黃淵明 上海鐵路局上海鐵路車輛工貿(mào)有限公司

鐵路非運輸企業(yè)優(yōu)化績效考核實踐與思考

黃淵明 上海鐵路局上海鐵路車輛工貿(mào)有限公司

隨著鐵路局市場主體地位的確立，鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營成為鐵路局多元化經(jīng)營的重要組成部分。針對當(dāng)前路局非運輸企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，深入分析內(nèi)外部環(huán)境對績效管理的影響，提出優(yōu)化績效考核方案。

非運輸企業(yè)；差異化；績效考核

2011年2月以來，原鐵道部黨組深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，著力加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式，下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)鐵路多元化經(jīng)營的意見》。2013年國務(wù)院機構(gòu)調(diào)整，撤銷了鐵道部，成立了鐵路總公司，更加突出了鐵路局的市場主體地位，也給非運輸企業(yè)發(fā)展帶來了難得的歷史機遇。本文從績效管理的角度，結(jié)合筆者所在企業(yè)實際做法，分析并提出如何通過優(yōu)化對下屬企業(yè)的績效考核，促進(jìn)非運輸企業(yè)發(fā)展。

1 存在的問題

筆者所在非運輸企業(yè)實行總分公司模式，下設(shè)10個分公司。分公司大小差異較大，大的分公司年銷售收入3億多，小的不到1000萬。這與路局直屬非運輸企業(yè)差異性類似。對下屬企業(yè)的績效考核模式也與路局大致相同，大多是按照上級對企業(yè)的績效考核模式確定實施的?？己藘?nèi)容主要是營業(yè)收入和報表利潤兩項，考核按周期分為月度考核和年度考核，對超（欠）計劃的分別按相應(yīng)比例增加（扣減）其工資收入。從總體來看，績效考核對調(diào)動干部職工的積極性、確保全年企業(yè)任務(wù)完成還是起到了積極的作用。

但隨著非運輸企業(yè)的發(fā)展和考核的深入，現(xiàn)有的績效考核中存在的結(jié)構(gòu)性、非結(jié)構(gòu)性問題還是逐步顯現(xiàn)了出來，對進(jìn)一步調(diào)動下屬企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極性產(chǎn)生了一定的不利影響。

1.1 績效目標(biāo)不認(rèn)同

以筆者所在公司為例，2010年公司成立初期，下屬10個分公司業(yè)務(wù)構(gòu)成、人員素質(zhì)、物質(zhì)資源等差別較大，既有一定的類似性和關(guān)聯(lián)度，在具體的項目結(jié)構(gòu)上又千差萬別，各不相同。分公司之間的體量、職工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成以及運輸站段支持力度等各方面差異，都顯現(xiàn)出了分公司在經(jīng)營模式上較大的多樣性和復(fù)雜性。公司對各分公司簡單的以上年實績加上一定增長量作為任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)，由于牽涉到外部市場的調(diào)整，內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化，以及當(dāng)年吸納路局分流人員的任務(wù)，其實際完成情況與預(yù)期相差太遠(yuǎn)，考核也失去了針對性。為此，分公司干部職工意見很大，認(rèn)為考核辦法、考核指標(biāo)不合理，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略根本無法得到貫徹落實。

1.2 績效實施不溝通

還是以筆者所在公司為例，公司成立初期，對分公司的績效考核僅僅實施了簡單的收入利潤考核，搞得各個分公司都有意見：有說自己體量大的，有說自己經(jīng)營困難的，有強調(diào)人均創(chuàng)收創(chuàng)利的，有強調(diào)自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型，也有強調(diào)利潤來源于局外路外的，不一而足。公司在下屬企業(yè)的績效實施過程中沒有及時溝通，對目標(biāo)發(fā)生偏離不能進(jìn)行有效指導(dǎo)和幫助，使得考核僅僅為了考核，偏離了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，失去了考核的意義。1.3績效考核不（亂）兌現(xiàn)

