院的管理效率具有重要作用。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖可以解決醫(yī)院在設(shè)定傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)時(shí)偏向短期性的問題，戰(zhàn)略地圖可以說明長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的因果關(guān)系；更重要的是，戰(zhàn)略地圖可以將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)融合在一起。此外，平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)非常好的溝通工具，可以通過這項(xiàng)工具進(jìn)行有效的溝通，及時(shí)達(dá)成共識(shí)。

醫(yī)院在發(fā)展過程中，就應(yīng)當(dāng)不斷引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，對(duì)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行改良，為醫(yī)院將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)和有形成果提供新的思路。

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作者簡(jiǎn)介：劉穎，女，1980.11，醫(yī)師，本科，主要從事衛(wèi)生信息管理方向的研究，北京市豐臺(tái)區(qū)右安門外西頭條8號(hào)。