姜初平 陳濤

(中國石油測井有限公司 國際事業(yè)部，北京 昌平102206；中國石油伊拉克公司 魯邁拉項目部，北京 西城100724)

自1999年中央實施“走出去”戰(zhàn)略以來，我國企業(yè)國際化的步伐明顯加快，規(guī)模日益擴大，領域逐步拓寬，水平不斷提高，2012年世界財富500強中，中國企業(yè)有79家上榜，超過日本、僅次于美國。

中國石油從1993年中標秘魯塔拉拉油田起步，經過20年的發(fā)展，已在30多個國家運行80余個油氣投資項目，油氣權益產量于2011年首次超過5000萬噸，完成建設“海外大慶”的目標；1200多支工程技術服務隊伍分布在60多個國家和地區(qū)，年營業(yè)收入超過380億元，東方物探公司國際化程度超過70%。中國石油有效抓住“兩種資源、兩個市場”，“走出去”成績斐然。

2012年，集團公司提出了今后一個時期建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略部署，海外業(yè)務要實現(xiàn)三個60%的目標，任重道遠。“21世紀最寶貴的是人才”，隨著國際化的廣度、深度和速度進一步提高，人才缺乏已經制約了發(fā)展后勁，提供與國際化發(fā)展相匹配的人才保障，是人才隊伍建設的巨大挑戰(zhàn)。當前存在的主要問題有：人才隊伍結構不盡合理，高層次人才數(shù)量不足，技術創(chuàng)新人才比較缺乏，商務類人才整體素質有待提高，國際項目人才相對短缺，要有效克服這些問題，要從以下幾方面考慮。

一、 樹立國際化人力資源管理觀念

(一)一味以外企為標桿，人力資源管理的制度建設和實施效果往往不太理想

人力資源管理的直接目標是最大化地激活人力資源，由此實現(xiàn)組織的目標和員工的價值。不同企業(yè)，在文化背景、業(yè)務性質、發(fā)展戰(zhàn)略、人員素質、管理水平、發(fā)展階段等諸多方面缺乏可比性，因此人力資源管理總會有差別，但只要能達成“激活”目標，就是有效的、有價值的，不能認為外方總比中方好，外企一定比國企先進。西方文化認為人是有原罪的，強調“他律”，靠制度約束人；而中國傳統(tǒng)文化認為“人之初，性本善”，強調“自省”，靠非規(guī)范性的管理技巧。外企是平等、咨詢、服務性、輔導性的，中方則是命令、控制式的。中方關注技術、事務層面的工作，如招聘、培訓、考核、薪酬、檔案等，而外方則強調戰(zhàn)略式的人力資源管理，從戰(zhàn)略的高度，設計人力資源規(guī)劃、培訓、績效管理和薪酬管理方案，同時還關注員工心理健康輔導、應對工作壓力、平衡工作與生活、職業(yè)發(fā)展、法律援助等，除了事務性的工作，更關注人本身的發(fā)展。因此，在國際化的人力資源管理理念上，要少一點“拿來主義”，少一點妄自菲薄，要用批判的眼光對待“舶來品”，取其精華、去其糟粕，不要一味盲目、僵化的對待。

(二)人才的培養(yǎng)需要時間積累、多年歷練，不可能一蹴而就

在我國改革開放之初，很多前來投資的西方公司由沒有中國文化背景的外國人進行管理，理所當然地選用外國方式。按照他們的自然傾向，在中國的高級雇員，不僅要外語流利，而且在觀念、思維、言談和舉止方面都要與他們相符，而當時中國才開放不久，有幾個業(yè)務精湛而外語流利、又有西方人性格的中國人才？所以，我們看到很多港、臺、新加坡等地回來的華人在這些公司做高級金領，然而雇傭海外華人一是成本很高，二是他們旅居海外多年與中國內地的員工之間也有文化隔閡，所以這時的外資企業(yè)內部中外方矛盾復雜和尖銳。隨著后來管理層認識到本土化的重要性，并且國內優(yōu)秀的外語人才能夠滿足需要，大陸中國人在外資企業(yè)中的地位也得到了很大的提升，人才隊伍逐步壯大，這些人員構成了當前世界500強在中國企業(yè)的骨干或領頭羊。

