王翎子

(1.浙江傳媒學(xué)院 新聞與傳播學(xué)院, 浙江 杭州 310012； 2.南京大學(xué) 信息管理學(xué)院出版科學(xué)系， 江蘇 南京 210023)

國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營瓶頸初探
——以五大文化企業(yè)為例

王翎子1，2

(1.浙江傳媒學(xué)院 新聞與傳播學(xué)院, 浙江 杭州 310012； 2.南京大學(xué) 信息管理學(xué)院出版科學(xué)系， 江蘇 南京 210023)

近年來，中國文化產(chǎn)業(yè)兼并、重組現(xiàn)象增多加快，形成了一批結(jié)構(gòu)多元的大型文化企業(yè)。本方試以江蘇鳳凰傳媒集團(tuán)、SMG、華誼兄弟傳媒集團(tuán)、西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)、萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等個案著手，既梳理其發(fā)展歷程，亦提示其多元發(fā)展的瓶頸所在，目的在探索文化市場體系建設(shè)的方向。

文化產(chǎn)業(yè)；30強；多元化；瓶頸

十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“推動文化企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制兼并重組，提高文化產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?、集約化、專業(yè)化水平”。中國文化產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了文化體制改革的陣痛后，以轉(zhuǎn)型后的傳媒集團(tuán)為代表的文化企業(yè)正從行政力量主導(dǎo)的“做大”逐步走向市場力量驅(qū)動“做強”，少數(shù)嗅覺敏銳的民營資本也乘勢而上，在國內(nèi)文化市場中跑馬圈地。

根據(jù)清華大學(xué)新聞傳播學(xué)院傳媒經(jīng)濟與管理研究中心發(fā)布的《傳媒藍(lán)皮書·中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告(2014)》顯示，2013年是中國傳媒業(yè)市場并購交易最活躍的一年，我國傳媒業(yè)2013年的主要并購事件有將近50起，交易總金額超過500億元。隨著體制改革的持續(xù)深入和產(chǎn)業(yè)政策的進(jìn)一步放開，無論是舉著“媒介融合”的理論旗幟的新聞傳媒集團(tuán)，還是被市場“看不見的手”所驅(qū)動的民營文化企業(yè)，紛紛通過多元化經(jīng)營尋求跨越式發(fā)展。而在現(xiàn)有的文化產(chǎn)業(yè)體系下，國內(nèi)有實力的文化企業(yè)在向西方“文化航母”式企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，如何真正發(fā)揮資源整合優(yōu)勢？如何避免盲目擴張而導(dǎo)致風(fēng)險加??？回顧國內(nèi)五大文化集團(tuán)的發(fā)展歷程，管中窺豹，既是對作為文化市場主體的企業(yè)個體發(fā)展路徑的探討，也是對文化市場體系建設(shè)的盤點與反思。

一、江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)

江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)連續(xù)多年名列“全國文化產(chǎn)業(yè)30強”出版發(fā)行類首位，除了圖書出版、圖書發(fā)行、報刊印刷復(fù)制、網(wǎng)絡(luò)出版物等核心產(chǎn)業(yè)外，集團(tuán)還涉足文化酒店、文化地產(chǎn)、金融投資和藝術(shù)經(jīng)營等多個產(chǎn)業(yè)板塊。鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的發(fā)展歷程，可以說是中國文化體制改革的一個縮影。

2001年中共中央辦公廳下發(fā)《中共中央宣傳部、國家廣電總局、新聞出版總署〈關(guān)于深化新聞出版廣播影視業(yè)改革的若干意見〉的通知，核心內(nèi)容是媒體集團(tuán)化、媒體可跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營、經(jīng)營性資產(chǎn)可以上市。同年9月，江蘇出版集團(tuán)在江蘇省出版總社的基礎(chǔ)上成立，之后更名為鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，旗下9家專業(yè)出版社業(yè)務(wù)囊括了教育出版、專業(yè)出版、大眾出版。黨的十六大以來，文化體制改革工作不斷深入，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)在跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營方面率先作出了探索。

