張瑞敏

我們絕不能跟在德國制造后面追，追是永遠追不上的，那么，我們的出路何在？我認為必須另辟一條跑道，以新模式實現(xiàn)創(chuàng)新引領。

嚴謹的制造文化和追求卓越的精神隨著德國在青島的建設。潛移默化中滲透進了青島這座城市的血脈中。

談起青島制造就無法繞開德國，也無法繞開百年前那段屈辱的歷史。

最近，德國一位記者采訪我時還提起，青島曾是德國的殖民地，是否介意交流這個話題。我告訴他，歷史畢竟是歷史，況且，在很多民族繁衍生息的歷史長河中都曾有過不堪回首的往事。今天，“德國制造”已儼若高精尖的代名詞和德意志鋼鐵精神的標志。但在100多年前，如今被譽為世界工業(yè)標桿的“德國制造”曾是屈辱的標簽。

1871年，德國統(tǒng)一時世界市場幾乎被列強瓜分完畢。處于夾縫中的德國，大肆仿造英法美等國的產品，并依靠廉價銷售沖擊市場。美國人甚至給德國造產品扣上了“厚顏無恥”的帽子。1887年8月23日，英國議會通過了侮辱性的商標法案，規(guī)定所有從德國進口的產品必須注明“Made in Germany”，以此判別劣質的德國貨與優(yōu)質的英國產品。但僅僅過了10年，英國殖民大臣大張伯倫在他的考察報告中就坦承德國制造讓英國產品相形見絀。

“德國制造”的絕地反擊充滿悲情的勵志色彩和條頓騎士精神。這種嚴謹的制造文化和追求卓越的精神隨著德國在青島的建設，潛移默化中滲透進了青島這座城市的血脈中。

兩件事情分別關乎態(tài)度和標準。如果說有差距，這就是差距。

海爾與德國有緣。

改革開放以后，海爾的前身青島電冰箱總廠要引進國外的先進冰箱生產技術和設備，當時，正好德國利勃海爾到中國出讓技術，輕工部的領導就把他推薦給了我們。在與德國利勃海爾合作過程中，有幾件事情印象深刻：

其一是初期談判。德國人很傲慢，對價格毫不退讓，他們甚至說，如果要便宜貨可以買其他國家的，我們德國人要么不干，要干就一定是世界一流的。很快，我們就見證了德國人的傲慢和自信并不完全是夸張。1985年，我們當眾砸毀76臺不合格的冰箱之后，我為海爾提出的理念就是“要么不干，要干就要爭第一”，這一信念支持鼓勵海爾人在創(chuàng)名牌的道路上越走越遠。

其二是標準。德國很早就注重質量標準的制定，尤其是在“德國制造”一詞產生后，德國對標準的構筑愈發(fā)重視，成立專門的標準制訂機構，涉及幾乎所有領域，每年發(fā)布上千個行業(yè)標準。我在德國考察的時候，問德國合作方面陪同人員，德國什么都有標準嗎？都有！德國人很自信地回答。當時天上正下著雨，我笑著問“下雨也有標準嗎？”德國人說，下雨沒有標準，但到了地上就有了。他指著地上古力蓋上的DIN標準說。我們引進德國利勃海爾冰箱技術的時候，中國還沒有冰箱標準，當時，利勃海爾的冰箱標準有1942條。對這些標準，我們如獲至寶。當時我們派去德國學習的人員由楊綿綿帶隊，楊總和團隊成員夜以繼日翻譯整理技術文件和標準，把德國人的冰箱標準完全轉化過來。當時，中國共有三個企業(yè)引進德國利勃海爾技術，另一個企業(yè)和我們同時去德國學習，他們往往是去了以后和當地陪同人員兌換點馬克就去觀光了。所以，德國人看到海爾去的人連周末都不休息，還每天加班到很晚，他們感慨地說，你們（海爾）是一群不一樣的中國人。

