●武昌造船廠集團(tuán)有限公司 王 蓓

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新研究與實(shí)踐
——基于武昌造船廠集團(tuán)有限公司的分析

●武昌造船廠集團(tuán)有限公司 王 蓓

近年來(lái)，武昌造船廠集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“武船集團(tuán)”）相繼組建了17家子公司和3家模擬子公司，初步建立了以資產(chǎn)為連接紐帶的母子公司管理體制。管理體制的變革必然要以全新的管理機(jī)制與之相適應(yīng)，財(cái)務(wù)管理要隨著企業(yè)體制機(jī)制的變革，把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念，創(chuàng)新思維，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，建立適應(yīng)母子公司體制要求的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

一、必要性分析

（一）傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、體制機(jī)制改革的深化、監(jiān)督體系的完善以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、方式和手段都在發(fā)生變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，要求從單一部門(mén)的專業(yè)管理、傳統(tǒng)意義的報(bào)賬記賬算賬向?yàn)槠髽I(yè)提供優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求主要表現(xiàn)為：

1.重事后算賬、輕事前預(yù)測(cè)，重單純的數(shù)據(jù)比較，輕深層次原因探究。偏重于事后的因素分析、盈虧比較，就數(shù)字論數(shù)字，這種賬房先生似的管理方式對(duì)于評(píng)價(jià)單位經(jīng)營(yíng)效果及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題亡羊補(bǔ)牢固然有一定作用，但較之事前預(yù)測(cè)防患于未然，就顯得不足。

2.重專業(yè)管理、輕整體優(yōu)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理就是財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)人員從事報(bào)賬記賬算賬業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)采集多是自下而上，層層匯總，輕溝通協(xié)調(diào)，會(huì)計(jì)人員不關(guān)心也不熟悉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，圍繞賬本論事，不利于企業(yè)整體效益優(yōu)化。

3.重資金管理、輕資本運(yùn)營(yíng)。偏重于守財(cái)，賬不錯(cuò)錢(qián)不差就萬(wàn)事大吉；缺乏理財(cái)觀念，沒(méi)有通過(guò)資本運(yùn)作、資產(chǎn)重組提高企業(yè)效益的思路；缺乏國(guó)際視野，不會(huì)運(yùn)用國(guó)際金融手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4.重中規(guī)中矩、輕管理創(chuàng)新。受制度、規(guī)定所限，不敢創(chuàng)新，不會(huì)創(chuàng)新，只要指標(biāo)完成、檢查通過(guò)就皆大歡喜，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新的主動(dòng)性和積極性。

5.重賬面平衡、輕動(dòng)態(tài)分析。滿足于按期向管理層報(bào)送規(guī)定格式的會(huì)計(jì)報(bào)表，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)跟蹤與分析，精細(xì)化管理程度不高，不利于推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平的提高。

（二）新時(shí)期對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理提出了高要求

1.手段更加先進(jìn)。計(jì)算機(jī)技術(shù)被廣泛運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理中，使財(cái)務(wù)管理更加嚴(yán)密，有助于財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化和簡(jiǎn)化，有利于財(cái)務(wù)管理更加科學(xué)；還有諸如系統(tǒng)模型與模擬、戰(zhàn)略信息系統(tǒng)等技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理中，有利于實(shí)現(xiàn)高效益、柔性化、智能化的財(cái)務(wù)管理。

2.目標(biāo)趨于多元。新時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是利用先進(jìn)手段創(chuàng)造更大財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、企業(yè)資本增值最大化、企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任最大化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者績(jī)效最大化；同時(shí)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)關(guān)系密切的團(tuán)體如投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、社會(huì)公眾、政府、戰(zhàn)略合作伙伴等的利益共贏，也是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，新時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)趨于多元化。