有學(xué)者將鳳凰出版集團(tuán)的發(fā)展模式概括為“一主多輔、同心多圓”[1]，認(rèn)為盡管鳳凰出版集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊涉獵較廣，但均與其原有的出版主業(yè)有著較為緊密的關(guān)聯(lián)。具體來看，在出版主業(yè)方面，鳳凰出版集團(tuán)樹立了“大出版”理念，除了較為傳統(tǒng)的做法，將產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸，經(jīng)營圖書的印刷發(fā)行等環(huán)節(jié)，集團(tuán)更注重在上游的內(nèi)容生產(chǎn)方面拓展疆域。例如，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)通過合資的方式，先后成立北京鳳凰聯(lián)動文化傳媒公司、鳳凰漢竹圖書(北京)有限公司、天津鳳凰空間文化傳媒有限公司、鳳凰含章文化傳媒(天津)有限公司、北京雪漫文化發(fā)展有限公司等，借助民營資本的活力，引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的圖書選題策劃團(tuán)隊，把握市場脈搏，為出版社提供智力支持。同時，集團(tuán)還以其內(nèi)容生產(chǎn)的優(yōu)勢為“圓心”，向周邊領(lǐng)域輻射。如進(jìn)軍影視業(yè)：2010年鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)旗下的江蘇文藝出版社與南京傳奇影業(yè)有限公司共同出資6 000萬元，組建鳳凰傳奇影業(yè)有限公司，出版社在與作者簽下小說版權(quán)的同時簽訂影視改編權(quán)，形成了紙書出版加影視劇改編的模式，文藝出版社的暢銷小說《裸婚時代》等多部作品先后改編成影視作品，實現(xiàn)了一次版權(quán)的多次盈利。如進(jìn)軍拍賣業(yè)：將原有的江蘇鳳凰美術(shù)出版社在藝術(shù)出版方面優(yōu)勢發(fā)揮到極致，藝術(shù)作品既可圖片結(jié)集出版，又可單獨拍賣。集團(tuán)旗下的江蘇鳳凰拍賣有限公司目前主要經(jīng)營中國近現(xiàn)代及當(dāng)代書畫藝術(shù)的作品拍賣，同時涉及古籍善本、油畫雕塑、翡翠玉石、紫砂陶藝等。

鳳凰集團(tuán)進(jìn)軍地產(chǎn)板塊，也與其核心的文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了有機結(jié)合。鳳凰集團(tuán)在全國第一個提出“文化消費綜合體”概念，在有條件的城市建造了集讀書、賣書、賞藝、表演、休閑、娛樂等為一體的文化MALL，除了提供喝茶喝咖啡等休閑娛樂，還舉辦品書鑒書會、文化沙龍、各類講座等文化活動，將圖書銷售這一附加值很低的商品與其他商品共同打包推向消費者，同時打通了各個分散的文化市場，產(chǎn)生集聚效應(yīng)。

在出版業(yè)整體利潤下滑的困境中，鳳凰集團(tuán)之所以能逆勢而上，可以說是“同心多圓”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成果。但如果從鳳凰集團(tuán)的年度報告來看，在多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)中，最盈利的仍然是地產(chǎn)和物流、軟件開發(fā)、教育培訓(xùn)等其他行業(yè)，傳統(tǒng)的圖書出版發(fā)行業(yè)的利潤率確實較低。然而圖書等文化產(chǎn)品具有雙重屬性，我們不能簡單地用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量，如何實現(xiàn)核心文化產(chǎn)品的增值，是擺在鳳凰出版集團(tuán)及所有文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)者面前的難題。

二、SMG(Shanghai Media Group)

上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司(英文統(tǒng)稱Shanghai Media Group，簡稱“SMG”)是中國目前產(chǎn)業(yè)門類最多、產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大的省級廣電媒體及綜合文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，連續(xù)多年名列中國“文化企業(yè)30強”。體制的改革與政策的開放為SMG提供了發(fā)展機遇，SMG曾歷經(jīng)多次調(diào)整，如今的SMG是2014年3月原上海文化廣播影視集團(tuán)和上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司整合而成，旗下有13個廣播頻率、15個電視頻道、15個數(shù)字付費電視頻道、8種報刊，同時擁有風(fēng)行網(wǎng)、看看新聞網(wǎng)2個互聯(lián)網(wǎng)平臺、百視通和東方明珠2個新媒體業(yè)務(wù)上市公司，還涉足現(xiàn)場演藝、文化旅游以及電視購物、版權(quán)銷售、文化投資等領(lǐng)域*SMG官網(wǎng),http://www.smg.cn/review/201406/0163874.shtml.，成為國內(nèi)傳媒“巨無霸”。

