楊 睿

(西北電力設(shè)計(jì)院，陜西 西安 710075)

1 項(xiàng)目管理策劃

1.1 項(xiàng)目管理策劃的定義

項(xiàng)目管理策劃(Project Management Strategical Planning)是一種以項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，對(duì)即將所從事管理活動(dòng)的籌劃或謀劃。美國(guó)哈佛企業(yè)管理叢書認(rèn)為：“策劃是一種程序，在本質(zhì)上是一種運(yùn)用腦力的理性行為?！表?xiàng)目管理策劃根據(jù)項(xiàng)目的不同、目標(biāo)的不同、內(nèi)容的不同，都有一些不同的策劃程序，無(wú)論哪一種項(xiàng)目管理策劃都涉及到工程總承包的各個(gè)方面，正所謂“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常行”。

EPC總承包工程項(xiàng)目管理策劃是我國(guó)項(xiàng)目管理工作者在長(zhǎng)期的項(xiàng)目管理工作中探索和發(fā)展的一個(gè)必然產(chǎn)物，是適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)代項(xiàng)目管理精細(xì)化要求的一個(gè)智慧結(jié)晶。將“項(xiàng)目管理策劃”這一概念納入到項(xiàng)目管理工作中并將其提升到一個(gè)重要的高度，是我國(guó)電建工程總承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、客戶(業(yè)主)需求的增長(zhǎng)和企業(yè)內(nèi)部管理的需要。實(shí)踐證明，但凡成功的項(xiàng)目都有詳盡的管理策劃，并得以有效落實(shí)，不成功的項(xiàng)目一般沒有進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃或者未有效貫徹落實(shí)管理策劃。

1.2 項(xiàng)目管理策劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃的區(qū)別

詳見表1。

表1 項(xiàng)目管理策劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃的區(qū)別

項(xiàng)目管理策劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不同的電力建設(shè)項(xiàng)目有其不同的項(xiàng)目特點(diǎn)和執(zhí)行難點(diǎn)，而項(xiàng)目管理策劃正是基于對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上做出的一種謀略/謀劃。項(xiàng)目不同，策劃方案也不同；客戶和外界環(huán)境因素的影響程度不同，側(cè)重點(diǎn)也有所不同。為了搞好項(xiàng)目管理策劃，首先要進(jìn)行管理策劃的頂層設(shè)計(jì)，只有這樣才能做到項(xiàng)目管理策劃滿足工程管理的需要，實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)。

2 火電總承包項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)

計(jì)的依據(jù)和程序

2.1 項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)的依據(jù)

從以往的電力建設(shè)工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐來(lái)綜合分析，我們可以將項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)依據(jù)歸納如下：

(1)總承包項(xiàng)目的招標(biāo)文件、投標(biāo)文件。

(2)總承包項(xiàng)目的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)備忘錄。

(3)總承包項(xiàng)目的合同及技術(shù)規(guī)范書。

(4)總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。

(5)企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目的定位等有關(guān)文件(以項(xiàng)目利潤(rùn)、品牌效應(yīng)等為主)。

(6)客戶需求對(duì)總承包目標(biāo)定位分析報(bào)告(差異性標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、性能考核指標(biāo)等)。

(7)國(guó)家及相關(guān)機(jī)構(gòu)的法律、規(guī)程、規(guī)范、規(guī)定等(如達(dá)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)等)。

(8)相關(guān)參建各方需求分析等。

2.2 項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)的程序

項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)按三個(gè)步驟進(jìn)行，即項(xiàng)目特點(diǎn)分析、確定策劃目標(biāo)、組織策劃。

(1)分析項(xiàng)目特點(diǎn)

借鑒英國(guó)某實(shí)業(yè)家結(jié)合時(shí)代的特點(diǎn)，創(chuàng)造的六字法則：預(yù)測(cè)、差異、創(chuàng)新。所以，要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，首先必須分析項(xiàng)目特點(diǎn)，通過(guò)預(yù)測(cè)、找出差異、根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力，采取創(chuàng)新性的管理措施。