3.管理相互滲透交叉。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利分明，是一種直線式管理。而新形勢(shì)下的社會(huì)分工進(jìn)一步細(xì)化，投資、參股、合伙、聯(lián)營(yíng)等形式，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間、企業(yè)與外部相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與其他行業(yè)之間的財(cái)務(wù)管理相互滲透、互相交叉，企業(yè)財(cái)務(wù)管理已不是專屬某個(gè)企業(yè)部門(mén)，更不是簡(jiǎn)單以財(cái)務(wù)部門(mén)為單位，而是要以企業(yè)整體為單位，這種整體構(gòu)成是橫向職能部門(mén)的財(cái)務(wù)組合與縱向職能部門(mén)的財(cái)務(wù)組合互相交叉，并與其他各部門(mén)的管理互相滲透交叉。財(cái)務(wù)管理交叉化不但能充分挖掘企業(yè)的財(cái)務(wù)潛能，同時(shí)也能充分利用與自己相關(guān)單位財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)勢(shì)。

二、管理創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)防范成為財(cái)務(wù)主旋律

財(cái)務(wù)管理手段先進(jìn)化、目標(biāo)多元化以及相互滲透交叉的特點(diǎn)，要求財(cái)務(wù)管理人員必須具備創(chuàng)新精神，以積極的態(tài)度學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新方法，樹(shù)立新型的財(cái)務(wù)管理觀念：

一是樹(shù)立企業(yè)價(jià)值最大化、企業(yè)資本增值最大化、企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任最大化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者績(jī)效最大化的財(cái)務(wù)管理觀念；樹(shù)立以人為本的財(cái)務(wù)管理觀念，樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的財(cái)務(wù)管理觀念，樹(shù)立良好的財(cái)務(wù)管理信用觀念。

二是統(tǒng)籌兼顧，以發(fā)展的眼光著眼于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，增強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，快速作出應(yīng)變策略。不斷提高預(yù)測(cè)未來(lái)理財(cái)活動(dòng)中各種可能存在的影響因素的能力，在不利的環(huán)境下尋找機(jī)會(huì)，在有利的形勢(shì)中冷靜分析可能的威脅，及時(shí)采取措施，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)收益和風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡。

三、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐——以武船集團(tuán)為例

（一）制度創(chuàng)新。制度創(chuàng)新是財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，結(jié)合執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和公司改制、軍民分立深化企業(yè)改革等契機(jī)，編制了 《武船會(huì)計(jì)核算辦法》、《武船財(cái)務(wù)管理辦法》、《財(cái)務(wù)管理精細(xì)化手冊(cè)》、《財(cái)務(wù)管理體系手冊(cè)》、《財(cái)務(wù)管理程序文件》、《財(cái)務(wù)管理作業(yè)文件》、《財(cái)務(wù)管理內(nèi)控手冊(cè)》等，從人員管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)核算流程、預(yù)算編制與考核、銀行賬戶管理、資金管理、籌融資管理、債權(quán)債務(wù)管理、審批權(quán)限控制、成本控制、內(nèi)部投資、對(duì)外投資、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、較大事項(xiàng)報(bào)告、財(cái)務(wù)信息管理、財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)范、財(cái)務(wù)軟件財(cái)務(wù)檔案管理等方面不斷完善內(nèi)部控制制度，反映了財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新目標(biāo)聚焦于管理水平的整體優(yōu)化。

（二）機(jī)制創(chuàng)新。建立母子公司體制后，建立適應(yīng)母子公司體制要求的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制成為公司的迫切需要。財(cái)務(wù)部將建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，以優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源為核心，以有效管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系為創(chuàng)新目標(biāo)。

1.構(gòu)建資金結(jié)算管理中心。樹(shù)立以資金管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理理念，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理意識(shí)，將穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流作為企業(yè)面對(duì)危機(jī)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康經(jīng)營(yíng)的重要保證。公司總部建立資金結(jié)算管理中心，采用多種手段保證資金總額規(guī)模，達(dá)成規(guī)模效益。策劃好、組織好、落實(shí)好公司未來(lái)資金發(fā)展趨勢(shì)、資金結(jié)構(gòu)趨勢(shì)，堅(jiān)持保職工生活、保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、保發(fā)展目標(biāo)的原則，統(tǒng)籌好、協(xié)調(diào)好、組織好資金運(yùn)行工作，有計(jì)劃地安排現(xiàn)金流量，確保資金鏈安全。