回顧SMG的發(fā)展歷程，它是廣電行業(yè)實施“制播分離”改革的領(lǐng)跑者。2009年7月16日，原國家廣電總局發(fā)文《關(guān)于推進(jìn)廣播電視“制播分離”改革(修改稿)》，打破了電臺、電視臺原有的自制自播的模式，8月底又下發(fā)了《關(guān)于認(rèn)真做好廣播電視制播分離改革的意見》,要求“采用‘先臺內(nèi)、后社會’的辦法”組建節(jié)目制作公司，“鼓勵節(jié)目制作公司聯(lián)合、兼并、重組，實現(xiàn)規(guī)模化、跨區(qū)域發(fā)展”。當(dāng)年8月19日，原上海文廣新聞傳媒集團(tuán)改革方案獲得總局批復(fù)，在全國率先實施“制播分離”，撤銷上海文廣新聞傳媒集團(tuán)，上海廣播電視臺和由電視臺出資控股的上海東方傳媒集團(tuán)有限公司同時掛牌。SMG充分利用政策的支持，旗下東方衛(wèi)視覆蓋范圍從國內(nèi)延伸至日本、美國、澳大利亞、澳門等國家和地區(qū)，服務(wù)8億觀眾。在跨區(qū)域合作方面，第一財經(jīng)頻道與寧夏電視臺合辦寧夏衛(wèi)視，“借殼上星”，制作的節(jié)目通過衛(wèi)星電視覆蓋全國，星尚傳媒與新疆衛(wèi)視等各大衛(wèi)視開展合作，將節(jié)目輸送到全國。

SMG的新媒體業(yè)務(wù)尤其值得關(guān)注。一方面，SMG是全國為數(shù)不多的擁有原廣電總局頒發(fā)的IPTV牌照、互聯(lián)網(wǎng)電視牌照、手機視聽牌照的廣電媒體，并積極與社會資本合作，與多家新媒體產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴共同開展新媒體運營業(yè)務(wù)，作為先驅(qū)者積累了許多寶貴經(jīng)驗，但另一方面，它在發(fā)展新媒體業(yè)務(wù)進(jìn)程中遭遇的種種問題也率先暴露出來。

SMG于2005年獲得廣電總局頒發(fā)的第一批以電視機+機頂盒+IP網(wǎng)絡(luò)的IPTV運營牌照和第一張手機流媒體電視全國集成運營牌照。前者由百視通公司負(fù)責(zé)運營，后者由東方龍公司負(fù)責(zé)運營。百視通公司先后與中國電信、中國網(wǎng)通(現(xiàn)新聯(lián)通)簽訂了IP電視合作協(xié)議，在哈爾濱、上海、遼寧等地率先開展IPTV運營，為用戶提供區(qū)別于有線數(shù)字電視大眾化服務(wù)的個性化點播服務(wù)，還專門成立了數(shù)據(jù)挖掘部門，研究用戶的收視規(guī)律和點播習(xí)慣，為節(jié)目優(yōu)化提供決策，試點地區(qū)的用戶規(guī)模迅速提升。然而，其他地區(qū)的IPTV業(yè)務(wù)推廣卻阻礙重重。由于廣電總局與工信部按行政系統(tǒng)分配資源，造成了文化市場的條塊分割，各地的有線電視網(wǎng)和ADSL各行其道，SMG的IPTV進(jìn)入各地，基本是通過當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)運營商接入ADSL，繞過了當(dāng)?shù)貜V電的有線電視網(wǎng)，觸動了地方廣電的利益，遭到各地抵觸。盡管國務(wù)院辦公廳從2008年起就多次出臺文件，大力推行“三網(wǎng)融合”，但在廣電總局與工信部的博弈中，各地廣電開始力推自己的數(shù)字電視機頂盒業(yè)務(wù)，與網(wǎng)絡(luò)運營商的IPTV呈針鋒相對之勢，百視通在新市場開拓上舉步維艱。

2009年，SMG旗下的新媒體部門開展業(yè)務(wù)整合，百視通與負(fù)責(zé)手機電視業(yè)務(wù)的東方龍以及專注于互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)的東方寬頻三家公司合并為百視通新媒體公司，開始了電視、電腦、手機“三屏融合”的實踐，先后嘗試NBA賽事“三屏”同步轉(zhuǎn)播、上海世博會視頻節(jié)目的“三屏”同步轉(zhuǎn)播等。2010年，SMG再獲政策優(yōu)待，獲得廣電總局頒發(fā)的第一批互聯(lián)網(wǎng)電視牌照和3G手機視聽牌照。

