宋福安

摘要：根據(jù)美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思的著作《企業(yè)生命周期》，國內(nèi)學(xué)者結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，將企業(yè)生命周期進一步劃分為四個階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。針對企業(yè)生命周期不同階段的特點及應(yīng)采取的經(jīng)營管理決策，國內(nèi)外學(xué)者均有論述。作為管理決策之一的人力資源策略，也必須根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求不斷調(diào)整，筆者想結(jié)合自己在一家企業(yè)中的初創(chuàng)階段和成長階段的工作經(jīng)歷，談?wù)勅绾瓮ㄟ^主動實施組織架構(gòu)變革、用工模式轉(zhuǎn)換等方式，調(diào)整人力資源策略，匹配企業(yè)不同階段的發(fā)展需求。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 初創(chuàng)期 成長期 人力資源

背景介紹：筆者曾任職的這家公司是一家專注于為大中型制造企業(yè)提供配套的工業(yè)倉儲配送物流服務(wù)的第三方物流公司，于08年正式運作業(yè)務(wù)，經(jīng)過幾年的辛苦拼搏，實現(xiàn)了營業(yè)額從0到2012年初5億元的高速增長。在此期間，經(jīng)歷過辛苦而充滿激情的初創(chuàng)期后，迅速進入了業(yè)務(wù)高速發(fā)展的成長期。其中，結(jié)合企業(yè)實際情況，筆者還將成長期分為兩個階段——成長期的前段為業(yè)務(wù)量穩(wěn)步上升的發(fā)展期，后段為從區(qū)域市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國市場的擴張期。

1 初創(chuàng)期

典型情境1：勞動糾紛風(fēng)險高。

一般來說，初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)章制度及流程的規(guī)范性尚不完善，員工離職率高，物流行業(yè)特性更加劇了這種情況（倉儲配送類物流行業(yè)的基層員工年離職率高達25%以上），導(dǎo)致勞動糾紛風(fēng)險高。

與此同時，2008年《勞動合同法》正式實施，勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高（筆者所在地區(qū)的企業(yè)敗訴率接近90%）。

綜上所述，筆者所在企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨著較高的勞動糾紛風(fēng)險。

需求：控制勞動糾紛風(fēng)險。

解決方案：規(guī)劃設(shè)計企業(yè)規(guī)章制度，并合理利用《勞動合同法》對勞務(wù)派遣的規(guī)定，對部分崗位實行勞務(wù)派遣用工模式，通過勞務(wù)派遣協(xié)議的合同條款嚴(yán)謹(jǐn)界定勞務(wù)派遣當(dāng)事三方的權(quán)利義務(wù)，為企業(yè)建起了一道有效的“防火墻”，既轉(zhuǎn)移勞動風(fēng)險，又簡化用工手續(xù)。

效果：在勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高企的大環(huán)境下，從2008年至2011年底，經(jīng)濟補償金支付額為0。

典型情境2：前期業(yè)務(wù)合作陷入兩難困境。

公司主營業(yè)務(wù)為針對大型機械制造企業(yè)的配套倉儲配送（工業(yè)）物流，并將前期目標(biāo)客戶鎖定為客車行業(yè)企業(yè)。但在實際操作中，針對客車行業(yè)的工業(yè)物流解決方案在國內(nèi)尚無成功案例——“人才、操作流程、付費模式”處于“三無”狀態(tài)，導(dǎo)致客戶僅同意進行小范圍的（不付費）嘗試性合作，如合作效果明顯才擴大范圍且進入實質(zhì)（付費）合作，導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)合作陷入兩難困境——不進行（不付費）嘗試性合作，則不可能進入大范圍的實質(zhì)（付費）業(yè)務(wù)合作；但若未實現(xiàn)實質(zhì)（付費）業(yè)務(wù)合作，則嘗試性（不付費）合作時的人員等資源投入存在沉沒風(fēng)險，且因《勞動合同》的約束（人員入職時就必須簽訂《勞動合同》），后續(xù)會陷入在人員閑置（如不解除勞動關(guān)系）或支付經(jīng)濟補償金（如解除勞動關(guān)系）中二者選一的困境。