2.構(gòu)建成本核算控制分析中心。強(qiáng)化預(yù)算控制與考核，抓住降低成本這條主線，從適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保持公司持續(xù)發(fā)展的高度充分認(rèn)識(shí)成本控制的重要性和必要性。子公司財(cái)務(wù)部門(mén)是成本核算控制分析的分中心，在考核產(chǎn)品制造成本的同時(shí)，還要考核產(chǎn)品質(zhì)量成本和責(zé)任成本，在考核有形成本時(shí)，還注意產(chǎn)品的無(wú)形成本，強(qiáng)化成本考核力度?？偛控?cái)務(wù)部是成本控制分析指揮部，各生產(chǎn)單位、設(shè)計(jì)部門(mén)、職能管理部門(mén)是成本控制的責(zé)任人，上下聯(lián)動(dòng)、各司其職，實(shí)施成本戰(zhàn)略，達(dá)到降本增效的目的。

3.構(gòu)建財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)中心。財(cái)務(wù)部建立以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心的財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)中心，完善公司整體財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，逐步將網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)融入到企業(yè)管理活動(dòng)中，向管控型財(cái)務(wù)管理和智能型財(cái)務(wù)管理推進(jìn)，深度挖掘隱含在數(shù)據(jù)背后的內(nèi)在規(guī)律，為改善公司管理、強(qiáng)化決策過(guò)程提供有力支持。幫助子公司加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，規(guī)范作業(yè)，指導(dǎo)子公司建章建制，在資金投融資、對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)、外匯風(fēng)險(xiǎn)防范、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、稅收籌劃、人員培訓(xùn)等方面提供咨詢與服務(wù)。

4.構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。認(rèn)真分析研究企業(yè)外部宏觀環(huán)境，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)政策，建立完善財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)；加強(qiáng)投資管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，處理好母子公司間業(yè)務(wù)往來(lái)、資金往來(lái)、降低公司運(yùn)行成本。通過(guò)分析，找準(zhǔn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定措施加以防范。積極爭(zhēng)取國(guó)家政策，提高財(cái)務(wù)決策科學(xué)化水平，不斷建立完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)測(cè)、控制和防范機(jī)制。

（三）運(yùn)作方式創(chuàng)新。母子公司管理體制建立后，財(cái)務(wù)部在執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》前提下，在運(yùn)作方式上有所創(chuàng)新：

1.會(huì)計(jì)核算體系創(chuàng)新。對(duì)制造型子公司承擔(dān)的軍民品項(xiàng)目分別核算，同時(shí)保留部分二級(jí)核算，其業(yè)務(wù)納入總部核算，減少軍品項(xiàng)目流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)稅負(fù)。對(duì)科技型子公司加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)核算指導(dǎo)，幫助他們爭(zhēng)取諸如軟件企業(yè) “所得稅兩免三減半”、“增值稅即征即退”、“技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)加計(jì)扣除”以及國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)——東湖開(kāi)發(fā)區(qū)的優(yōu)惠政策，使它們?cè)诔闪⒉痪镁陀辛藰O強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和增值能力。對(duì)社會(huì)職能型子公司，結(jié)合《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》、《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》量身定制適合技工學(xué)校、招待所和醫(yī)院的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)制度，將職工食堂從子公司核算體系中分離，納入總部核算，減少稅費(fèi)。