以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包優(yōu)勢(shì)，就是在設(shè)計(jì)技術(shù)上，如何發(fā)揮工程設(shè)計(jì)在項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用控制、安全文明施工等方面起到龍頭作用，是我們項(xiàng)目管理策劃中應(yīng)該充分利用的優(yōu)勢(shì)。

(2)確定項(xiàng)目管理目標(biāo)

項(xiàng)目管理策劃目標(biāo)，包括承包企業(yè)的管理目標(biāo)，如企業(yè)通過(guò)項(xiàng)目執(zhí)行提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平的目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造品牌的目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等；顧客(業(yè)主)的顯性和隱性目標(biāo)。顧客的顯性目標(biāo)是在合同明確目標(biāo)下的總承包商和顧客的項(xiàng)目目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)總承包商和顧客目標(biāo)是一致的，只是側(cè)重點(diǎn)不同，如創(chuàng)建國(guó)家或地方優(yōu)質(zhì)工程目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安健環(huán)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用控制目標(biāo)等；顧客的隱性目標(biāo)，不同的顧客有不同的目標(biāo)，如顧客通過(guò)項(xiàng)目建設(shè)，提高建設(shè)單位基本建設(shè)項(xiàng)目管理水平目標(biāo)，建立建設(shè)單位基本建設(shè)品牌目標(biāo)等。

在確定項(xiàng)目管理目標(biāo)時(shí)，一是要認(rèn)真分析顧客隱性目標(biāo)，這是項(xiàng)目策劃最重要目標(biāo)，為了完成這個(gè)目標(biāo)，往往顧客愿意增加投入。二是在總承包商和顧客之間創(chuàng)造條件，使管理策劃目標(biāo)最大限度達(dá)成一致，對(duì)于不一致的目標(biāo)，不應(yīng)該是原則性的，否則項(xiàng)目很難成功，對(duì)于非原則性目標(biāo)顧客一般都能理解。三是對(duì)于確定了的目標(biāo)，一定要體現(xiàn)在分包商合同中，讓項(xiàng)目參與各方目標(biāo)達(dá)成一致，這是確保策劃目標(biāo)完成的重要組成部分。

(3)組織進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)

電力建設(shè)工程項(xiàng)目在基于項(xiàng)目特點(diǎn)分析和項(xiàng)目管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)之上，就可以組織進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃活動(dòng)了。項(xiàng)目管理策劃主要在總承包企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，由總承包項(xiàng)目總經(jīng)理主導(dǎo)下的項(xiàng)目部組織，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門參加。對(duì)于涉及到顧客、主要分包商的部分，在總承包項(xiàng)目部主導(dǎo)下進(jìn)行。

3 火電總承包項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)實(shí)踐

以某總承包2×660MW項(xiàng)目為例。

3.1 項(xiàng)目管理組織策劃頂層設(shè)計(jì)

在進(jìn)行管理策劃之前首先進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)。某項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，見圖1。

圖1 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)圖

3.2 項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)內(nèi)容

(1)根據(jù)項(xiàng)目合同特點(diǎn)、企業(yè)要求、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析等，項(xiàng)目管理策劃頂層設(shè)計(jì)確定編制的企業(yè)體系文件要求之外的管理策劃文件，見表2。

表2 項(xiàng)目管理策劃文件

(2)根據(jù)管理策劃頂層設(shè)計(jì)和企業(yè)總承包管理體系要求，確定編制的項(xiàng)目管理策劃文件，見表3。

表3 企業(yè)總承包管理體系要求編制的策劃文件

(3)根據(jù)管理策劃頂層設(shè)計(jì)，根據(jù)《創(chuàng)建電力優(yōu)質(zhì)工程策劃與控制Ⅱ》確定編制的創(chuàng)優(yōu)專項(xiàng)措施，見表4。

表4 創(chuàng)優(yōu)專項(xiàng)措施

在創(chuàng)優(yōu)策劃頂層設(shè)計(jì)中，規(guī)劃了16個(gè)土建項(xiàng)目和16個(gè)工程安裝項(xiàng)目，以精品項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的完成。精品項(xiàng)目控制程序，見圖2。

圖2 精品項(xiàng)目控制程序

3.3 取得的效果

通過(guò)周密管理策劃頂層設(shè)計(jì)，編制了項(xiàng)目管理策劃文件，通過(guò)有效地組織落實(shí)項(xiàng)目管理策劃文件的要求，取得了可喜的效果。

