(陜西廣播電視大學(xué) 工商管理教學(xué)部， 陜西 西安 710119)

【經(jīng)濟論壇】

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度研究*

鄧彤

(陜西廣播電視大學(xué) 工商管理教學(xué)部， 陜西 西安 710119)

客戶經(jīng)理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一項重要舉措，該制度的推廣和實施可以維系和鞏固商業(yè)銀行與客戶間的長期友好關(guān)系，加強客戶關(guān)系管理，提高商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益的最大化。本文主要分析了我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度建設(shè)中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策建議。

商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；客戶經(jīng)理制度

一、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理及客戶經(jīng)理制度

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行內(nèi)直接接觸客戶并集中銀行內(nèi)部各種可用資源，向目標(biāo)客戶推廣金融產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的專職營銷人員?？蛻艚?jīng)理對外代表銀行為客戶提供存款、貸款以及中間業(yè)務(wù)等全方位一體化金融服務(wù)，是客戶與銀行聯(lián)系的紐帶。

客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行培訓(xùn)或聘用專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員，向客戶營銷金融產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供全方位一體化金融服務(wù)，以實現(xiàn)客戶資源配置優(yōu)良化，金融服務(wù)商品化，從而增強商業(yè)銀行自身競爭力的經(jīng)營管理模式，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念和發(fā)展趨勢。

客戶經(jīng)理最早源于西方發(fā)達(dá)國家的銀行為重點客戶設(shè)置的專門服務(wù)人員，他們主要與客戶產(chǎn)生信貸業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系，但這還不是真正意義上的銀行客戶經(jīng)理。到了20世紀(jì)80年代中后期，商業(yè)銀行迫于眾多非銀行金融機構(gòu)爭奪客戶所形成的生存壓力，以花旗銀行、美洲銀行等為代表的大型跨國銀行逐步推廣了客戶經(jīng)理制，使客戶經(jīng)理制逐漸走向成熟、完善。

二、目前我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度建設(shè)中存在的問題

(一)客戶經(jīng)理隊伍的綜合素質(zhì)不高,服務(wù)意識不強

客戶經(jīng)理作為金融產(chǎn)品營銷人員，應(yīng)為客戶提供全方位一體化的金融服務(wù)，因此應(yīng)具備一定的金融理論知識、基本業(yè)務(wù)技能和營銷服務(wù)技巧，但目前我國商業(yè)銀行卻缺乏這類高素質(zhì)的專業(yè)人才?，F(xiàn)有客戶經(jīng)理主要是以前的信貸業(yè)務(wù)員和外勤人員,他們雖然具備一定的業(yè)務(wù)功底,對銀行業(yè)務(wù)比較熟悉,對客戶也較為了解,但與客戶經(jīng)理的要求相比還有較大差距，這在客觀上制約了客戶經(jīng)理制的發(fā)展。

(二)客戶經(jīng)理管理機構(gòu)設(shè)置不合理，各業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)不暢

一方面，客戶經(jīng)理的配置管理比較分散，如編制設(shè)定、任職資格的確認(rèn)、選拔和聘用等分屬不同的部門管理，沒有相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各部門之間由于缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)，不利于提高客戶服務(wù)的工作效率。

另一方面，一個客戶可能同時會與銀行的多個業(yè)務(wù)部門發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，從而引起交易成本的提高及嚴(yán)重的信息不對稱。也會帶來客戶經(jīng)理與本部門、部門與部門之間的分工與協(xié)調(diào)配合問題，這樣既容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險,而且還會影響銀行在客戶心目中的形象和地位。

(三)客戶經(jīng)理考核機制欠科學(xué)

1、客戶經(jīng)理績效考核觀念落后。我國商業(yè)銀行往往把考核理解為對員工的評價，為今后員工發(fā)放工資和晉升提供依據(jù)，忽視了考核的根本目的在于提高員工的績效水平和綜合素質(zhì)；再加上人事考評制度透明度不強，對考核結(jié)果的相關(guān)解釋和反饋機制不健全，從而失去了考核的教育激勵作用。