一是由于下屬企業(yè)的工作結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了偏離，使得按照考核辦法無法準(zhǔn)確反映下屬企業(yè)的真實業(yè)績，在討論績效兌現(xiàn)時，不光下屬企業(yè)，連各部門和分管領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為按辦法兌現(xiàn)不合理。二是雖然根據(jù)考核辦法兌現(xiàn)，但是把兌現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行了調(diào)整（哪怕是調(diào)增），卻不進(jìn)行說明，更沒有進(jìn)行反饋，暗箱操作。這兩種情況都屬于沒有按考核辦法進(jìn)行兌現(xiàn)，其結(jié)果就是影響績效管理的有效性和權(quán)威性，最終導(dǎo)致下屬企業(yè)更愿意到上級企業(yè)來要政策，而不是努力做好自己的工作。

以上結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性問題相互交纏，以非結(jié)構(gòu)性問題為難點，同時又影響到結(jié)構(gòu)性問題，最終影響了績效考核的有效性。

2 原因分析

之所以產(chǎn)生這些問題，主要還是我們在進(jìn)行績效考核設(shè)計時，對非運輸企業(yè)經(jīng)營模式的多樣性和復(fù)雜性考慮不夠，將其簡單地作為高同質(zhì)度的群體進(jìn)行績效考核。主要有以下幾個方面：

2.1 績效考核的指標(biāo)體系不能充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

績效考核將當(dāng)期收入利潤作為衡量企業(yè)經(jīng)營效果的主要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)需求，是必要的。但現(xiàn)在市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)，調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型發(fā)展已越來越普遍，這既是市場經(jīng)濟調(diào)控的結(jié)果，也是企業(yè)根據(jù)自身實際選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。與短期的收入利潤相比，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯得更為重要，拋開這些內(nèi)容來評價企業(yè)的業(yè)績是不夠全面的。

2.2 績效考核的指標(biāo)內(nèi)涵不能充分體現(xiàn)經(jīng)營模式的多樣性

以收入利潤指標(biāo)為例，同樣是收入，貿(mào)易性收入與干實業(yè)做產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售收入相比，顯然前者含金量不如后者。而參予市場競爭，從局外甚至路外市場獲取利潤，也顯然更符合鐵路非運輸企業(yè)做強做優(yōu)創(chuàng)效的發(fā)展思路。因此，對于同樣是收入利潤，在納入績效考核時，要從企業(yè)發(fā)展的角度深化其內(nèi)涵，看其含金量，審視其可持續(xù)性。

2.3 績效考核目標(biāo)不能充分體現(xiàn)二級企業(yè)經(jīng)營實際

從績效目標(biāo)理論分析，績效目標(biāo)溝通不夠，信息不對稱，目標(biāo)合理性就難以把握，激勵作用易產(chǎn)生偏離。我們現(xiàn)在的績效目標(biāo)從表面上看基本符合SMART原則，但由于非運輸企業(yè)經(jīng)營模式個性化、多樣性、低同質(zhì)度的特點，再加上管理的扁平化，使得上下級信息不夠?qū)ΨQ，上級管理部門對企業(yè)的情況了解程度不夠，溝通指導(dǎo)無法跟上，導(dǎo)致了考核與實際相分離。一方面目標(biāo)制訂者不敢將考核力度加大，擔(dān)心收入分配產(chǎn)生不合理的畸高或畸低，另一方面目標(biāo)執(zhí)行者利用信息不對稱優(yōu)勢，不愿意承擔(dān)更大的目標(biāo)以確保自身利益最大化和經(jīng)營風(fēng)險最小化，導(dǎo)致績效目標(biāo)的確定不盡合理，與實際可能脫節(jié)。

2.4 績效考核的指標(biāo)調(diào)整機制不能滿足市場變化

隨著鐵路改革的深化，市場化程度不斷加大，非運輸企業(yè)參予市場競爭的深度和廣度已超過以往任何時候。在市場競爭中，市場需求、目標(biāo)客戶、營銷渠道、替代產(chǎn)品、競爭對手等不斷變化，新的問題和挑戰(zhàn)層出不窮，對于二級分公司的績效考核既要在制定時予以充分考慮，也需要一套合理的調(diào)整機制，以及時應(yīng)對這種變化，避免過于僵化的考核挫傷和削弱下屬企業(yè)的積極性。