中國石油工業(yè)對外合作以1982年成立海洋總公司開始艱難起步，逐步培養(yǎng)語言、商務、財務、技術等人員，安排到合作項目中鍛煉，三十年來，員工的外語水平、商務運作、項目管理等方面都取得了長足的進步，能以英語、西語、阿語、俄語等在五大合作區(qū)開展油氣項目，這也是多年積累、薪火相傳的結果。

(三)在國際化進程中，人才不是培養(yǎng)的不夠，而是利用的不夠

不能過于強調員工的外語水平，語言是交流的工具，能準確、流利的表達意見固然是好，但語言不好，還可以借助肢體等其他方式輔助表達。在對外合作中，精湛的業(yè)務、創(chuàng)新的思維、前瞻的目光、開放的胸襟，才是海外戰(zhàn)場取勝的關鍵。中國石油各個層面舉辦了許多類型的培訓班，如對外合作骨干培訓班、“千人計劃”、國際財務管理、聯(lián)合賬簿審計、項目管理(PMP)等，有集團統(tǒng)一組織的、有油氣田企業(yè)自行組織的；有綜合性的，也有專業(yè)針對性較強的。培訓的員工不少，但真正能走上相應業(yè)務崗位歷練的卻不多，因此，要好好挖掘人才儲備庫的潛力，讓更多接受過培訓的員工走上相應的崗位，在工作中鍛煉、提高，逐步滿足國際化建設的需求。

二、確立合適的國際化人才標準

國際化人才指具有國際化意識和胸懷以及國際一流的知識結構，視野和能力達到國際化水準，在全球化競爭中善于把握機遇和爭取主動的高層次人才。國際化人才應具備以下素質：寬廣的國際化視野和強烈的創(chuàng)新意識；掌握本專業(yè)的國際化知識；熟悉國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；具備較高的政治思想素質和健康的心理素質，能經受多元文化的沖擊。石油生產地域的自然條件比較苦，而中國石油的作業(yè)區(qū)域又是地緣政治敏感地區(qū)，以什么樣的標準選拔國際化人才，是值得研究的課題。

(一)國際化人才沒有統(tǒng)一的標準可借鑒

第一，沒有國際慣例可借鑒。所謂國際慣例，就是西方公司先入為主，通過實踐形成，在行業(yè)內普遍認可的模式，讓中國企業(yè)通過對標確立的標桿。其實各大西方公司在人才的定義、使用上不盡相同。一些西方石油公司，尤其是歐洲石油巨頭，本國資源有限，如BP、殼牌、道達爾、埃尼在海外起家，國內人才支持體系薄弱，除了油藏開發(fā)、生產管理、HSE管理、商務運作等核心業(yè)務之外，大部分勘探、產能建設依靠外包，只需要第三方對施工方的進度與質量把關即可，因此這類人員不是其自有人才隊伍的范疇，完全采用勞務派遣或本地化的方式。他們以員工行為準則、以各企業(yè)的價值觀去約束和評價員工，靠考勤與用工單位一線經理的考核評價結算薪酬。他們在聘用員工時強調的優(yōu)點有：善于溝通和表達、性格開放、自動自發(fā)、有雄心追求高標準、團隊精神和流程意識，這些則可以參考作為國際化員工的素質要求。

第二，沒有國內參照物。從國內一些企業(yè)外派經驗中發(fā)現(xiàn)，很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓方法。目前，國內企業(yè)選擇外派人員時普遍遇到的難題是懂業(yè)務的一般外語不好，而外語好的往往不懂業(yè)務，這也是中國石油面臨的問題。TCL以業(yè)務優(yōu)先，將綜合素質較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學會了越語[1]。而中遠則選擇以語言為先，在派出前雖然沒有業(yè)務能力、領導能力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格，這是我國企業(yè)外派員工的普遍做法。

(二)國際化人才應按經營管理、專業(yè)技術和技能操作分別制訂標準，側重專業(yè)能力

按照中央企業(yè)三支隊伍建設的劃分標準，將國際化人才分為：適應國際化經營和市場經濟要求的經營管理人才隊伍，具有較高知識水平與創(chuàng)新能力的專業(yè)技術人才隊伍，具有豐富實踐經驗和一技之長的高級工以上的技能操作人才隊伍，不同類別采取不同的衡量標準。