2.資金運(yùn)作方式創(chuàng)新。建立資金適度集中管理模式，強(qiáng)化集團(tuán)融資優(yōu)勢(shì)；通過(guò)爭(zhēng)取國(guó)撥資金、非船項(xiàng)目貸款貼息、進(jìn)出口銀行貸款、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等方式創(chuàng)新融資方式；實(shí)行產(chǎn)品進(jìn)度款回收獎(jiǎng)勵(lì)制度，加大考核力度；建立母子公司信用體系，實(shí)行資金有償占用；創(chuàng)新使用現(xiàn)金與商票、以物抵債等付款方式，減緩資金付款壓力。

國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，面對(duì)人民幣升值、匯率風(fēng)險(xiǎn)加大、收匯難度加大、國(guó)家加強(qiáng)核查的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)部迅速構(gòu)建起穩(wěn)健、高效的外匯管理平臺(tái)，尋求外匯理財(cái)增值渠道，采取預(yù)警、鎖定付匯成本、遠(yuǎn)期交易、掉期、內(nèi)保外貸等有效手段，提高公司規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力，創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新

（1）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，成立風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，認(rèn)真分析企業(yè)實(shí)際，設(shè)定年度風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。

（2）結(jié)合國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，找準(zhǔn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，重點(diǎn)防范籌資風(fēng)險(xiǎn)、信用擔(dān)保資風(fēng)險(xiǎn)、投融資風(fēng)險(xiǎn)、金融衍生品風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、外匯匯率風(fēng)險(xiǎn)和超目標(biāo)成本風(fēng)險(xiǎn)等。

（3）對(duì)各類(lèi)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)合同和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（4）建立風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)管理崗位責(zé)任制，制定一系列風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理檢查制度并與年度考核掛鉤，通過(guò)財(cái)務(wù)分析體系，定期召開(kāi)各種分析會(huì)。

（5）建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，定期發(fā)布《財(cái)會(huì)動(dòng)態(tài)》和《成本動(dòng)態(tài)》，對(duì)事件的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、發(fā)展過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)測(cè),使企業(yè)具備風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)預(yù)警功能,及時(shí)進(jìn)行信息反饋,把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，在風(fēng)險(xiǎn)控制中做到風(fēng)險(xiǎn)與效益的最佳平衡。

4．財(cái)務(wù)報(bào)告創(chuàng)新。隨著企業(yè)發(fā)展，各方面尤其是管理層對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求發(fā)生了質(zhì)的變化,信息的使用者不但要了解企業(yè)靜態(tài)的、過(guò)去的財(cái)務(wù)信息,更要了解企業(yè)動(dòng)態(tài)的、未來(lái)的信息,為適應(yīng)信息使用者對(duì)信息的新需求,除會(huì)計(jì)報(bào)表外，還創(chuàng)立了：

（1）資金周報(bào)——向最高管理者報(bào)送資金收支、銀行賬戶、重要產(chǎn)品收付節(jié)點(diǎn)款、存量資金等情況。

（2）管理報(bào)表——包括主要財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況表、財(cái)務(wù)收支預(yù)算執(zhí)行情況表、主要產(chǎn)品資金收入預(yù)算執(zhí)行情況表、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況表、主要產(chǎn)品增加值情況表、主要產(chǎn)品目標(biāo)成本執(zhí)行情況表以及工資總額使用情況表、建設(shè)項(xiàng)目投資預(yù)算執(zhí)行情況表、外協(xié)外包勞務(wù)費(fèi)統(tǒng)計(jì)表、稅收情況表等等，向最高管理者全面報(bào)告公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。

（3）創(chuàng)辦《財(cái)會(huì)動(dòng)態(tài)》、《成本動(dòng)態(tài)》、《財(cái)務(wù)成本簡(jiǎn)報(bào)》，向管理層報(bào)送重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及主要產(chǎn)品成本情況，向各子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)通報(bào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，提出相應(yīng)對(duì)策措施。