(1)建立一體化協(xié)同管理模式，強(qiáng)化E、P、C一體化的協(xié)調(diào)機(jī)制。

從組織上賦予項(xiàng)目總經(jīng)理協(xié)調(diào)責(zé)任，在限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定、下達(dá)及一體化協(xié)同控制流程完成的同時(shí)，建立成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者“一體化協(xié)同管理模式”，利用一體化協(xié)調(diào)機(jī)制，組織設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者相關(guān)部門做好積極配合，實(shí)現(xiàn)矩陣管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“一體化協(xié)同管理模式”，保證物資及設(shè)計(jì)資源供應(yīng)滿足現(xiàn)場(chǎng)施工的需求。

(2)使項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)了從一般的管理方法(國(guó)內(nèi)：四控兩管一協(xié)調(diào)，國(guó)際項(xiàng)目管理的5大要素：范圍、組織、費(fèi)用、進(jìn)度、資源)為標(biāo)志的外緣管理到建設(shè)項(xiàng)目本質(zhì)安全、質(zhì)量、性能、施工工藝、工法為標(biāo)志的內(nèi)涵管理的轉(zhuǎn)變。包括管理策劃方法研究、開展基于滿足合同技術(shù)要求前提下限額設(shè)計(jì)，進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用控制、基于合同條件下主輔機(jī)設(shè)備規(guī)范的控制、基于性能保證下的控制措施研究(設(shè)計(jì)部分、監(jiān)造部分、施工調(diào)試部分)等，做為項(xiàng)目控制的指導(dǎo)性文件。

例如，項(xiàng)目部要求哈爾濱汽輪機(jī)廠提交了汽輪機(jī)優(yōu)化專題報(bào)告，在項(xiàng)目部組織專家研討的基礎(chǔ)上，對(duì)汽輪機(jī)汽封系統(tǒng)實(shí)施改造，通過(guò)改造方案的實(shí)施，使汽輪機(jī)熱耗降低了10kJ/kWh。

(3)建立基于設(shè)計(jì)技術(shù)與工程經(jīng)濟(jì)雙要素驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)管理模式。

(4)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的安全、質(zhì)量等得到神華集團(tuán)、中國(guó)電力建設(shè)企業(yè)協(xié)會(huì)、陜西省質(zhì)量監(jiān)督站的多次好評(píng)；取得了陜西省建設(shè)廳省級(jí)文明工地的稱號(hào)。

(5) 2012年項(xiàng)目部獲得陜西省國(guó)資委系統(tǒng)工人先鋒號(hào)稱號(hào)。

(6) 2013年被中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司授予一級(jí)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工程項(xiàng)目。

4 結(jié)語(yǔ)

有項(xiàng)目管理策劃的EPC總承包項(xiàng)目不一定成功，沒有管理策劃的EPC總承包項(xiàng)目一定不會(huì)成功。要搞好項(xiàng)目管理策劃，首先要搞好管理策劃的頂層設(shè)計(jì)，在頂層設(shè)計(jì)的指導(dǎo)下，搞好EPC總承包項(xiàng)目的管理策劃，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更高的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

[1]GB/T50358－2005，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范[S]．

[2]羅伯特·K威索基(美).有效的項(xiàng)目管理：面向傳統(tǒng)、敏捷、極限項(xiàng)目(第五版)[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2011．

[3]杰克·吉多，詹姆斯·P·克萊門斯(美).成功的項(xiàng)目管理(第3版)[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2007．

[4]中國(guó)電力建設(shè)專家委員會(huì).創(chuàng)建電力優(yōu)質(zhì)工程策劃與控制[M]．北京：中國(guó)電力出版社出版，2011．

[5]陳濤．電建工程總承包管理在項(xiàng)目中的項(xiàng)目管理策劃探討[J]．工程建設(shè)項(xiàng)目管理與總承包，2012，112(6 )．

[6]寧波．EPC總承包項(xiàng)目管理策劃過(guò)程的重要性[J]．石油化工設(shè)計(jì)，2010，27(2)．