2、考核基數(shù)的確定不科學(xué)。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理每年在分配年度任務(wù)時，往往都會參考上一年度的業(yè)績完成情況，會在上年業(yè)績的基礎(chǔ)上新增加一部分業(yè)務(wù)量，使當(dāng)年業(yè)績有新的增長，工資報酬才能相應(yīng)增加。因此，本年新增業(yè)務(wù)量成了下年度的業(yè)務(wù)存量，今年新增業(yè)績變成了下年度的業(yè)務(wù)起點，這種考核模式實際上只是看中了客戶經(jīng)理的短期行為而忽視了銀行的長期增長潛力，今后的可持續(xù)發(fā)展能力不足。

3、考核指標(biāo)的設(shè)置不恰當(dāng)。目前，我國商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的考核中過分強調(diào)利潤及吸收存款的比重等因素，而忽視資金使用的成本和效率，這會導(dǎo)致資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盲目擴張，如果沒有相應(yīng)完善的信貸風(fēng)險監(jiān)控機制，極易造成風(fēng)險失控。同時，考核指標(biāo)中較少設(shè)置團隊考核指標(biāo)，導(dǎo)致各部門之間缺少必要的溝通配合，客觀上也會影響客戶經(jīng)理績效的優(yōu)化。

(四)客戶經(jīng)理營銷客戶過程中與上級部門溝通渠道不暢通

商業(yè)銀行在客戶營銷過程中，對重要客戶的關(guān)鍵性營銷有時需要上級部門領(lǐng)導(dǎo)或者主管行長參與把握和定奪，但現(xiàn)實中由于客戶經(jīng)理與本行主管領(lǐng)導(dǎo)地位不對等，缺乏有效的直接溝通與反饋機制，往往不能在第一時間或關(guān)鍵時點進(jìn)行跟蹤營銷，因而很容易喪失機會從而失去客戶。

(五)客戶經(jīng)理的培養(yǎng)教育機制不健全

一個優(yōu)秀的客戶經(jīng)理的成長過程是一個理論知識水平不斷提高、業(yè)務(wù)能力不斷增強、工作經(jīng)驗不斷積累的過程，需要商業(yè)銀行為其提供長期持續(xù)的全面培訓(xùn)，但有些商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)卻不夠重視，造成客戶經(jīng)理隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)低下，此外對客戶經(jīng)理重使用、輕培訓(xùn)；重負(fù)面激勵、輕正向鼓勵；重指標(biāo)下達(dá)、輕績效輔導(dǎo)的做法也都嚴(yán)重影響了客戶經(jīng)理制度的實施和完善。

三、完善我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度的對策和建議

(一)注重培養(yǎng)管理機制、提升客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)

首先，嚴(yán)格客戶經(jīng)理隊伍的準(zhǔn)入要求，從思想道德修養(yǎng)、學(xué)歷、性格、語言表達(dá)、社交能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面把關(guān)；其次，通過多種方式對現(xiàn)有的客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括職業(yè)道德、基本業(yè)務(wù)技能、金融基礎(chǔ)理論及銀行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識、服務(wù)及營銷技巧、及針對高級客戶經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理能力和金融創(chuàng)新能力的培訓(xùn)等等。最后，還應(yīng)對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為客戶經(jīng)理的培訓(xùn)管理工作提供有參考價值的反饋信息。

(二)樹立以客戶為中心的營銷理念

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行與客戶之間聯(lián)系的紐帶，作為商業(yè)銀行應(yīng)樹立正確的營銷理念，堅持以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，圍繞客戶需要設(shè)計、開發(fā)和提供產(chǎn)品，并細(xì)分客戶市場,對高、中、低端客戶實施差異化策略，通過一流的服務(wù)，一流的信譽，提高客戶滿意度和忠誠度，并進(jìn)一步提高商業(yè)銀行的社會知名度，使銀行獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(三)建立有效的考核激勵約束機制

1、樹立正確的績效管理觀念。與傳統(tǒng)的績效考核不同,績效管理是管理者與客戶經(jīng)理之間持續(xù)雙向溝通的一個過程,既看重員工當(dāng)期業(yè)績的考核評估,更關(guān)注員工綜合能力素質(zhì)的提升和今后的長遠(yuǎn)發(fā)展。作為商業(yè)銀行應(yīng)加強績效管理觀念的宣傳和培訓(xùn), 建立科學(xué)的 “雙向溝通型”的管理文化,強化對客戶經(jīng)理行為目標(biāo)和過程的管理。