國際化人才的個人能力即通用能力要求有國際化視野、跨文化認知、開放的心態(tài)、外語能力、專業(yè)能力、溝通協(xié)調能力、解決問題能力、快速學習能力、管理及面對挫折的能力，適用于以下三種人群。管理人才強調跨文化管理能力、團隊合作能力、領導能力、戰(zhàn)略思考能力、困局應變和危機處理能力、談判技巧與沖突解決能力、學習型組織能力，更注重在海外開疆拓土、帶好隊伍獨立作戰(zhàn)的能力。專業(yè)技術人才則要求具有基本外語溝通能力、能勝任海外工作、經常能赴海外提供技術支持與人員培訓。操作技能人員更側重技能、團隊合作、工作示范能力，是本地化進程中的骨干人員。因此，國際化人才不能一味追求多面手、復合型、高層次人才。一個組織復合型人才太多，會存在不好協(xié)調、難以駕馭的風險，還可能造成管理型、專家型人才高能低就，實用性技術人才和熟練勞動者嚴重缺乏，這將嚴重制約國際化進程。因此在人才缺乏的發(fā)展階段，應優(yōu)先強調專業(yè)化人才。

(三)國際化人才要熱愛并立志獻身海外事業(yè)

國際化的石油人才必須受過石油傳統(tǒng)教育，對中國石油有較高的忠誠度和強烈的歸屬感。海外項目是集團公司國際化人才培養(yǎng)的實戰(zhàn)基地，不是個人展翅高飛的跳板，培養(yǎng)人才要盡可能保住人才，因此挑選培養(yǎng)對象是關鍵，要盡可能選擇工作經驗豐富、理論功底深厚、能夠吃苦耐勞、具有愛國奉獻精神的國內優(yōu)秀員工，這些員工對公司企業(yè)文化的認知度、對從事多年職業(yè)的熱愛，是他們的優(yōu)勢?！盁釔凼亲詈玫睦蠋煛?，愛因斯坦這句名言道出了“熱愛”對一個人從事創(chuàng)業(yè)謀事的重要作用。一個好的選人用人機制，就是要激發(fā)人才的這種“熱愛”，釋放能量、體現(xiàn)價值，對企業(yè)而言，優(yōu)化了隊伍結構，增強了人力資源的活力；對員工來說，實現(xiàn)了個人理想，成就了人生的價值。

(四)國際化人才還要有永恒的精氣神、永遠的責任心

人是有要點精神和責任的，國際化人才要充分認識中國石油保障國家能源安全的重要性，不要貪戀收入的高低、考慮環(huán)境的優(yōu)劣，不要因為收入的滿足而不注重個人素質提升，放松學習與提高，有了精神和責任，才有追求和干勁，一個人如此，一支隊伍同樣如此。一支隊伍有了精氣神，就能形成蓬勃向上的強大合力，體現(xiàn)出勃勃生機；一個團隊有了責任心，就能產生創(chuàng)造輝煌的強大動力，結出累累碩果?！按髴c精神”、“鐵人精神”永遠是我們的傳家寶，走出國門到偏遠落后的地區(qū)創(chuàng)業(yè)更需要傳承與發(fā)揚這種精神。

三、如何培養(yǎng)國際化人才

早在1966年美國就制定了《國際教育法》，后來《美國2000年教育目標法》又強調教育國際化，明確提出采用“面貌新，與眾不同的方法使每個學生都能達到知識的世界級標準”。而日本在1987年就提出培養(yǎng)國際化人才的目標；德國、英國、法國、韓國等也紛紛開展了各式各樣的國際教育[2]。近年來，我國對國際化人才隊伍建設也越來越重視，在《2002～2005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要》中特別提到要培養(yǎng)造就一批職業(yè)化、現(xiàn)代化、國際化的優(yōu)秀企業(yè)家。在教育體系沒有跟上國際化步伐之前，中國的國際化員工主要由企業(yè)培養(yǎng)，先是在華投資的三資企業(yè)，而后是響應“走出去”戰(zhàn)略的中央企業(yè)。這些人才的培養(yǎng)都是干中學、學中干，理論知識不成體系，加上語言薄弱，與老牌西方公司相比自然相形見絀，需要不斷創(chuàng)新，以改善人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀。