業(yè)務(wù)的高度不確定性，帶來的前期人力投入的沉沒風(fēng)險以及后續(xù)的“人員閑置成本”或“勞動合同違約成本”，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的壓力和風(fēng)險。

需求：增強用工的靈活性，減少“人員閑置”或“勞動合同違約”的成本。

解決方案：充分利用廈門市職業(yè)見習(xí)政策，建立“見習(xí)生”用工模式，增強用人靈活性，降低人工成本。

備注：職業(yè)見習(xí)用工模式的三大好處：①《職業(yè)見習(xí)協(xié)議》由企業(yè)和本地生源應(yīng)屆生雙方簽字后報當(dāng)?shù)卣膭趧尤耸滦姓块T備案，具備官方認(rèn)可的“準(zhǔn)勞動合同”性質(zhì)；②政府出資為應(yīng)屆生支付部分見習(xí)補貼并購買意外保險，降低企業(yè)的用工成本，并在一定程度上防范了工傷賠付風(fēng)險；③企業(yè)或應(yīng)屆生任何一方如需解除見習(xí)協(xié)議關(guān)系，僅需一周左右時間即可，具有《勞動合同》不可比擬的靈活性。

效果：①保證了企業(yè)在業(yè)務(wù)不確定環(huán)境下的用工靈活性，基本解決了嘗試性（不付費）業(yè)務(wù)合作的后顧之憂；②申報見習(xí)補貼約20多萬元，降低了企業(yè)用工成本③通過實施應(yīng)屆生“入職引導(dǎo)流程”，穩(wěn)定了應(yīng)屆生隊伍，以低成本方式保證了基層骨干的儲備，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。

2 發(fā)展期

典型情境3：客戶響應(yīng)速度變慢，內(nèi)部責(zé)權(quán)不清。

隨著客戶數(shù)的增多及業(yè)務(wù)量的上升，對客戶需求的響應(yīng)頻繁出現(xiàn)失誤，甚至半年內(nèi)出現(xiàn)4次因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線等重大客訴事故；各作業(yè)環(huán)節(jié)之間互相推卸責(zé)任，經(jīng)常無法明確產(chǎn)生問題的責(zé)任。

需求：對外提高客戶響應(yīng)速度，對內(nèi)明確責(zé)任。

原因分析：組織架構(gòu)形式和管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段的不匹配——一方面是原有集權(quán)式管理模式，在客戶增多（多重點）情況下，表現(xiàn)出來的目標(biāo)不專注及資源分配沖突；另一方面是原有的“分段接力式”組織架構(gòu)，面對業(yè)務(wù)量增大的情況，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導(dǎo)致響應(yīng)速度變慢。

解決方案：通過組織架構(gòu)變革，將“分段接力式”的組織架構(gòu)調(diào)整為“產(chǎn)品經(jīng)理制”組織架構(gòu)（即：將原有的分散在倉儲管理課、配送管理課和單據(jù)室的職能，歸并成一個業(yè)務(wù)項目，由項目主任統(tǒng)一指揮上述職能），并重組為根據(jù)客戶類別或客戶產(chǎn)品線類別設(shè)置的6個業(yè)務(wù)項目，業(yè)務(wù)項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)實行“捆綁式”考核。

效果：①不同的業(yè)務(wù)項目之間責(zé)任明確，再無發(fā)生推卸責(zé)任的現(xiàn)象——每個業(yè)務(wù)項目由各自的項目主任統(tǒng)一指揮，只服務(wù)于特定的客戶或客戶的產(chǎn)品線。②客戶響應(yīng)速度明顯提高，未再發(fā)生過因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線，且缺料項次率下降2%。

典型情境4：加班費不斷上升，基層作業(yè)骨干不斷流失。

由于初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，為了保證人力資源不浪費，實行了“崗位工資+加班費”的薪酬模式，但隨著業(yè)務(wù)量的不斷上升且趨于穩(wěn)定，卻開始出現(xiàn)大范圍“混加班”的現(xiàn)象，并導(dǎo)致工作效率降低，單位營收中的加班費占比不斷上升。但加班費的上升并未保證基層作業(yè)骨干的穩(wěn)定，工作表現(xiàn)較好（做得快且少差錯）的基層作業(yè)骨干不斷流失，并導(dǎo)致作業(yè)質(zhì)量無法穩(wěn)定、業(yè)務(wù)模式及操作流程的優(yōu)化淪為空談。endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