這兩件事情分別關乎態(tài)度和標準。如果說有差距，這就是差距。

一個國家的制造業(yè)水平折射的是一個民族的精神。青島制造可稱為中國制造的范本。

一個國家的制造業(yè)水平折射的是一個民族的精神，或許正因如此，服務業(yè)高度發(fā)達的美國對制造業(yè)也高度重視。去年，美國制造業(yè)的代表性企業(yè)通用電氣公司把原來在中國生產的熱泵式熱水器遷回了美國的路易斯威爾，由于智能制造技術的進步，通用電氣在美國本土生產的產品成本甚至低于在中國制造的成本。這一現(xiàn)象對改革開放以來持續(xù)高速發(fā)展的中國制造敲響警鐘，僅僅靠勞動力成本取勝的日子一去不返。有數據表明，中國制造業(yè)的人工成本上升速度遠遠高于歐美國家，也許到2020年，這個差距幾乎消亡。競爭戰(zhàn)略之父邁克波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出，世界上有較強競爭力的經濟體大致要經歷四個發(fā)展階段。即生產要素導向、投資導向、創(chuàng)新導向和富裕導向四個階段，青島制造可稱為中國制造的范本，改革開放以來，經歷了生產要素驅動和投資驅動階段，現(xiàn)在正處于從投資驅動階段向創(chuàng)新驅動階段轉型時期，剛剛結束的十八屆三中全會也著重提出我國經濟發(fā)展要依靠創(chuàng)新驅動，創(chuàng)新驅動和制度紅利決定著青島制造乃至中國制造未來的競爭優(yōu)勢。

我們絕不能跟在德國制造后面追。追是永遠追不上的，必須另辟一條跑道。

1999年，海爾在美國建廠時，美國海爾工廠的人均工資是青島海爾工廠的19倍，到今年，這個差距已縮小到4倍，而且，青島海爾工廠的工人工資增幅大大高于美國海爾。在這一趨勢下，中國制造優(yōu)勢如何獲?。亢栐诋斚碌乃悸泛蛯Σ呤巧虡I(yè)模式的轉型。

表面上看，提高智能制造水平和追求無人化可消彌人工成本上升的劣勢，但這只是必要條件，而非充分條件。因為設備和技術的進步，西方發(fā)達經濟體同樣可以做到，甚至比我們更有優(yōu)勢。我們在洗衣機制造中進行智能化探索，一條45人的生產線現(xiàn)在只需兩個人，通過這樣的探索，海爾制造工人的數量今年可減少1萬多人。制造自動化的極致是無燈工廠。通過設備改造和技術升級，無燈工廠不難實現(xiàn)，但僅僅依靠這些物質化的手段，只能實現(xiàn)追趕，而無法實現(xiàn)超越。

在家電市場中，德國品牌很善于發(fā)揮德國制造的影響力，很多消費者也買他們的賬。我們的市場人員說，德國制造沒什么了不起，我們只要找出差距的原因，逐一克服，一定能達到德國制造的水平。我對他們敢于挑戰(zhàn)、不服輸的勇氣、信心和激情給予肯定，但我們絕不能跟在德國制造后面追，追是永遠追不上的，那么，我們的出路何在？我認為必須另辟一條跑道，以新模式實現(xiàn)創(chuàng)新引領。

無論是延續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)新的主體永遠是人，只要保持永遠的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，我們將始終走在追求下一個成功的路上。

互聯(lián)網時代的到來，為我們提供了趕超的機遇。在互聯(lián)網時代，我們一下子和歐美日傳統(tǒng)強企站在了同一條起跑線上?；ヂ?lián)網時代的特點是三無——“組織無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。傳統(tǒng)企業(yè)以產品為中心的商業(yè)模式在全流程用戶體驗驅動的今天反倒成了劣勢。日本制造幾于德國制造齊名。但在互聯(lián)網時代，用戶并不買賬，我們去年收購日本三洋的白電產業(yè)，三洋有非常優(yōu)秀的技術人員和精細化制造水平，但惟尊是從的企業(yè)文化使他們遠離用戶而陷入巨額虧損。我們收購以后，人還是原來的人，但輸入“惟用戶是從”的海爾人單合一管理模式，8個月后，實現(xiàn)止虧。

在德國市場上，海爾產品的價格達到1300多歐元，甚至高于歐洲的本品牌，但在五年前，海爾產品的價格僅僅為當地主流品牌價格的零頭。

美國波士頓咨詢公司推出一個全球企業(yè)創(chuàng)新力排行榜，在這個榜單上，前10名企業(yè)只有海爾一家來自中國，排名第八。該機構對創(chuàng)新力的定義主要有兩個方面，一是產品創(chuàng)新，二是商業(yè)模式創(chuàng)新。產品創(chuàng)新又分為延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，海爾正通過搭建開放性的全球創(chuàng)新體系，以共建專利池的思路，推動顛覆式創(chuàng)新，以實現(xiàn)行業(yè)的引領。

無論是延續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)新的主體永遠是人，而讓人充滿持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，從而自創(chuàng)新、自驅動、自運轉的是管理模式的創(chuàng)新。海爾人單合一模式創(chuàng)新探索的終極目標即在于此。

海爾的探索，還難言成功，但只要保持永遠的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，我們將始終走在追求下一個成功的路上。

（作者系海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官，本文為作者為《青島制造》所作的序，小標題為編者所加）endprint