(一)要密切培養(yǎng)與使用的關聯(lián)度

國際化人才的培養(yǎng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各唱各的調，海外業(yè)務的投資方、建設方、集團總部業(yè)務部門都在組織培訓，各種培訓太多則“濫”。不少學員學習結束仍回到原來的工作崗位，從事與培訓內容無關的工作，久而久之就淡忘了，但這些人有一定的語言基礎，而參訓人員選拔總是以語言為考試內容，他們在考試中總能勝出，就會出現(xiàn)一個人反復多次培訓的現(xiàn)象。該現(xiàn)象是人才培養(yǎng)與使用缺乏關聯(lián)度的產物，培訓目的在于使用，無的放矢培訓是對資源的一種浪費，而且挫傷其他員工參與培訓的積極性。因此，要將國際化人才的培養(yǎng)歸口管理，統(tǒng)一規(guī)劃培訓對象、培訓人數(shù)、培訓內容，優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)、骨干人才重點培養(yǎng)、緊缺人才抓緊培養(yǎng)，搞好培養(yǎng)人員的選拔，將集團國際化的發(fā)展與員工個人職業(yè)生涯設計結合起來，建立學以致用、學后能用、學后即用的上崗渠道，滿足三支國際人才隊伍不同層次的需求。

(二)培訓內容要實用、評價標準要客觀

第一，不片面追求語言、表達能力。泛濫的成功學就是一個反面典型。成功學通過與陌生人溝通、自我激勵、強化團隊意識、鍛煉意志力等手法，鍛煉了參與者的溝通、表達能力。越內向的人越容易被夸張外化的成功學表達方式所顛覆掉，他們會震驚、嘆服繼而從中收獲從未有過的精神快感。但這并不是成功學，是膚淺甚至庸俗的心理鍛煉。如果在對國際化人才培訓中一味地追求語言能力、表達能力的提高，也無異于此。我們對應試教育、啞巴外語的批評從未間斷過，為什么在國際化人才培訓內容上卻還要犯同樣的錯誤呢？20年的合作之路表明，外語不是我們的母語，我們不能追求在語言能力上與西方公司一比高下。與之合作，對方應該尊重我們，溝通中盡量降低標準；與之競爭，可以揚長避短，在積累核心競爭力過程中不打遭遇戰(zhàn)。因此培訓內容要與國際化人才的定位一致，切忌只懂得一些膚淺、浮躁、有洋味的名詞，卻忽視對專業(yè)技能、對洞察力、對邏輯思維能力的提高，不能把握行業(yè)、公司面臨的形勢，不能準確定位自己的人生目標，不清楚自己作為國企員工的責任，在高收入面前淡忘人生的遠大抱負，這都是不理想的培訓結果。

第二，抓好四個1/4。結合國際合作的經驗，培訓內容中語言占1/4，能交流就行，不能費時不見效，主要靠工作中練習與提高；專業(yè)技能(包括業(yè)內使用的軟件)占1/4，不能讓人一見面就認為你不夠專業(yè)(unqualified)；Office軟件占1/4,文案功夫是基礎，至少讓人感覺你受過專業(yè)訓練、做事有板有眼，尤其是對財務、商務、法律、HSE等專業(yè)人員；最后1/4是跨文化溝通的培訓。

第三，了解合作方的思維模式與表達方式。不同國籍的人在一起工作，最常遇到的問題是溝通不順暢。很多人有這樣的經歷，用外語交流，聽也聽懂了、該說的也說了，為什么很多問題仍然不清楚、難以達成共識？這就是典型的跨文化迷失，影響跨文化溝通的主要原因不是語言，而是不能認知到不同文化里不同的思維模式和表達方式，如美國人表達方式比較外顯，希望在結束談話前得到明確的表態(tài)和承諾，而中國人則含蓄內斂，要讓大家知道如何與不同國籍人員采用什么樣的方式進行有效的溝通，如郵件的格式和語氣、Presentation的形式等。

(三)處理好培訓與現(xiàn)場實踐的關系

員工培訓結束，在分配去向的時候要堅持老員工去新項目開彊拓土、年輕員工到老項目適應性成長；老員工去中方擔任作業(yè)者的項目、年輕員工去外方主導的項目。

中國石油上下游一體化，既是開拓國際市場有利的資源優(yōu)勢，也是人才成長的不利環(huán)境因素。有些項目，甲乙方都是中國石油的員工，無論是語言還是國際石油作業(yè)慣例的應用上，都給提高員工的國際化能力帶來影響，還是國內生產、生活的那一套，只是換了國別而已。因此盡量將年輕員工在中方項目短暫工作后，充實到外國石油公司主導的項目中，通過具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，鍛煉員工的語言溝通、人際交流、國際化油氣項目運作等能力，在工作中先學、先看，融入合作環(huán)境，然后再表現(xiàn)出應有的業(yè)務能力，推動工作開展。老員工則要在中方主導的項目中，有效地運用在西方公司學到的有用知識，結合項目特點、參考國際慣例，建立和推廣國際化的生產、管理標準，推動工程技術、工程建設、煉油化工、油氣貿易等上水平。