2、完善績效考核體系?？蛻艚?jīng)理的績效考核指標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主,定性指標(biāo)則要嚴(yán)格具體,避免彈性過大而不能準(zhǔn)確評判?？己瞬煌瑯I(yè)務(wù)性質(zhì)的客戶經(jīng)理時可采用貢獻(xiàn)度指標(biāo),即在完成基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,按其業(yè)務(wù)在全行的占比、對全行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的推動及貢獻(xiàn)度的大小等情況進(jìn)行分類考核。考核方式上應(yīng)實行日常業(yè)績考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式，日常業(yè)績考核以業(yè)務(wù)量指標(biāo)為主，年度綜合考核則側(cè)重于客戶經(jīng)理全年的業(yè)務(wù)完成情況、工作成效及服務(wù)質(zhì)量。

3、建立科學(xué)合理的薪酬分配機制。應(yīng)按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則建立，將客戶經(jīng)理的收入、職務(wù)等級晉升與個人業(yè)績聯(lián)系起來，更好地激勵客戶經(jīng)理的積極性和主動性。從薪酬管理者來說，還應(yīng)設(shè)置差異化獎勵標(biāo)準(zhǔn)，強化客戶經(jīng)理崗位責(zé)任，做到獎勵標(biāo)準(zhǔn)透明公開、業(yè)績記錄有據(jù)可查、獎金分配客觀公正，形成按績?nèi)〕?、多勞多得的薪酬激勵機制，最大程度地調(diào)動客戶經(jīng)理提升業(yè)績的積極性。

4、健全內(nèi)控機制有效防范風(fēng)險。由于客戶經(jīng)理直接面對市場和客戶，掌握著大量的企業(yè)和客戶重要信息，因此防范客戶經(jīng)理的道德風(fēng)險、操作風(fēng)險和信用風(fēng)險，就成為客戶經(jīng)理制度建設(shè)中的重要任務(wù)。我國商業(yè)銀行應(yīng)建立嚴(yán)格的內(nèi)控風(fēng)險監(jiān)督體系，引導(dǎo)客戶經(jīng)理致力于銀行的長期可持續(xù)發(fā)展，以此保護商業(yè)銀行的自身安全和良好的商業(yè)信譽。

(四)加強團隊建設(shè)，調(diào)動團隊成員工作積極性

在商業(yè)銀行內(nèi)部，各客戶經(jīng)理之間存在著分工與協(xié)作關(guān)系，客戶經(jīng)理無論對外溝通還是對內(nèi)協(xié)調(diào)，都必須具備團隊精神，有時對于重點客戶還專門組建有客戶經(jīng)理小組，這就更需要發(fā)揮每一位客戶經(jīng)理的團隊精神。因此，在考核客戶經(jīng)理績效時還應(yīng)融入團隊指標(biāo)，考察其在團隊整體中的貢獻(xiàn)以及協(xié)作精神，以調(diào)動全體團隊成員的工作積極性。

(五)優(yōu)化人員選聘機制

對于客戶經(jīng)理的選拔，我國商業(yè)銀行應(yīng)建立全行內(nèi)部的營銷人才流動市場，公開崗位需求，鼓勵全行員工公開競聘上崗，擇優(yōu)選拔，如果無法通過商業(yè)銀行內(nèi)部優(yōu)選，可按照客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求從商業(yè)銀行外部選拔以充實客戶經(jīng)理隊伍。

[1]吳宗輝，楊彤等. 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度建設(shè)探討[J].金融論壇.2010，(6).

[2]李琰.淺議我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的構(gòu)建[J].當(dāng)代經(jīng)理人.2006，(17).

[3]黃小衛(wèi).建立符合農(nóng)業(yè)政策性銀行特點的客戶經(jīng)理制度的思考[J].南方金融.2004，(8).

[責(zé)任編輯張君寬]

2014-06-2

鄧彤(1970— ), 四川省富順縣人，女，陜西廣播電視大學(xué)工商管理教部講師。

本文系陜西省社科界2014年重大理論與現(xiàn)實問題研究項目資助課題，課題名稱：互聯(lián)網(wǎng)金融背景下我省中小企業(yè)融資路徑創(chuàng)新研究，立項號：2014Z049。

F832.2

A

1008-4649(2014)03-0065-03