SMG從一個單純的播出機構(gòu)成長為一個集廣播、電視、報刊、網(wǎng)絡(luò)為一體的、融合多種媒體業(yè)務(wù)和文化產(chǎn)業(yè)形態(tài)的大型傳媒集團(tuán)，雖然可以將其定義為市場化運作的成功典范，但仍然不能忽視其發(fā)展歷程中行政力量干預(yù)的巨大作用以及政府在資源配置上居于主導(dǎo)地位給SMG帶來的優(yōu)勢。例如總局在各類牌照發(fā)放上的“先央企后民企”的政策，盡管是基于視聽節(jié)目規(guī)范等理由，但有損市場的自由競爭原則，不利于文化企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，IPTV的受阻也表明，文化市場開放程度不夠，體制性、行業(yè)性壁壘突出，給文化企業(yè)發(fā)展帶來制約。

三、華誼兄弟傳媒集團(tuán)

我國計劃經(jīng)濟的電影生產(chǎn)與發(fā)行體制一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代中后期。1984年10月，中共中央發(fā)布了關(guān)于全面開展城市經(jīng)濟體制改革的決定，電影業(yè)被視為企業(yè)性質(zhì)，獨立核算，自負(fù)盈虧，通過銀行貸款自籌資金，實現(xiàn)生產(chǎn)利潤，并交納大小十余項稅[2]。2001年頒布并于次年實施的新的《電影管理條例》，標(biāo)志著電影從計劃經(jīng)濟進(jìn)入市場經(jīng)濟時代。民營企業(yè)華誼兄弟傳媒集團(tuán)的前身是創(chuàng)辦于1994年的華誼公司，從經(jīng)營廣告起家，得益于政策的開放。1998年華誼兄弟投資馮小剛的《沒完沒了》和姜文的《鬼子來了》，初步進(jìn)軍電影市場，2004年創(chuàng)立浙江華誼兄弟影視文化公司，2009年成為國內(nèi)首家上市的民營文化公司。

在經(jīng)營上，華誼兄弟構(gòu)建了一條較完善的影視生產(chǎn)制作產(chǎn)業(yè)鏈，從電影電視劇制作發(fā)行，到電影院線，到廣告經(jīng)營，到藝人經(jīng)紀(jì)及相關(guān)服務(wù)，再到音樂、時尚公關(guān)等領(lǐng)域，并通過知名導(dǎo)演、藝人持有公司股份的方式，聚集了馮小剛、張紀(jì)中等一批知名導(dǎo)演以及黃曉明、李冰冰等一批知名演員。華誼兄弟還與互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將觸角延伸到電腦游戲、手機游戲等領(lǐng)域，并與原有影視產(chǎn)業(yè)形成良性互動。作為掌趣科技的第二大股東，華誼兄弟的知名電影《狄仁杰之通天帝國》等多部電影，都由掌趣改編為游戲，在公映后立即上市，充分發(fā)揮了華誼兄弟在內(nèi)容生產(chǎn)方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)了版權(quán)的多次開發(fā)盈利。

一方面，華誼兄弟的成長得益于電影管理體制的改革和文化市場的開放，華誼兄弟通過完善產(chǎn)業(yè)鏈，整合相關(guān)資源，拉開了與國內(nèi)同行的差距，但另一方面，華誼的發(fā)展模式主要依靠“自產(chǎn)自銷”，從某種程度上來說，這是中國影視娛樂行業(yè)發(fā)展缺乏高質(zhì)量的專業(yè)分工的體現(xiàn)。因此，如何進(jìn)一步擴大市場的開放程度，讓市場充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置的作用，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，培育新型市場主體，是業(yè)界需要反思的問題。

四、西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)

西安曲江文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是由西安曲江新區(qū)管委會投資設(shè)立的國有獨資有限公司，連續(xù)多年獲評“文化企業(yè)30強”。2003年，“曲江旅游度假區(qū)”更名為“曲江新區(qū)”時，僅有唐大雁塔、秦二世陵等幾個旅游景點，在市政府的主導(dǎo)下，新區(qū)管委會投資設(shè)立的西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)制定了新區(qū)整體開發(fā)規(guī)劃，隨后5年以數(shù)十億元的投資規(guī)模建立起了大雁塔、大唐芙蓉園、海洋世界、大唐不夜城等項目，繼而通過筑巢引鳳的模式吸引大量商業(yè)投資，形成了集聚效應(yīng)，在加快城市建設(shè)的同時極大地推動了文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在政府主導(dǎo)下，曲江集團(tuán)通過整合、兼并和資源重組，從2004年注冊資本為6 000萬發(fā)展到2009年注冊資本達(dá)42億，公司旗下子公司包括西安曲江影視投資有限公司、西安曲江文化演出有限公司、西安曲江出版?zhèn)髅酵顿Y控股有限公司、西安曲江國際會展(集團(tuán))有限公司、西安秦腔劇院有限責(zé)任公司等，憑借產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，通過規(guī)?；\作，將曲江新區(qū)迅速打造成文化產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，形成了旅游、演藝、影視、會展、出版五大門類的產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