四、建設有助于人才成長的環(huán)境

美國心理學家赫茨伯格認為，人在工作中的滿意感是激勵人的工作行為的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是性質完全不同的兩類因素，即“保健因素”和“激勵因素”。那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護等，處理的不好會引發(fā)人們對工作的不滿情緒，但處理的好也只不過預防或消除了這種不滿，而不能起真正的激勵作用，這類只能維持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的就稱之為“保健因素”；能夠使人們在工作中產生滿意感的并不是與工作環(huán)境相關聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內在激勵聯(lián)系在一起，這些來自工作本身的“激勵因素”包括：工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來發(fā)展的期望，職務上的責任感。如果能在 “激勵因素”上謀求改善，就能使員工的行為得到切實激勵。海外事業(yè)經過20年發(fā)展，“大后勤、大安保、大保障、統(tǒng)一管理”，使海外員工在安保、生活、福利待遇、勞動保護等方面有了較大提高，因此員工持續(xù)激勵主要來自于工作本身的激勵因素，需要提供國際化人才成長、發(fā)展的環(huán)境，讓一些想干事、能干事的員工有機會干成事。

要建立起集團范圍內的海外工作人員交流輪換機制，不是簡單一個公文、一紙調令能實現(xiàn)的。海外業(yè)務發(fā)展，離不開國內油氣田企業(yè)與科研機構的大力支持。然而海外板塊在崗位設置上與國內企業(yè)有差別，無法安排到對應的崗位上工作，論資排輩、高能低就的現(xiàn)象存在；員工薪酬、職稱評審、職務晉升方面會因為更換工作環(huán)境而產生較大影響，加上國內外待遇差異的縮小，多種因素造成對國內優(yōu)秀人才不具備吸引力，優(yōu)秀人才不愿意放棄自己熟悉的工作環(huán)境與崗位獻身于海外。因此，必須在用人政策上狠下工夫、銳意改革。

(一)要使用成長性的員工

派到海外工作，對于具有創(chuàng)業(yè)激情的人而言，視之為職業(yè)生涯的又一起點；但也有相當一部分人的要求簡單、目的明確，就是掙錢改善家庭經濟狀況。心理學家做過一個調查，發(fā)現(xiàn)當一個人月薪達到一定標準的時候，金錢的增加并不導致幸福指數(shù)的增加，而成就感卻與幸福指數(shù)高度顯著相關，這就說明真正決定我們是否幸福的因素不是金錢而是對自我價值的肯定。因此要選拔有遠大抱負、有領導能力、有事業(yè)雄心，有沖勁、有闖勁、有后勁的青年員工充實到海外崗位去鍛煉、成長。

(二)培育國際化人才需要的高績效企業(yè)文化

員工考核只講功勞不講苦勞，不以海齡為標準，減少工齡工資在薪酬中的比重，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，為人才快速成長、脫穎而出創(chuàng)造機會，以高績效的文化來吸引最優(yōu)秀的人才。還要以高績效的文化留住并激發(fā)員工潛能。公司要找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養(yǎng)，然后放手讓這些人去工作[3]。不給不思進取的人以生存的溫床，不給勉強度日的員工有生存的空間。這種溫床和空間是員工不能快速進步的根本原因，也是對想干事員工的莫大傷害。要以高績效的文化作為驅動，即強調用最好的人，要求員工做到最好，強調業(yè)績和成長，并按照績效來進行獎懲。