2.5 績效考核的獎懲手段不能滿足多層次需求

當(dāng)前，我們鐵路職工的收入通過這幾年的增長以及“三不讓”政策的實施，馬斯洛需求層次理論中的精神層面需求已呈逐步超越物質(zhì)層面需求的趨勢。為此，對職工的考核，特別是對經(jīng)營者的考核就不能再單純地使用經(jīng)濟手段，而要附之以企業(yè)文化、共同價值觀、個人價值實現(xiàn)等手段來促進(jìn)職工認(rèn)同感，使得考核工作與個人需求一致，從而主動對個人行為進(jìn)行強化（或調(diào)整），最終調(diào)動工作積極性。

3 主要思路和措施

通過以上分析，我們可以看出，隨著參與市場化競爭程度的提高，鐵路非運輸企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出的多樣性和復(fù)雜性，加大了我們開展績效考核的難度。筆者通過這幾年在非運輸企業(yè)的工作實踐，對非運輸企業(yè)績效考核的優(yōu)化和完善進(jìn)行了一些嘗試。

3.1 深化績效考核指標(biāo)內(nèi)涵，體現(xiàn)經(jīng)營模式差異

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，既要看財務(wù)報表，但也不能只以財務(wù)數(shù)據(jù)論成敗。為了更深入、更公平、更科學(xué)地分析評價分公司生產(chǎn)活動和經(jīng)營績效，公司采取了以下修正：一是引入考核收入和考核利潤概念，通過強化“收入”和“利潤”前增加的“考核”兩字，將報表不能反映的實際經(jīng)營情況上升到公司層面進(jìn)行評估審核，確認(rèn)后調(diào)整收入和利潤數(shù)據(jù)納入考核。二是進(jìn)一步拓展指標(biāo)內(nèi)涵，引入局內(nèi)利潤、局外利潤以及路外利潤等概念，從“鼓勵競爭，打開局外市場”的導(dǎo)向出發(fā)，對其也同樣實施評估審核，進(jìn)而確認(rèn)調(diào)整其考核數(shù)據(jù)。這一深化指標(biāo)內(nèi)涵的做法，使績效考核工作的公平性得到了更好體現(xiàn)，有效激發(fā)了分公司拓展市場、經(jīng)營創(chuàng)效的積極性。

3.2 優(yōu)化績效考核目標(biāo)設(shè)定，促進(jìn)目標(biāo)更為合理

由于管理扁平化和信息不對稱等原因，考核指標(biāo)的合理確定一直是困擾管理者的一個難題。筆者通過幾年的摸索，形成了以下目前較為合理的方式：一是綜合考慮上下兩個目標(biāo)。對上公司要完成出資者（即路局）制定的任務(wù)指標(biāo)，對下公司要合理分析和考慮各分公司實施經(jīng)營活動的實際情況，防止簡單的報表數(shù)據(jù)影響分公司實際經(jīng)營情況的反映。二是反復(fù)調(diào)研進(jìn)行修正。對初步確定的指標(biāo)分劈計劃，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織專題調(diào)研，并對目標(biāo)進(jìn)行修正。三是深度介入促進(jìn)完成。對分公司的經(jīng)營過程深度介入，了解困難，公司各部門幫助破解難題。對由于外部因素或內(nèi)部開發(fā)等原因?qū)е轮笜?biāo)完成確有困難的，再根據(jù)實際情況做適當(dāng)調(diào)整。通過動態(tài)優(yōu)化和指導(dǎo)幫助，公司對下屬分公司的優(yōu)勢、難點及經(jīng)營過程了如指掌，對績效目標(biāo)的制訂做到有的放矢，提高了任務(wù)指標(biāo)下達(dá)的合理性。使得任務(wù)指標(biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性，也不鞭打快牛。

