IT項(xiàng)目是復(fù)雜的，沒有完善的文檔記錄，后續(xù)工作根本沒法高效的繼續(xù)。該項(xiàng)目問題較多，除去原項(xiàng)目經(jīng)理小張，新任項(xiàng)目經(jīng)理小李，部門經(jīng)理劉總的工作出現(xiàn)問題外，該公司的項(xiàng)目管理制度和流程也有重大缺陷。

每個(gè)人都難辭其咎

原項(xiàng)目經(jīng)理小張的項(xiàng)目管理較為糟糕。項(xiàng)目管理文檔缺乏，對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作監(jiān)督考核不到位，向上級(jí)反映情況時(shí)較為草率，項(xiàng)目在未完成的情況下調(diào)任其他項(xiàng)目時(shí)，不顧及繼任者可能遇到的巨大問題而提供建議報(bào)告等問題，反映出小張還不是一名合格的負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目經(jīng)理。

新任項(xiàng)目經(jīng)理小李經(jīng)驗(yàn)不足，也存在很多的問題，集中體現(xiàn)在如下方面：輕易接受上級(jí)關(guān)于項(xiàng)目的介紹，不做細(xì)致的調(diào)查了解；急于求成，大致獲取項(xiàng)目狀況便著手制訂計(jì)劃；由于工作問題產(chǎn)生情緒；計(jì)劃中忽略模塊之間的耦合性。

不過小李對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度是值得肯定的，而且，雖然由于接受了不準(zhǔn)確的信息而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)和實(shí)際的巨大偏差導(dǎo)致自己計(jì)劃失策引起了較大的情緒，但是還是堅(jiān)持了“先解決問題，后追究原因”的工作原則，難能可貴。

部門經(jīng)理劉總問題較大，難辭其咎。首先，沒有嚴(yán)格要求下屬項(xiàng)目經(jīng)理做好項(xiàng)目文檔管理工作；其次，輕信下屬的工作匯報(bào)，不對(duì)其進(jìn)行校驗(yàn)確認(rèn)；最重要的是，其在所管項(xiàng)目出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)換情況時(shí)，工作嚴(yán)重不到位，組織新舊項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目交接應(yīng)屬于其本職工作，但卻沒有做，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

小李接手項(xiàng)目后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有留下什么文檔，只能通過銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來進(jìn)行工作。

其次，小李接手項(xiàng)目時(shí)，不是和原項(xiàng)目經(jīng)理小張進(jìn)行交接，而是從部門經(jīng)理劉總處獲取資訊?，F(xiàn)在通訊技術(shù)如此發(fā)達(dá)，即使小張已經(jīng)被派往國(guó)外，小李也可以通過電話或者Email與小張進(jìn)行項(xiàng)目交接。

即使項(xiàng)目沒什么文檔，那么部門經(jīng)理劉總可能通過小張的匯報(bào)了解項(xiàng)目的大致情況，但是對(duì)于項(xiàng)目的具體狀況以及存在的問題可能不是很了解，這就需要新任項(xiàng)目經(jīng)理和原項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)足夠的精力做好交接工作。

另外，劉總許諾大部分功能開發(fā)完成，并通過了單元測(cè)試和集成測(cè)試，小李接手后卻發(fā)現(xiàn)這些模塊存在大量的問題。這也是公司關(guān)于單元測(cè)試和集成測(cè)試的管理不到位的表現(xiàn)。

對(duì)于IT項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理的水平和態(tài)度也很大程度上決定了項(xiàng)目的成功和失敗，部門經(jīng)理的決策也對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)重大變故時(shí)能否妥善正確處理有重大影響。因此，由于部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問題，項(xiàng)目失敗也在情理之中。如何做半截項(xiàng)目

“半截”項(xiàng)目和普通項(xiàng)目相比，涉及問題更多，更為嚴(yán)重。

筆者也中途接手一個(gè)對(duì)日大項(xiàng)目的一個(gè)階段子項(xiàng)目，可謂“半截”項(xiàng)目，下面就以此為例，談?wù)劰P者對(duì)于“半截”項(xiàng)目管理的一些體會(huì)。