(三)國際化人才的衡量標準應該公允、透明、量化，減少人為干預

國際化的人才可以內部培養(yǎng)也可以全球招募，但內部培養(yǎng)的人才更有忠誠度，更能服從集團、國家的戰(zhàn)略發(fā)展需要，這是集團國際化發(fā)展的關鍵和中堅力量，好的選人用人機制，能夠激發(fā)他們的主動性與創(chuàng)造性。用人風氣不正是比較嚴重的問題。干事的少、整事的多；創(chuàng)新的少、作秀的多；落實的少、規(guī)劃的多；鉆研的少、鉆營的多，結果只能是成事的少、敗事的多。因此必須擺脫績效考核人情化、人員提拔關系化的頑疾，在國際化人才的培養(yǎng)、儲備和使用上形成體系化的制度，量化考核為主，內部員工與招聘員工采用不同的薪酬標準但適用同樣的量化指標，公開年度考核結果；建立招聘員工身份合同化的轉化條件，擇優(yōu)轉正；減少部門推薦、班子評議的干部聘任模式，建立競聘上崗的機制，優(yōu)勝劣汰，為人才成長創(chuàng)造符合國際化標準的環(huán)境。

(四)管理層要知人善任

一個優(yōu)秀的骨干突然辭職要走，領導親自出面竭力挽留，許以加薪晉級，最后才留了下來。即使留下了，難免為此留下心結，其他人可能也會效仿，因為這有很不好的暗示作用——員工只有私下謀劃好了下家，才會讓領導關注到自己的價值和職業(yè)需求。崗位提拔不是留住人才的權宜之計，公司業(yè)務在擴大，每個人都愿意向高處走，去承擔更大的責任，因此要將個人的職業(yè)發(fā)展和關鍵崗位用人結合起來當作常規(guī)工作來做，未雨綢繆，好事做在前面，讓成長性的員工看到成長的空間與預期，有了職業(yè)發(fā)展的良好預期，他們會在工作中主動培養(yǎng)得力的助手，形成內部傳幫帶的氛圍，從而提高員工的整體水平。中國人的習慣思維是愿意藏私，以自己的獨門秘訣、拿手本事作為差異化競爭的殺手锏，不愿意形成文字，更不愿意與人分享。尤其在海外項目中，尚缺乏完整、健全、體系化的管理制度，能不能做成事，主要取決于崗位上的這個人，換一個人工作就缺乏延續(xù)性，這是隊伍傳承、整體提高的困難所在。因此，要創(chuàng)造知人善任的環(huán)境，不要讓飽受詬病的體制、機制繼續(xù)傷害員工的進取心，使一些看不到機會、等不及機會的人才提前離開，既傷害了人才的進取心，也影響了隊伍整體的發(fā)展。

(五)持續(xù)激勵的薪酬政策

隨著國內企業(yè)員工工資水平大幅度的整體提高，外派與在國內工作的收入差距越來越少。加上國人的家庭觀念日益增強，對長年背井離鄉(xiāng)、離妻別子的海外工作抱怨日增。集團的外派員工，大都去比較落后的國家工作，無論是工資，還是工作、生活環(huán)境，國內都在縮小與發(fā)達國家、拉開與其他發(fā)展中國家的差距，除非外派到發(fā)達國家，否則可能不情愿出去。由于海外工作的吸引力越來越小，2003年中遠公司做出了反應，實行境外上市公司高管人員認購股權制度，并在發(fā)達國家開始實行外派經理工資屬地化試點、家屬子女隨遷制度等政策進行激勵。中遠每年還要調整對外派經理的薪酬政策，人力資源部要通過各種方式與400多位海外派遣經理們溝通。這種溝通非常頻繁，有的時候還要到當?shù)厝ガF(xiàn)場調研，了解當?shù)氐墓べY水平和消費水平。由外派經理帶領人力資源部的薪酬負責人去見當?shù)氐淖稍児?，共同完成薪酬政策的修訂[4]。這是值得借鑒的個案 。

(六)要建立有效的回國安置制度，推動國內外人才流動

海外人才不可能一輩子都在國外工作，因此外派的另一突出障礙，是外派員工的回國問題。國內發(fā)展日新月異，多年以后再回來，就覺得很多認識已經落伍了，與國內工作生活已經格格不入；借聘人員會因為國際派遣損害他們在國內職稱評審、職務升遷的機會；還有一部分舉家久居國外，日常生活方式、孩子教育、配偶工作受到影響，也帶來極大的不適應。因此，回國安置工作是人才隊伍建設重要的配套制度。

第一，能不能回國是重點和難點。海外人才隊伍最初是來源于從國內企業(yè)借聘的人員，在正式調動前，還有回國的機會，無非放棄幾年的海外奮斗而回原單位工作，經濟收入權當事業(yè)發(fā)展損失的補償。但是如果正式調動后，回國的路會很窄，應妥善解決該問題。