解決方案：①推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設(shè)立績效獎金，業(yè)務(wù)項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內(nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進行“二次分配”。業(yè)務(wù)項目的“團隊計件”獎金總額=業(yè)務(wù)項目的當(dāng)期作業(yè)量或營收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。

效果：①作業(yè)效率提高：單位營收加班工時投入比——6個業(yè)務(wù)項目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項目主動淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動上報客戶超儲位情況，就達到了單人創(chuàng)收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無“將“可派。

進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進度無法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質(zhì)是核心崗位無儲備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃洹?/p>

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過“校企合作”及開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計劃地、批量培養(yǎng)“儲備干部”。②針對核心崗位，試點導(dǎo)入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級重要因素，引導(dǎo)員工的跨項目（部門）輪崗，加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢，不利于快速開拓市場。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優(yōu)勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生的成本優(yōu)勢；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團隊的快速組建。

需求：降低外派成本，促進快速組建異地團隊。

解決方案：①對崗位進行分類管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問題；或通過屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團隊。

（擴張期的解決方案均在試行中）

參考文獻：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動態(tài)能力與績效關(guān)系研究[D]. 浙江大學(xué)，2008.

[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

[3]包靜娟，劉洪.我國境外企業(yè)人力資源策略的選擇[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

解決方案：①推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設(shè)立績效獎金，業(yè)務(wù)項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內(nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進行“二次分配”。業(yè)務(wù)項目的“團隊計件”獎金總額=業(yè)務(wù)項目的當(dāng)期作業(yè)量或營收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。

效果：①作業(yè)效率提高：單位營收加班工時投入比——6個業(yè)務(wù)項目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項目主動淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動上報客戶超儲位情況，就達到了單人創(chuàng)收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無“將“可派。

進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進度無法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質(zhì)是核心崗位無儲備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃洹?/p>

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過“校企合作”及開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計劃地、批量培養(yǎng)“儲備干部”。②針對核心崗位，試點導(dǎo)入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級重要因素，引導(dǎo)員工的跨項目（部門）輪崗，加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢，不利于快速開拓市場。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優(yōu)勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生的成本優(yōu)勢；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團隊的快速組建。

需求：降低外派成本，促進快速組建異地團隊。

解決方案：①對崗位進行分類管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問題；或通過屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團隊。

（擴張期的解決方案均在試行中）

參考文獻：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動態(tài)能力與績效關(guān)系研究[D]. 浙江大學(xué)，2008.

[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

[3]包靜娟，劉洪.我國境外企業(yè)人力資源策略的選擇[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

解決方案：①推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設(shè)立績效獎金，業(yè)務(wù)項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內(nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進行“二次分配”。業(yè)務(wù)項目的“團隊計件”獎金總額=業(yè)務(wù)項目的當(dāng)期作業(yè)量或營收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。

效果：①作業(yè)效率提高：單位營收加班工時投入比——6個業(yè)務(wù)項目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項目主動淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動上報客戶超儲位情況，就達到了單人創(chuàng)收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無“將“可派。

進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進度無法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質(zhì)是核心崗位無儲備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃洹?/p>

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過“校企合作”及開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計劃地、批量培養(yǎng)“儲備干部”。②針對核心崗位，試點導(dǎo)入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級重要因素，引導(dǎo)員工的跨項目（部門）輪崗，加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢，不利于快速開拓市場。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優(yōu)勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生的成本優(yōu)勢；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團隊的快速組建。

需求：降低外派成本，促進快速組建異地團隊。

解決方案：①對崗位進行分類管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問題；或通過屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團隊。

（擴張期的解決方案均在試行中）

參考文獻：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動態(tài)能力與績效關(guān)系研究[D]. 浙江大學(xué)，2008.

[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

[3]包靜娟，劉洪.我國境外企業(yè)人力資源策略的選擇[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（08）.endprint