筆者接手的那個(gè)半截項(xiàng)目主要工作是進(jìn)行UT測(cè)試。 項(xiàng)目極為緊張，工作量巨大，對(duì)方時(shí)間逼得很緊，而很長(zhǎng)一段時(shí)間十幾個(gè)人的項(xiàng)目組工作似乎沒有什么進(jìn)展，公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額。在此情況下，筆者剛結(jié)束另一項(xiàng)目，正好被安排來接手此項(xiàng)目。

很顯然這是一個(gè)苦差使。項(xiàng)目出現(xiàn)了技術(shù)瓶頸，組員筋疲力盡，工作熱情不高，領(lǐng)導(dǎo)不斷施壓，情況比案例更為糟糕。所幸筆者在做另一個(gè)項(xiàng)目時(shí)也曾跟蹤過這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)使用的技術(shù)也有一定的理解。

首先，筆者請(qǐng)示上級(jí)安排和前任管理者進(jìn)行工作交接。筆者擬定了一個(gè)交接談話提綱，內(nèi)容包括當(dāng)前組內(nèi)成員的狀況，包括當(dāng)前每個(gè)功能模塊的單元測(cè)試狀況等等。最終，交接完成，技術(shù)上達(dá)成了共識(shí)，不僅可以把我的理解加入進(jìn)去，而且可以很好的保留現(xiàn)有的一些工作成果，一切都較為明朗了。

其次，筆者設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)易的調(diào)查表格，主要是對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目狀況的認(rèn)識(shí)，還包括收集對(duì)策和建議的內(nèi)容。第二天上午發(fā)給各組員，然后召集大家開會(huì)討論。最后大家都統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，筆者也基本掌握了每個(gè)組員的具體情況。

然后，筆者安排了解最為深入的組員和筆者一起設(shè)計(jì)模版，整理了工作流程。筆者也綜合各個(gè)組員的具體情況和項(xiàng)目工作情況，制訂了詳細(xì)的計(jì)劃，包括加班的具體計(jì)劃。

之后，各個(gè)組員根據(jù)制訂的工作計(jì)劃，按照設(shè)計(jì)的模版和工作流程開始緊張的工作，筆者每天根據(jù)檢查表抽查各個(gè)組員的工作成果，并實(shí)際察看每個(gè)組員的測(cè)試工作，發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正，并對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行了微調(diào)。

最后，在對(duì)方規(guī)定的時(shí)間期限之前，項(xiàng)目組順利完成了所有工作。

半截項(xiàng)目不可怕

回顧案例，如果該公司對(duì)項(xiàng)目文檔管理等管理制度制訂很完善，如果前任項(xiàng)目經(jīng)理完整的對(duì)項(xiàng)目的文檔進(jìn)行了管理，并對(duì)成員的工作情況進(jìn)行了考核，如果部門經(jīng)理安排兩任項(xiàng)目經(jīng)理做好了交接工作，如果新任項(xiàng)目經(jīng)理在詳盡的調(diào)查研究，摸清情況后制訂較為完善的計(jì)劃并在適當(dāng)時(shí)予以調(diào)整，并統(tǒng)一組員的認(rèn)識(shí)，同時(shí)制定一套考察組員工作結(jié)果的制度和表格對(duì)工作進(jìn)行確認(rèn)，確保組員正確的做事，另外根據(jù)具體的工作情況，考慮制訂合適的加班計(jì)劃并付諸實(shí)施保證工期，那么這個(gè)“半截”項(xiàng)目就不大可能失敗。

對(duì)于“半截”項(xiàng)目，問題多是自然的。但是，只要接手者具備項(xiàng)目管理的豐富知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，操作正當(dāng)，把能夠控制的因素控制、管理起來，那么只要項(xiàng)目的時(shí)間、成本要求不是不可實(shí)現(xiàn)的，只要項(xiàng)目的變更不是不可控的，那么“半截”項(xiàng)目是不可怕的。關(guān)鍵在于前后兩任項(xiàng)目經(jīng)理如何去做事。（周名）