3.3 完善績效考核指標(biāo)體系，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

公司根據(jù)“走實業(yè)發(fā)展之路”的戰(zhàn)略，在以收入利潤為主的考核指標(biāo)體系外，增加了實業(yè)開發(fā)和市場營銷兩項指標(biāo)進(jìn)行單獨考核。開發(fā)和營銷的項目確立分兩類，一類是公司定“課題”，分公司單獨或聯(lián)合做“課題”，另一類是由分公司結(jié)合自身實際自主確定提報“課題”。通過對開發(fā)和營銷項目考核，調(diào)動了分公司搞開發(fā)、抓經(jīng)營的積極性，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核目標(biāo)的統(tǒng)一結(jié)合。

3.4 建立績效指標(biāo)調(diào)整機制，快速反應(yīng)市場變化

市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)營條件和市場需求千變?nèi)f化。為更好應(yīng)對這種變化，爭取更大的市場份額和經(jīng)營效益，需要建立相應(yīng)的指標(biāo)調(diào)整機制。2012年，隨著公司經(jīng)營局面打開，公司決定抓住機遇，做強做大。公司在加強宣傳、統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，全面調(diào)增了公司經(jīng)營指標(biāo)，并輔以相關(guān)配套的創(chuàng)收創(chuàng)效考核辦法，當(dāng)年實現(xiàn)收入超原指標(biāo)2.3億元，考核利潤超2000多萬元。在指標(biāo)的調(diào)整上，我們也并不是唯高唯上。2011年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，原材料、能源產(chǎn)品面臨困難局面，對某一分公司煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大的影響。公司一是組織力量，幫促分公司加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，盡快形成生產(chǎn)能力，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型；二是暫停煤炭經(jīng)營，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，理順情緒，安定人心。雙管齊下，該分公司迅速扭轉(zhuǎn)被動局面，提前近3個月完成產(chǎn)品開發(fā)，當(dāng)年即形成了生產(chǎn)能力，防止了可能發(fā)生的因分公司盲目追求指標(biāo)而最終兩頭落空的局面，有效地激發(fā)了干部職工的積極性。

3.5 豐富績效考核獎懲手段，滿足精神層次需求

“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，當(dāng)前鐵路非運輸企業(yè)的經(jīng)營，關(guān)鍵要抓住經(jīng)營者這一牛鼻子?？冃Э己司鸵欢ㄒJ(rèn)清經(jīng)營者這一目標(biāo)群體的需求層次，采用適當(dāng)?shù)募钍侄危拍馨l(fā)揮出應(yīng)有的作用。公司在有效使用傳統(tǒng)經(jīng)濟手段激勵的基礎(chǔ)上，對職工特別是經(jīng)營者加強了精神激勵，引導(dǎo)經(jīng)營者通過努力實現(xiàn)自我價值。公司先后開展了突出貢獻(xiàn)獎的評選、先進(jìn)典型事跡的巡回宣講，選樹了一批思想進(jìn)步、業(yè)績突出、作風(fēng)過硬的代表，推出了路局十佳營銷能手、鐵道部五一獎?wù)芦@得者、鐵道部優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等，通過將他們推上更大更高的舞臺，幫助他們實現(xiàn)更高的自我價值，激勵和帶動公司廣大干部職工為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)，為自我價值的實現(xiàn)再拼搏。

4 結(jié)束語

通過以上對企業(yè)績效考核的優(yōu)化和實踐，筆者所在公司經(jīng)營活力得到了較好的釋放，分公司的經(jīng)營積極性得到有效激發(fā)，干部職工認(rèn)同感不斷增強。新研發(fā)的系列產(chǎn)品逐步占領(lǐng)局內(nèi)外市場，營銷戰(zhàn)略平穩(wěn)落地。部分分公司經(jīng)過經(jīng)營轉(zhuǎn)型又重新渙發(fā)生機。公司整體取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，營業(yè)收入從2009年的3.38億元增長到2012年的10.8億元，實現(xiàn)利潤從762萬元增加到了9800多萬元，公司步入了快速發(fā)展的快車道。

責(zé)任編輯：萬寶安 王輝

來稿日期：2014-01-14