在海外板塊機關建立更多的附屬單位，如建立海外會計共享中心、法律服務中心、技術研究中心、戰(zhàn)略研究中心、全球采辦中心等，為人員歸國安置提供空間，將一些非必須現(xiàn)場完成的工作轉移到國內，并通過技術和商務支持團隊的辦法，通過談判允許計入聯(lián)合賬簿予以回收，減少總部管理費用支出。

國際化人才的來源除了借聘、社會招聘、對口支持外，還可以從各單位的外事部門、國際業(yè)務部門招賢納士。人員的外派，既能服務于海外事業(yè)，對原單位業(yè)務發(fā)展也是一個極大的支持和學習交流機會。因此可以參考高等院校訪問學者的待遇去解決這個問題。外派員工回原單位必須無條件接收，海外工作的考核結果應作為員工考核的連續(xù)記錄，不影響其在國內的發(fā)展，甚至在國內干部晉升提職中增加海外經歷的得分。

還可以參照國際石油公司的成熟模式，即建立內部模擬的勞務派遣公司，歸口海外項目的勞務派遣，集中工資價差的管理，統(tǒng)一安排員工外派與歸國工作。BP的海外項目，正式員工比例不高，尤其是鉆修井生產、工程建設、IT、安全監(jiān)督、后勤支持等崗位，大量聘用國際第三方員工。BP在多年的發(fā)展中，依托其分布于美國、英國、新加坡等地的勞務派遣公司，建立了第三方人員信息庫，對其工作經歷、外語類別、崗位能力、身體狀況、遵紀守法等方面有較全面的資料，一旦項目簽訂，在確定骨干之后，會由他們招兵買馬，從信息庫篩選適合該地區(qū)自然環(huán)境、語言環(huán)境、崗位要求的人員，經過程序化的面試，即可通知欲聘用的人員與這些公司辦理手續(xù)，參加防恐培訓即可上崗。如果集團成立海外人才服務中心，獨立核算，模擬勞務派遣公司運行，就可以由該中心負責從國內各單位借聘或調動相關人員，統(tǒng)一向海外板塊輸送，從項目結算派遣勞務的工資、差費等費用，負擔海外員工的人工成本，并負責安排人員的輪換、回國安置等事宜。

第二，注重歸國后的文化回歸培訓。跨文化差異培訓是出國培訓的必修課，然而往往卻忽視了外派人員回國安置的文化回歸培訓。員工歸國后，至少面臨以下問題。首先，必須適應總部新的工作環(huán)境和組織文化。這可能導致回國任職后的工作業(yè)績低下甚至工作變動。有研究表明，在結束國外任職的管理者中，有25%的人想離開公司，在回國兩年內，流動率竟高達50%[5]。其次，外派高級管理人員及其家屬必須重新學習與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。回國后有一段時間，總會不由自主對比國內外的軟環(huán)境，長年的海外工作，使他們在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會角色，尤其在比較落后的第三世界生活多年的，中國已經不是他們眼中熟悉的中國，某種程度上感到落伍了。生活方式、生活習慣、工作方法等方面的不同，使“海歸”在異國文化里的經驗在本文化里不靈驗，會在本文化里產生無所適從的感覺，造成情緒不穩(wěn)定；長時期形成的中國文化價值觀與異國文化中新認可的一些價值觀不和諧或相抵觸，造成行為上的無所適從，這些矛盾和沖突給“海歸”造成心理壓力；在對外合作中感受到了外國企業(yè)的優(yōu)勢，對國內的體制、機制有更大的抵觸情緒，對本企業(yè)發(fā)展失去信心，最后選擇離開。

因此，要加強對外派骨干人員的教育和心理疏導，及時調整心態(tài)，適應回國的環(huán)境，人力資源部門要加強對回國安置人員的密切關注，及時關懷，不要使他們選擇離開，這對公司、對個人的發(fā)展都會造成損失。

國際業(yè)務肩負實現(xiàn)三個60%戰(zhàn)略部署的重任，需要在隊伍建設上深入探索，勇于嘗試，迎接挑戰(zhàn)，攻堅克難，以求真務實的態(tài)度著力培育國際化人才隊伍，努力實現(xiàn)國際業(yè)務新跨越，為集團公司全面建成綜合性國際能源公司再做新貢獻。

參考文獻：

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