（四）人員管理創(chuàng)新。高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員必須對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有敏感的職業(yè)判斷能力,能及時(shí)、準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)和估計(jì)潛在的風(fēng)險(xiǎn),能熟練運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析,在運(yùn)用這些理論方法進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí),能對(duì)具體環(huán)境、方法的切合性及某些條件進(jìn)行合理假設(shè)和估計(jì)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)人員管理，采取多種方式培養(yǎng)人，提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)，跟得上、跟得緊新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

1．制定人員管理制度。制定《財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定》，首先對(duì)財(cái)務(wù)人員任職資格進(jìn)行規(guī)范，從職業(yè)道德、職業(yè)行為、遵紀(jì)守法等方面對(duì)財(cái)務(wù)人員提出要求。其次對(duì)財(cái)務(wù)人員管理做出原則性規(guī)定，包括會(huì)計(jì)核算規(guī)定、輪崗制度、交接制度。第三，對(duì)人員繼續(xù)教育作了強(qiáng)制性規(guī)定，規(guī)定每人每年必須完成一定課時(shí)的集中學(xué)習(xí)和自學(xué)，完成學(xué)習(xí)論文。制定了人員考核細(xì)則。

結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)大型子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制，制定了《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理職責(zé)》，包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作職責(zé)，財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督職責(zé)，內(nèi)控機(jī)制建設(shè)職責(zé)及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)督管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)。

2．加強(qiáng)考核。制定月度和季度考核細(xì)則，按百分制進(jìn)行打分，月度考核細(xì)則按職業(yè)道德、職業(yè)行為、遵紀(jì)守法等分為36項(xiàng)，由各科室、各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。季度考核在月度考核基礎(chǔ)上進(jìn)行，分為三類(lèi)9項(xiàng)，由部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)專項(xiàng)管理有加減分權(quán)利，可以對(duì)獲得各類(lèi)表彰、評(píng)先、比賽、論文發(fā)表和獲獎(jiǎng)、重要專項(xiàng)工作、取得相應(yīng)學(xué)歷或資格等給予加分，對(duì)重大工作失誤、違紀(jì)違規(guī)等進(jìn)行減分，與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，年終評(píng)選公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理先進(jìn)集體和優(yōu)秀個(gè)人。

3．標(biāo)準(zhǔn)化管理。制定 《會(huì)計(jì)人員標(biāo)準(zhǔn)》、《出納員工作標(biāo)準(zhǔn)》、《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)》、《銀行對(duì)賬管理規(guī)定》、《銀行賬戶管理規(guī)定》、《會(huì)計(jì)核算原始記錄管理規(guī)定》等工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人員及工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。編制崗位說(shuō)明書(shū)，將各崗位職責(zé)、工作內(nèi)容和操作流程規(guī)范化，有利于人員管理與考核，有利于在人員輪崗、缺崗或并崗時(shí)財(cái)務(wù)工作照常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．建立溝通平臺(tái)。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員對(duì)提高財(cái)務(wù)管理水平、改進(jìn)公司管理、優(yōu)化管理流程、降低成本費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益提出合理化建議，宣傳創(chuàng)新理念，鼓勵(lì)各崗位不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，將創(chuàng)新納入工作考核，實(shí)行創(chuàng)新積分制，達(dá)到一定分值可參加工會(huì)組織的相關(guān)活動(dòng)等等。每季度，各崗位人員進(jìn)行崗位分析，小結(jié)工作成績(jī)，提出建議和意見(jiàn)，還可以談思想，部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)崗位分析掌握了解職工思想動(dòng)態(tài)和工作情況，及時(shí)做好職工心理疏導(dǎo)和思想工作，解決職工實(shí)際困難和提出的工作問(wèn)題，不斷持續(xù)改進(jìn)?！?/p>

王蓓，女，大學(xué)本科學(xué)歷，高級(jí)會(huì)計(jì)師、稅務(wù)會(huì)計(jì)師。武昌造船廠集團(tuán)有限公司、武昌船舶重工有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)。

（本欄目責(zé)任編輯：鄭潔）