這種被稱作“曲江模式”的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，是依靠政府強有力的推動，通過大資本運作、大項目帶動來實現(xiàn)的。曲江集團(tuán)能迅速成長為文化企業(yè)“巨無霸”，發(fā)展歷程中帶著濃厚的中國特色，同時也引發(fā)了很多值得關(guān)注的議題。不可否認(rèn)的是，這是培育骨干文化企業(yè)、振興文化產(chǎn)業(yè)的快速有效的途徑，但從某種程度上來說，對文化市場體系建設(shè)卻是種傷害：政府在資源配置上居于主導(dǎo)地位，對于微觀主體存在管辦不分現(xiàn)象，削弱了文化市場的開放性與公平性，國企背景的曲江集團(tuán)在當(dāng)?shù)匚幕袌鲋袔缀跆幱趬艛嗟匚?，其他企業(yè)無法與之抗衡與競爭，抑制了市場主體的健康發(fā)展。如何推進(jìn)統(tǒng)一市場的建立，促進(jìn)文化資源的自由流動，是解析“曲江模式”不可回避的話題。

五、萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

十六大以來，文化體制改革的深入和文化產(chǎn)業(yè)政策的完善解放了文化生產(chǎn)力，經(jīng)營地產(chǎn)出身的萬達(dá)集團(tuán)，抓住了政策向民企開放的機遇，全面進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)。

成立于2012年底的北京萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，注冊資本50億元，2013年收入255億元，已進(jìn)入電影院線、影視制作、影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區(qū)等多個行業(yè)。截至目前，共擁有1247塊電影屏幕、89家量販KTV*萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)，http://www.wanda.cn/about/group/.，是中國目前最大的文化企業(yè)。集團(tuán)旗下包括中國萬達(dá)院線、美國AMC影院公司、萬達(dá)影視傳媒公司、萬達(dá)德貢舞臺演藝公司、萬達(dá)電影科技娛樂公司、大型主題公園公司、萬達(dá)美術(shù)館、量販KTV以及《大眾電影》等雜志。從地產(chǎn)起家的萬達(dá)，起初只是為了用文化娛樂項目吸引商業(yè)地產(chǎn)的客流才建立起自己的電影院線，而初嘗甜頭的萬達(dá)則確立以文化產(chǎn)業(yè)為發(fā)展重心，采取的是以大投資換取大回報的策略，投資過百億的文化項目不僅在全國遍地開花，更于2012年并購了美國AMC，并有意收購歐洲院線，開始了全球產(chǎn)業(yè)布局。文化旅游項目是萬達(dá)的另一核心戰(zhàn)略。僅2013年萬達(dá)就在桂林、合肥、無錫、南昌、哈爾濱投資文化旅游城項目，并提出總投資超過400億的無錫旅游城項目，要與上海迪斯尼一較高下。

但在萬達(dá)轟轟烈烈的“大躍進(jìn)”的背后，可以看到它是以文化項目帶動地產(chǎn)的“文化地產(chǎn)”模式。然而無論是院線還是旅游城，萬達(dá)都僅擁有硬件而缺乏文化內(nèi)核，而萬達(dá)企業(yè)高層也已經(jīng)意識到文化內(nèi)容建設(shè)不足這一問題，2013年萬達(dá)集團(tuán)總投資500億建設(shè)青島東方影都影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)，打造全球最大的影視產(chǎn)業(yè)項目，不難看出萬達(dá)力求轉(zhuǎn)型、涉足影視圈的決心。從萬達(dá)的發(fā)展?fàn)顩r來看，如何充分開展市場競爭，避免行政力量干預(yù)下的文化“巨無霸”搶占市場，推動社會資本逐步進(jìn)入文化生產(chǎn)的核心領(lǐng)域，打造具有全球競爭力的文化企業(yè)和品牌，還有很長的路要走。

[1] 李長青.產(chǎn)業(yè)布局及投資成效對出版集團(tuán)的影響——以江蘇鳳凰出版集團(tuán)為例[J].出版參考,2013(22)：8-9.

[2] 唐榕.改革開放30年中國電影體制改革研究[J].現(xiàn)代傳播(中國傳媒大學(xué)學(xué)報)，2009(2)：5-9.

責(zé)任編輯：孫義清

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1007-8444(2014)06-0824-04

2014-09-29

王翎子(1982-)，講師，博士研究生，主要從事社會轉(zhuǎn)型與出版發(fā)展研究。